【正文】 例如，培養(yǎng)營(yíng)銷人員，不要讓他直接打客戶的拜訪電話，如果直接讓他打客戶的拜訪電話，可能客戶再也不來了，即使換了其他優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，這個(gè)客戶也無法挽回。所以，領(lǐng)導(dǎo)在做教練的時(shí)候要當(dāng)嚴(yán)師，嚴(yán)格要求自己的部下。如佛教里所說的當(dāng)頭棒喝，嚴(yán)格的老師是最受歡迎的老師，嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)是最被認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)。很多教練也是這樣，一個(gè)運(yùn)動(dòng)員在訓(xùn)練過程中，往往不理解教練的嚴(yán)格要求，但是有一天他真正成為一流運(yùn)動(dòng)員時(shí)，他最感謝的那個(gè)人就是他的嚴(yán)酷的教練。為什么？母性對(duì)孩子也是愛，父性也是愛，但典型的母性是慈愛，典型的父性是嚴(yán)愛。但有一部分崗位，是父親的性格，例如教練、領(lǐng)導(dǎo)人，更多的是一種父親的性格表現(xiàn)。如果把職業(yè)分為母性和父性，有些職業(yè)是母親的性格，沒有母親的性格是做不了的。傳授預(yù)熱之后，員工積極性被激活，然后就開始訓(xùn)練。所以預(yù)熱很重要，預(yù)熱讓小孩感興趣，就想學(xué)。于是，老師就開始表揚(yáng)學(xué)生天賦很好，沒有大量的練習(xí)，但是進(jìn)步很快。好不容易開始練指法了，但每次放學(xué)，老師都告訴他們，不準(zhǔn)許回家練琴。小孩的天性是越不準(zhǔn)動(dòng)，越想動(dòng)，這就很好地提起了小孩的興趣。相反這位老師會(huì)讓新來的孩子聽那些大孩子拉小提琴，調(diào)足他們的胃口。這種方法原本也沒有什么錯(cuò)，但畢竟是小孩子，高強(qiáng)度的練習(xí)，會(huì)讓他們產(chǎn)生逆反心理，積極性消失了，學(xué)習(xí)小提琴就成為一件痛苦的事情。為什么？這位老師成功的秘密在于她懂得預(yù)熱。很多的時(shí)候，教練往往是把技術(shù)教會(huì)了，卻把積極性教沒了，好的教練不一定技術(shù)最好，但一定是會(huì)預(yù)熱的。新兵入伍，首先進(jìn)行軍隊(duì)及連隊(duì)的光榮歷史教育，先進(jìn)人物的光榮事跡教育，引導(dǎo)新戰(zhàn)士，他們就會(huì)產(chǎn)生一種光榮感。人也是這樣，在接受培訓(xùn)之前，必須進(jìn)行預(yù)熱。第十講 帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力（下）預(yù)熱傳授模擬校正習(xí)慣創(chuàng)新預(yù)熱新員工進(jìn)入企業(yè)，馬上就進(jìn)行培訓(xùn)，效果可能并不好，因?yàn)樾聠T工還沒有做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備。當(dāng)然通過后天訓(xùn)練也可以達(dá)到要求，但是企業(yè)付出的太多。選擇一線服務(wù)人員，一個(gè)重要的素質(zhì)是他的親和力。如果選人存在問題，要靠訓(xùn)練去解決問題，就已經(jīng)晚了。不適當(dāng)?shù)剡x擇了運(yùn)動(dòng)員，沒有選擇有潛力的運(yùn)動(dòng)員訓(xùn)練，就等于園丁選擇了不優(yōu)良的種子，任憑園丁流汗、流淚，甚至流血都不能把種子培養(yǎng)成一個(gè)好苗子。圖71 現(xiàn)在企業(yè)七步教練法示意圖選擇選擇不是訓(xùn)練，選人遠(yuǎn)比訓(xùn)練更重要。這是一個(gè)循序漸進(jìn)的流程，如果這個(gè)流程反了或錯(cuò)位了，就是一個(gè)非專業(yè)的培訓(xùn)。教練法是將一般規(guī)律與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，培養(yǎng)實(shí)際操作能力的方法。【自檢61】請(qǐng)你判斷以下說法是否正確。如果特別能說，誰從他身邊走過，他都要聊上半個(gè)小時(shí)，那還怎么做研發(fā)。自知長(zhǎng)得丑一點(diǎn)，他不愛跳槽，又是后臺(tái)人員，不影響工作。某公司曾經(jīng)招聘過一個(gè)軟件設(shè)計(jì)工程師，人力資源經(jīng)理說這個(gè)人什么都好，就是長(zhǎng)得丑一點(diǎn)。4．專注力專注力是研發(fā)人員最重要的素質(zhì)，長(zhǎng)時(shí)間的專注于某一事物，才能研發(fā)出新東西。所以，你的下屬思辨力太高，其結(jié)果只能是動(dòng)口不動(dòng)手。不是這樣，員工的思辨力太好，就是一個(gè)打敗仗的軍隊(duì)。很多企業(yè)中往往存在操作力和思辨力弄反的現(xiàn)象，是領(lǐng)導(dǎo)干實(shí)事，員工發(fā)議論。3．操作力操作力是具體執(zhí)行的能力，它是操作人員或者是作業(yè)人員的第一能力?！变N售人員：“我們領(lǐng)導(dǎo)你表面上看來是這樣，其實(shí)他是個(gè)熱心人，他對(duì)客戶很誠(chéng)實(shí)，很熱情，只是你沒有深入了解他?？蛻簦骸斑@個(gè)產(chǎn)品，價(jià)格太高??！”銷售人員會(huì)響應(yīng)客戶說：“這個(gè)價(jià)格確實(shí)比同類產(chǎn)品高了一點(diǎn)，但是你看呀，這個(gè)性價(jià)比會(huì)有不同，你看使用壽命比那種價(jià)格低的長(zhǎng)兩年，該產(chǎn)品雖然看起來價(jià)格高，但計(jì)算下來價(jià)格不高?！本瓦@樣，銷售人員和客戶打成一片了，但最后卻沒成交?！笨蛻簦骸澳銈冾I(lǐng)導(dǎo)很不像話，挺冷漠的，對(duì)客戶不熱情。客戶：“你這個(gè)產(chǎn)品不怎么著啊，你看這個(gè)產(chǎn)品價(jià)格也太貴了。感召力和親和力不同，親和力有的時(shí)候是被動(dòng)的，就是大家很喜歡這個(gè)人，但這個(gè)人不能影響別人。凝聚員工，往往是二把手所具有的最重要的素質(zhì)，一把手定出方向，然后副手帶著大家，萬眾一心，為同一個(gè)目標(biāo)努力。郭士納被稱為只有智商沒有情商的人，比爾1．思辨力思辨力是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人賴以生存的最基本的能力，必須是5分。不完美的個(gè)人，卻可以構(gòu)成完美的團(tuán)隊(duì)。如圖63所示：圖63 團(tuán)隊(duì)的素能模型【圖解】研究發(fā)現(xiàn)，人無完人。要獲得快速成長(zhǎng)，一定是不同的東西產(chǎn)生裂變的結(jié)果。如果講愿景和理想，一個(gè)共產(chǎn)主義激勵(lì)了多少人？所以要向政黨學(xué)習(xí)。企業(yè)家學(xué)管理，不要只看管理的書，功夫在管理之外。例如，宏基電腦的創(chuàng)始人施振榮受到快餐店的顧客自由點(diǎn)餐，組合成自己喜愛的套餐的消費(fèi)方式的啟發(fā)，想到賣電腦為什么不可以這么賣？于是將快餐店的銷售方式引入了電腦行業(yè)，在臺(tái)灣獲得了巨大的成功。例如，三星集團(tuán)就是這樣，在希丁克走了之后，專門研究了希丁克的教練技術(shù)，用于改善企業(yè)管理，改善企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，向足球隊(duì)學(xué)習(xí)，等于向師祖學(xué)習(xí)。所以這兩個(gè)行業(yè)的訓(xùn)練最值得企業(yè)學(xué)習(xí)。戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的，訓(xùn)練不好，也許立刻就會(huì)付出生命的代價(jià)，沒有第二次機(jī)會(huì)。知識(shí)的邊緣雜交企業(yè)要向競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)學(xué)習(xí)。其實(shí)，中國(guó)缺的不是好的運(yùn)動(dòng)員，改變中國(guó)體育的落后局面不是培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員，首先應(yīng)該是培養(yǎng)教練，沒有好的教練不會(huì)有好的運(yùn)動(dòng)員。職業(yè)隊(duì)就是由職業(yè)教練練成的。希丁克通過競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析、體力及耐力分析、心理素質(zhì)分析、戰(zhàn)術(shù)分析結(jié)合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，再創(chuàng)造一個(gè)業(yè)績(jī)，職業(yè)隊(duì)就是這樣練成的。例如，他們剪輯了某隊(duì)員20次比賽的情況，這個(gè)人有時(shí)候體力極佳，有時(shí)候體力狀態(tài)極差，原因在哪里？他只要前面進(jìn)了球，踢到終場(chǎng)都沒有問題，但是前面一旦輸了球，下半場(chǎng)他都踢不了。通常攝像人員很少被作為教練組的核心成員，希丁克為什么把攝像人員作為核心人員？因?yàn)樗岢鲎鲬?zhàn)方案的時(shí)候，攝像人員給他提供了最細(xì)致、最準(zhǔn)確的參考，有的時(shí)候否定希丁克的意見。所以希丁克的上場(chǎng)和下場(chǎng)指揮得非?？茖W(xué)。所以他提出進(jìn)行恢復(fù)的訓(xùn)練，在最短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)體力，以適應(yīng)賽會(huì)制比賽的需要。其次是進(jìn)行恢復(fù)訓(xùn)練。不管你是誰，資格有多老，沖刺的次數(shù)最少，就排在后面。當(dāng)初韓國(guó)隊(duì)和中國(guó)隊(duì)一樣，大部分球員20米沖刺都在70次以下，怎么辦？原來韓國(guó)隊(duì)非常講老資格，老球員踢球的時(shí)候，新球員要給他讓路，本來自己射門是最好的了，但老球員在旁邊，新球員就要傳給他，然而老球員的體力又不好。比賽能否獲勝，技術(shù)決定一半，體力、意志、心理素質(zhì)決定另一半。希丁克有一個(gè)執(zhí)教團(tuán)隊(duì)。澳大利亞隊(duì)此次是32年來首次進(jìn)入世界杯賽決賽圈。案例：職業(yè)隊(duì)伍是怎樣煉成的希丁克的執(zhí)教分析專業(yè)化的訓(xùn)練自然會(huì)造就專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。我國(guó)古代的兵法中也有這樣的理論：兵勝于朝廷。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后是人的競(jìng)爭(zhēng)和“制造”人的競(jìng)爭(zhēng)。杰克所以IBM成為偉大的公司；GE也是這樣，它的克勞頓學(xué)院，每年要培養(yǎng)5000個(gè)世界各地的領(lǐng)導(dǎo)人。世界上最優(yōu)秀的公司都具有最優(yōu)秀的造血功能。3．造血培訓(xùn)乃是企業(yè)的造血功能，世界上一流的公司，都有一流的造血功能。一家能夠主動(dòng)淘汰人的企業(yè)，就是有生命力的企業(yè)。所以，一家企業(yè)剛剛建立的時(shí)候，甚至在大變革時(shí)期（做手術(shù)的時(shí)候），要大量地從外面吸收優(yōu)秀的人才，這個(gè)時(shí)候以外部的選拔、選聘為主。制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法1．選拔和選聘制造專業(yè)團(tuán)隊(duì)的方法是什么？甄選、培訓(xùn)、淘汰。3．領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定產(chǎn)品和服務(wù)的水平是什么領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)呢？是領(lǐng)導(dǎo)人。專業(yè)成就了卓越，它制造了產(chǎn)品，制造了人。所以要贏得競(jìng)爭(zhēng)，一定要有好的產(chǎn)品和好的服務(wù)，這兩樣?xùn)|西才是最重要的。1．企業(yè)靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng)既然是競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)有輸贏，那么靠什么才能贏得競(jìng)爭(zhēng)呢？其實(shí)所有的競(jìng)爭(zhēng)不過是產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)和服務(wù)組合的產(chǎn)物。E時(shí)代的層級(jí)化激勵(lì)您目前存在的問題您的改進(jìn)措施無形激勵(lì)有形化單一激勵(lì)復(fù)合化少數(shù)激勵(lì)普惠式【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第八講 帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力（上）戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道案例：職業(yè)隊(duì)伍是怎樣煉成的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的素能模型戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道圖61 戰(zhàn)場(chǎng)之外的必勝之道示意圖企業(yè)市場(chǎng)地位的決定因素只要企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，就意味著向別人宣戰(zhàn)。真正好的管理抓住了人性的根本，簡(jiǎn)單、有效的管理就是最好的管理。結(jié)果發(fā)現(xiàn)捐款的人還是少的，但是準(zhǔn)時(shí)上班的人就多了?，F(xiàn)在有一個(gè)更好的解決辦法，既能減少員工遲到的次數(shù)，又能讓大家都感到很愉快。這種激勵(lì)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)得更快，讓它的內(nèi)在的動(dòng)力進(jìn)一步煥發(fā)出來，這時(shí)會(huì)有一些意想不到的收獲。大多數(shù)人都被激勵(lì)了，就不會(huì)有人去嫉妒別人。有的人能夠創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)，就給他一個(gè)最佳業(yè)績(jī)獎(jiǎng)；有的人默默無聲的在后臺(tái)做支持，那應(yīng)該是最佳支持獎(jiǎng)；個(gè)別新員工創(chuàng)造出業(yè)績(jī)，叫做新星獎(jiǎng)；老員工沒創(chuàng)造出業(yè)績(jī)，培養(yǎng)出來了新員工，可以設(shè)立伯樂獎(jiǎng)；有的人十年如一日，采購(gòu)一分錢都不貪污，給他回扣他都不要，企業(yè)可以設(shè)立最廉潔獎(jiǎng)。結(jié)果大家都捧著獎(jiǎng)杯，皆大歡喜，因?yàn)樗麄冊(cè)诟髯缘姆较蛏隙嫉玫搅瞬煌募?lì)。對(duì)少數(shù)人激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，那么對(duì)多數(shù)人激勵(lì)，是不是等于沒有激勵(lì)呢？不是，對(duì)多數(shù)人激勵(lì)關(guān)鍵是要看是否有技巧。第二天，這種負(fù)激勵(lì)的效果就反映出來了：“行啊，人家立功了，今天這活兒讓人家干吧！” “我們走了啊，今天下班，你是模范工作者啊，你再模范一會(huì)兒吧。少數(shù)激勵(lì)普惠式過去人們認(rèn)為都受到了獎(jiǎng)勵(lì)，等于沒有獎(jiǎng)勵(lì)，所以一直強(qiáng)調(diào)激勵(lì)少數(shù)人。以上提到的五星級(jí)酒店的案例，就是一種復(fù)合化的激勵(lì)。單一激勵(lì)復(fù)合化僅僅是精神激勵(lì)也是不可行的，一定要有物質(zhì)激勵(lì)作籌碼，形成精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的復(fù)合激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果。他已經(jīng)把工作看成了一種娛樂。于是員工之間就有了競(jìng)賽，這種競(jìng)賽形成之后，員工就覺得工作成了一種娛樂，每天上班都很新奇，我在積分，他在積分，每一天上班都會(huì)有分積出來，他立刻就感到這種正面的反饋，所以比拼就開始了。當(dāng)設(shè)立了這些臺(tái)階之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一星級(jí)員工、二星級(jí)員工、三星級(jí)員工開始競(jìng)爭(zhēng)了。將員工等級(jí)排出來，一共排了九個(gè)臺(tái)階，一星級(jí)員工，二星級(jí)員工，三星級(jí)員工。那為什么不給員工評(píng)星級(jí)呢？過去員工爬的格子很少，普通營(yíng)業(yè)員、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理，就這幾個(gè)格子，有多少人真正能夠走上領(lǐng)導(dǎo)崗位？極少，所以就被別人挖走了。自從實(shí)行“爬格子”的方法后，沒有增加工資，沒有增加獎(jiǎng)金，沒有增加物質(zhì)的吸引，卻幫助一家五星級(jí)酒店改變了人才流失的局面。深圳的一家五星級(jí)酒店因?yàn)槭艿叫戮频旮咝酵趬δ_的影響，人才流失率高達(dá)50%以上。無形激勵(lì)的有形化就是把老板的要求變成員工的需求，激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的意識(shí)。中國(guó)有句俗話說“秀才造反，三年不成”，為什么？中國(guó)封建社會(huì)的科舉制度把知識(shí)分子牢牢控制住，從開始鄉(xiāng)試考秀才、考舉人，到殿試考狀元，把知識(shí)分子吸引到這條路上，他就不會(huì)造反。因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)有著天生的缺陷，所以如何發(fā)揮精神激勵(lì)的作用，成為擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的難題。為什么？因?yàn)榫窦?lì)使得員工為了自我成長(zhǎng)而工作，為了成長(zhǎng)而付出，他得到的最大的回報(bào)是自己的成長(zhǎng)。薪酬激勵(lì)之類的物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)度是有限的，并且很難持久。 廢人：專業(yè)能力差，人際關(guān)系差。 好人：人際關(guān)系好，專業(yè)能力弱；198。圖51 選人矩陣圖【圖解】圖5－1對(duì)人才從專業(yè)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力兩方面進(jìn)行考察，把人分為四種類型：198。最后填到哪里填到這里就更不行了，那等于自我淘汰?！?98?！?98。這一件看似很簡(jiǎn)單的事情，結(jié)果后來員工發(fā)現(xiàn)很難填：198?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 選人矩陣圖選人矩陣是一個(gè)很好的人力資源管理工具。點(diǎn)評(píng)：通過上述分析可以看出，在人力資源的管理上，不能只考慮到人才的激勵(lì)和人才數(shù)量的增加，同時(shí)還應(yīng)該考慮到人才結(jié)構(gòu)化，也就是人才的搭配?！景咐坑袃蓚€(gè)人都很年輕，都是35歲，都是學(xué)電子專業(yè)的，都是血?dú)夥絼偅际羌逼?，都是同一年畢業(yè)，水平都差不多，都是很強(qiáng)勢(shì)的人，他們分到一個(gè)部門，一個(gè)當(dāng)正手，一個(gè)當(dāng)副手，有的時(shí)候副手比正手的脾氣還厲害，還強(qiáng)勢(shì)，結(jié)果當(dāng)然是鬧得不可開交。但是也有很多企業(yè)不講究人員的搭配而造成內(nèi)耗。同樣的食材，一個(gè)高明的烹調(diào)師做出來的飯菜味道就不一樣。對(duì)培養(yǎng)人才、吸引人才有功的人，股東們要有特別獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)總經(jīng)理找不到副總，是有意的，還是無能？找到一個(gè)合格的副總是能力的標(biāo)志，找不到接班人是沒有能力的標(biāo)志，在績(jī)效考核中將要受罰。所以責(zé)任人會(huì)常常與自己的責(zé)任對(duì)象溝通，一旦發(fā)現(xiàn)癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會(huì)，大家一起討論如何挽留，這時(shí)責(zé)任人才能夠把責(zé)任交給董事會(huì)。很多西方企業(yè)中有人才挽留計(jì)劃。但是有時(shí)候一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬元，他帶走的不僅僅是知識(shí)，還有客戶，但是并沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)，根本就沒有把他當(dāng)作資產(chǎn)。病毒為什么可怕？因?yàn)樗膹?fù)制能力強(qiáng)，所以當(dāng)組織能夠復(fù)制的時(shí)候，將無敵于天下。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復(fù)制性。但是有了這種流動(dòng)體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。他變成企業(yè)的老板之后，直接達(dá)到了最終目的。2．核心層面的流動(dòng)核心層面的流動(dòng)包括以下兩個(gè)方面：◆由外圍向核心流動(dòng)例如，很多西方企業(yè)有福利委員會(huì)，薪資委員會(huì)，考核委員會(huì)，這些委員會(huì)的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。為什么？因?yàn)樗呀?jīng)成為復(fù)合型的干部，是未來的領(lǐng)導(dǎo)人。通過輪崗，促進(jìn)了技術(shù)人員和市場(chǎng)人員的互相理解——“原來做市場(chǎng)這么難??！原來做技