【正文】 所以，管理者在實施管理時一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點考慮人力資源的成本核算，保證做到合理的人力資源投入和獲得滿意的產(chǎn)出水平。于是一個非常符合“帕金森定律”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。因為怕要少了，工作做不完，為什么會有這種擔(dān)心？因為沒有進行人力資源成本的核算。一項工作任務(wù)下達了，接受任務(wù)的管理者就會同他的上級講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的?！白矫圆亍笔莾和瘋兊挠螒颍乾F(xiàn)實工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。目的是想用這種方法縮短工作時間，提前完成任務(wù)，可是實際上他的目的就達不到，因為在那個工作面上最多只能容納15——20人。作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。 七、人力資源的成本核算策略——合理投入與滿意產(chǎn)出管理者都知道，使用員工要付出成本。晉升激勵這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵方法。員工一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。例如，盡管王進喜是大慶油田的先進工人，但是在整個石油系統(tǒng)，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的。員工做出成績，就會受到每個人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。榮譽激勵每個人都有榮譽感。但是物資激勵應(yīng)該有一個適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說要有一個比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎(chǔ)。如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，員工會有一種虛無縹緲的感覺。目標(biāo)激勵每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。讓員工個人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動員工的內(nèi)在潛力?！痹诠芾碇谐Ｒ姷挠幸韵聨追N激勵手段。（二）激勵的方法管理者在使用激勵方法時，要根據(jù)積極性的運動規(guī)律來調(diào)動員工的積極性。同時他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們愿意想方設(shè)法去尋找更加有效的工作方式來完成任務(wù)。主動階段不需要管理者們監(jiān)督，能自覺地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等。員工的努力程度比前兩個等級都有較大的進展。員工們普遍具有較強的責(zé)任心。如果一個單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會出現(xiàn)問題。他們能夠充分利用工作時間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多。出力階段有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。這實際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。員工的積極性基本可以分為四個階段。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。成千上萬個企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)們都發(fā)現(xiàn)，只有將本單位的員工緊緊團結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識、能力、技術(shù)為本單位的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是惟一的發(fā)展出路。今天，科技使生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡單。這些都需要單位給予激勵。由于競爭日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能。一個私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國旗儀式，這不單純是個儀式，而是通過升國旗的活動強化了員工的愛國主義精神，培訓(xùn)了員工的團隊意識，同時也使許多顧客看到了他們的追求和信念。紅星集團員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點一滴的事情上。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。“共存亡”三個字似乎有點兒危言聳聽，但仔細(xì)想一想，在激烈的競爭中，如沒有這樣的緊迫感、危機感行嗎？沒有這種意識，一個企業(yè)就會被另一個企業(yè)吃掉，個人就會被企業(yè)淘汰。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。這是日本松下幸之助的一句名言。六． 員工激勵策略——精神與物質(zhì)鼓勵并舉“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。數(shù)種方法確實無效的“關(guān)鍵”人物，管理者可以選出一個嚴(yán)肅處理，絕不手軟。在處理“關(guān)鍵”人物時，管理者要穩(wěn)得住，必要時有意無意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對影響他們是極其有用的。這種業(yè)務(wù)能力不一定指管理者必須會干某種業(yè)務(wù)工作，而是管理者了解情況，別人蒙不了管理者，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領(lǐng)導(dǎo)看管理者是怎樣的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從管理者。因為他知道管理者拿他沒辦法，所以他才會這樣做，這時候管理者可以采用以下方法：一是同上級有關(guān)部門聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來；三是將其調(diào)到干擾小的部門工作。因為這種人留下來絕對是害群之馬。這時候，管理者就不必為他花費更多的時間了。有時也會出現(xiàn)管理者做了許多工作但他根本就沒把管理者當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，管理者不要放棄努力，還是真心誠意地對待他。這以后，管理者可以從其他方面與他接觸，與他交流。而管理者這時對他要鼓勵，在部門會議上表揚他的長處和業(yè)務(wù)成績。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。對這樣的員工，采取正式談話效果不一定好。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。首先，在單位的全體員工會議上強調(diào)加強管理，強調(diào)規(guī)章制度，強調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識到我行我素是不符合管理要求的。但是當(dāng)這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔細(xì)分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。個體與單位的沖突往往發(fā)生在個體的利益和需求受到來自單位規(guī)章制度的限制或影響，個體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。這種認(rèn)識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。現(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。對于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應(yīng)該對其要達到的中長期目標(biāo)及早進行預(yù)培訓(xùn)。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機器。如果你找了一個蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。（五）培訓(xùn)規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機會去訓(xùn)練一個人，沒有第二次機會。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時單位的實際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。臨時提升有時出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔(dān)任這個職務(wù)。設(shè)立“副職”在上一級崗位設(shè)立一個虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。（四）在職培訓(xùn)的方法講課由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認(rèn)識水平，增加對各種問題的認(rèn)識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗。要想制訂培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。什么是重要的培訓(xùn)。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而要實施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓(xùn)。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點培訓(xùn)那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒時間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。這種培訓(xùn)浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。僅強調(diào)培訓(xùn)計劃，不強調(diào)培訓(xùn)效果實施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。然而在實際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。（二）培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說不成功。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。而經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識，對單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。提高員工的技術(shù)能力和知識水平許多單位由于長期進行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的提高自我意識水平通過培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識到自己是在一個集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團和單位負(fù)責(zé)。從另一方面講，由于經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應(yīng)社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會 “企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個方法問題。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機會。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計劃和發(fā)展規(guī)劃。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進行分析。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用：作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻?？己恕⒃u估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個單位的特性?？己司褪菫榱藢崿F(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。 我國人力資源現(xiàn)狀分析及開發(fā)與管理策略研究（七） 博銳管理沙龍 ，2001年11月30日，作者：王志棠，編輯： 三、考核、獎懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎和重罰并舉 考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。激勵性