【正文】 《戰(zhàn)略管理》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社[8] 韓經(jīng)倫、王承貴著，《現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢探源——對核心能力的系統(tǒng)思考》，南開經(jīng)濟(jì)研究，[9] 李錦魁，《美的空調(diào)市場推廣啟示錄》，《商界》，[10] 《中國統(tǒng)計(jì)年鑒》，1998年版[11] 《中華人民共和國年鑒》，1997年版[12] 《空調(diào)商情》，[13] 《經(jīng)濟(jì)管理》，[14] 《中國經(jīng)濟(jì)信息》，[15] 《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》，, , [16] 《信息家電濤聲拍岸》——《粵港信息日報(bào)》[17] 《維納斯與中國的信息家電》——《粵港信息日報(bào)》[18] 《家電向著“四化”跑》——《粵港信息日報(bào)》36 / 36。參考文獻(xiàn)：[1] Arthur A. Thompson, Jra. III, Strategic Management: concepts and cases Irwin press. [2] Michael E. Porter, Competitive Strategy: Free press[3] and Gary Hamel, The core petence of the Corporation: Harvard Business Review. [4] 邁克爾結(jié)束語制定企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的在于鞏固和建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。鑒于，美的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)達(dá)到73%，因而數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)的獲取，適宜與國外公司合作組建合營企業(yè)，建立技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式吸納和發(fā)展成為美的未來的核心能力。因此，對于企業(yè)現(xiàn)有的關(guān)鍵技術(shù)，美的應(yīng)通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，整合企業(yè)現(xiàn)有資源，開發(fā)新產(chǎn)品，加大科研投入，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，例如設(shè)立跨越部門的靜音項(xiàng)目組、節(jié)能項(xiàng)目組等，實(shí)現(xiàn)不同部門之間市場、科研、管理上的協(xié)調(diào)并進(jìn)，最終培育和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，強(qiáng)化已有的競爭優(yōu)勢。由于，家電產(chǎn)品的數(shù)字化是大勢所趨，可以想見，先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)與成熟的傳統(tǒng)家電開發(fā)技術(shù)及制造工藝的結(jié)合其競爭力將是多么巨大，而擁有這兩種核心能力的企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢又將是多么強(qiáng)大。家電數(shù)字化的實(shí)質(zhì)是通過微電子芯片對各種信息加以數(shù)字化的處理，從而借助數(shù)字化的信息流對電器進(jìn)行全面控制。作為國內(nèi)大型家電企業(yè)之一的美的集團(tuán)長期以來就從事家用電器的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，在未來，它將仍以“創(chuàng)造更完美的生活”為其經(jīng)營理念，繼續(xù)立足家電行業(yè)，更好的滿足消費(fèi)者的需求，不斷美化人們的家庭生活。(三) 第三種戰(zhàn)略選擇的實(shí)施建議第三種戰(zhàn)略選擇，即通過培育、鞏固現(xiàn)有核心能力，吸納、發(fā)展新的核心能力，以獲取企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這樣，美的就做到了，進(jìn)可逐鹿中原，與順德總部、蕪湖公司合圍華中、夾擊華北，退則三分天下有其一，可進(jìn)可退，實(shí)屬萬全之策。對美的而言，華南市場地位領(lǐng)先，華東市場上98年合資建立美的蕪湖公司，當(dāng)年市場地位大幅上升，但要贏得該區(qū)的全面勝利，還要面對春蘭的強(qiáng)大威脅，而華北市場是海爾的傳統(tǒng)市場，以目前美的實(shí)力，資產(chǎn)擴(kuò)張還不能貿(mào)然進(jìn)入該區(qū)，正面進(jìn)攻海爾，甚至不能投資布點(diǎn)于海爾的外圍華中市場，以免過早地被推到市場競爭的前臺(tái)，成為行業(yè)內(nèi)的焦點(diǎn)，陷入群雄的圍攻之中。就目前國內(nèi)空調(diào)市場的形勢而言，華北市場是海爾的傳統(tǒng)市場，其地位牢不可破；華南市場上美的、格力、科龍三雄并立，市場格局穩(wěn)定；華東市場強(qiáng)者林立，爭奪尤為激烈，春蘭、夏普、日立等當(dāng)?shù)仄放普加幸欢▋?yōu)勢，美的98年在該區(qū)表現(xiàn)不錯(cuò)，市場地位持續(xù)上升；華中市場當(dāng)?shù)乜照{(diào)品牌較少，武漢開達(dá)有一夢牌弱勢空調(diào)，因而也是群雄混戰(zhàn)，局勢多變，西南市場，其市場容量不及前四個(gè)市場，但當(dāng)?shù)貎H有一個(gè)長虹空調(diào)，且處于初創(chuàng)期，尚未形成規(guī)模，再者該區(qū)在地理位置上，上通西北，下接華南，中有黃金水道可進(jìn)華中，因而具有重大戰(zhàn)略價(jià)值；東北市場和西北市場，因其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，氣候條件及地理位置決定兩區(qū)域市場不具有重要市場價(jià)值及戰(zhàn)略價(jià)值。因而空調(diào)廠商所在地及周邊市場通常是最為鞏固的，而區(qū)域以外的市場若缺少新的制造廠軸心，則相對薄弱。因此，空調(diào)市場往往具有顯著的區(qū)域性特點(diǎn)，這也正是強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)全國市場的情況下，眾多地方性、區(qū)域性品牌仍得以生存的原因之一。采用這種以制造廠為軸心的擴(kuò)張戰(zhàn)略，有其行業(yè)及市場的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律。其次，大力加強(qiáng)已有的產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢，并且不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，以獲取新的競爭優(yōu)勢，第三，在生產(chǎn)規(guī)模上不刻意追求最大，但要居于行業(yè)前列，以實(shí)現(xiàn)相對低成本，獲得定價(jià)上的靈活性和主動(dòng)權(quán)。三、三種戰(zhàn)略選擇的實(shí)施建議在企業(yè)戰(zhàn)略制定后，戰(zhàn)略管理過程并沒有結(jié)束，戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程，還必須將思維轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，從思維到行動(dòng)的轉(zhuǎn)變過程即是戰(zhàn)略實(shí)施。因此，培育、鞏固已有的核心能力，加強(qiáng)企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢，對美的而言就尤為必要。前面我曾論述過美的采用差異化競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的理由，而核心能力正是差異化競爭優(yōu)勢的源泉，只有在核心能力和核心產(chǎn)品方面擁有優(yōu)勢，美的才能不斷開發(fā)新產(chǎn)品，保持對競爭對手在產(chǎn)品創(chuàng)新方面持續(xù)牢固的差異化競爭優(yōu)勢，最終贏得市場競爭。核心能力是差異化競爭優(yōu)勢的源泉，它使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)行業(yè)，相關(guān)市場的潛力，決定了企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的進(jìn)入模式。第三種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是SO戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)原理的運(yùn)用結(jié)果，要分析其原因，首先要解釋核心能力這一概念。迂回進(jìn)攻，側(cè)面進(jìn)攻戰(zhàn)略的實(shí)施方式，應(yīng)加強(qiáng)在海爾傳統(tǒng)市場以外區(qū)域的市場滲透，做好新市場開發(fā)工作，在其傳統(tǒng)市場上，主要應(yīng)加強(qiáng)銷售渠道及銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，為今后全面進(jìn)攻打下基礎(chǔ)。但考慮到當(dāng)前空調(diào)行業(yè)均衡的市場格局，未曾有占據(jù)絕對優(yōu)勢的市場主導(dǎo)者出現(xiàn)，同時(shí)空調(diào)需求快速增長，而美的近年來市場地位快速上升的現(xiàn)狀，即使美的不具備爭奪市場主導(dǎo)的實(shí)力，美的仍能依靠其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，采用進(jìn)攻戰(zhàn)略，進(jìn)一步提高市場占有率，為將來新的一極多強(qiáng)的市場格局形成后，美的占據(jù)有利市場位置，成為強(qiáng)有力的市場挑戰(zhàn)者奠定基礎(chǔ)。目前以空調(diào)行業(yè)及美的集團(tuán)現(xiàn)狀而言，上述三個(gè)條件，美的并不完全具備。其理由在于，首先，麥克爾美的低成本路線應(yīng)該是通過強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)成本控制來實(shí)現(xiàn)，而不是簡單追求行業(yè)最大生產(chǎn)規(guī)模通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)低成本。其三，盡管應(yīng)采用差異化戰(zhàn)略，而相對低成本的路線仍要堅(jiān)持。美的身處珠江三角洲，原材料、能源、土地、勞動(dòng)力價(jià)格高昂，遠(yuǎn)非內(nèi)地企業(yè)可比，試圖通過規(guī)?；瘉韺?shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先，將是得不償失，而且一旦市場發(fā)生逆轉(zhuǎn)，風(fēng)險(xiǎn)將是企業(yè)難以承受的；其二，在這個(gè)產(chǎn)品日益同質(zhì)化的時(shí)代，空調(diào)技術(shù)已趨于成熟、穩(wěn)定，不同品牌的空調(diào)差別將日益縮小，差異化的產(chǎn)品將最終贏得市場，而消費(fèi)品市場的本性決定了需求是多變的，價(jià)格因素已經(jīng)不再是決定消費(fèi)的唯一因素，福特“T”型車以低成本一統(tǒng)天下的時(shí)代早已過去，在未來空調(diào)這一消費(fèi)品市場，差異化的趨勢將更加明顯。建立在相對低成本基礎(chǔ)上的差異化戰(zhàn)略，實(shí)際上是ST戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢，減輕威脅理論的運(yùn)用。但在實(shí)際運(yùn)用中，由于各項(xiàng)因素的重要程度不同，因此所產(chǎn)生的戰(zhàn)略選擇必要程度也不相同。而且海爾在全國實(shí)行資產(chǎn)擴(kuò)張，甚至在順德也已兼并一家公司，生產(chǎn)海爾產(chǎn)品，威脅到美的大本營。借助長虹品牌優(yōu)勢，98年長虹空調(diào)增勢迅猛，銷量近30萬臺(tái)，在西南地區(qū)市場占有第一，99年長虹空調(diào)目標(biāo)是擴(kuò)能至100萬臺(tái)，迅速降低成本，提高全國市場份額。98年10月的空調(diào)訂貨會(huì)上，科龍集團(tuán)得到85億元訂單，兩次合同金額165億元，顯示出咄咄逼人的進(jìn)攻勢頭。合并后，科龍空調(diào)生產(chǎn)能力由80萬臺(tái)擴(kuò)充至160萬臺(tái)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步降低成本。(4) 需求變動(dòng)空調(diào)作為一種消費(fèi)品，需求變動(dòng)相當(dāng)快，企業(yè)若不能及時(shí)把握需求變動(dòng)，產(chǎn)品滯銷及市場份額下降將使企業(yè)短期內(nèi)陷入困境。(2) 進(jìn)入“WTO”風(fēng)險(xiǎn)中國若進(jìn)入“WTO”后，外國空調(diào)品牌進(jìn)入國內(nèi)市場，國產(chǎn)品牌的價(jià)格優(yōu)勢會(huì)大大減少。(6) 信息社會(huì)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代所帶來的巨大機(jī)會(huì)。(4) 政策支持作為廣東省的知名企業(yè)集團(tuán)，美的是省政府及地方政府重點(diǎn)扶持對象，作為國內(nèi)家電巨頭之一，美的在99年被列為進(jìn)入“WTO”中央政府重點(diǎn)扶持的企業(yè)集團(tuán)之一。(2) 進(jìn)入“WTO”中國加入“WTO”后，北美自由貿(mào)易區(qū)，歐盟及其他市場的開放，對有多年出口經(jīng)驗(yàn)及強(qiáng)大出口實(shí)力的美的集團(tuán)而言，將是巨大的機(jī)會(huì)。(5) 財(cái)務(wù)狀況73%的資產(chǎn)負(fù)債率過高，股價(jià)偏低，融資能力受限。在核心技術(shù)與關(guān)鍵技術(shù)上，主要靠引進(jìn)、吸收，缺乏自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。(2) 企業(yè)形象面臨著即將進(jìn)入新世紀(jì)，原有的CIS系統(tǒng)已不能適應(yīng)美的集團(tuán)未來的發(fā)展需要。(6) 研發(fā)實(shí)力擁有國內(nèi)同行業(yè)中較為強(qiáng)大的研發(fā)力量，技術(shù)水平在國內(nèi)居于前列。(5) 國際市場美的產(chǎn)品進(jìn)入國際市場較早，也較為廣泛，尤其在歐美市場，品牌知名度僅次于海爾、春蘭，具有較豐富的國際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，并且初步建立了銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)。(3) 新產(chǎn)品開發(fā)國內(nèi)首屈一指的新產(chǎn)品開發(fā)能力，卓越的工藝外形設(shè)計(jì)能力，較好的顧客需求把握能力。(2) 市場地位空調(diào)市場份額近年來保持上升趨勢，98年進(jìn)入行業(yè)三甲之列，電扇多年來在全球產(chǎn)銷第一位；電飯煲國內(nèi)市場占有率第一，達(dá)到25%，空調(diào)電機(jī)國內(nèi)市場占有率第一，達(dá)到34%。(一) 戰(zhàn)略分析——斯渥特矩陣1. 優(yōu)勢(Strength)(1) 企業(yè)管理。斯渥特矩陣(SWOT matrix)即是制定如下四類戰(zhàn)略選擇的重要匹配工具，SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，這四類戰(zhàn)略的運(yùn)作原則是發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)(SO)；利用機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)弱點(diǎn)(WO)；利用優(yōu)勢，減輕威脅(ST)；減少弱點(diǎn)，回避威脅(WT)。在論文的第一部分，我已經(jīng)對美的主營的空調(diào)行業(yè)做了深入細(xì)致的分析，明確了行業(yè)中存在的機(jī)會(huì)與威脅。戰(zhàn)略環(huán)境分析又分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾二、美的集團(tuán)戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略選擇企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。因此，以目前國內(nèi)空調(diào)企業(yè)的現(xiàn)狀而論，入世之后，機(jī)遇將遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)，國內(nèi)空調(diào)市場形勢并不會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，然而，現(xiàn)在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)整體而言，行業(yè)集中度過低，市場格局不穩(wěn)定，至今尚未出現(xiàn)占據(jù)絕對優(yōu)勢的空調(diào)品牌卻是一大隱患，均衡的市場格局容易成為國外品牌沖擊市場的空隙。表五 99年度主要進(jìn)口變頻空調(diào)及美的變頻空調(diào)價(jià)格一覽表品牌三菱重工松下三菱電機(jī)夏普日立美的型號(hào)SRK38GZCSG120KCAY36FXKFR36GWKFR36GW/BPY產(chǎn)地泰國馬來西亞日本上海上海順德 能 力 制冷365034503450360036003600制熱480048004800485046004800能效比市場零售價(jià)700060807780640065805994進(jìn)入“WTO”后可能價(jià)格560048646224資料來源：根據(jù)99年重慶空調(diào)市場調(diào)研結(jié)果從上表可以看到，入世后，價(jià)格優(yōu)勢確實(shí)會(huì)受到大大削弱，但如今的國內(nèi)空調(diào)企業(yè)已不是處于嬰兒期了，一些企業(yè)在管理水平上已經(jīng)較為成熟，應(yīng)變能力也大大增強(qiáng)，價(jià)格上的不利因素完全能通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，自身消化吸收，還不至于就此一蹶不振。在挑戰(zhàn)方面，普遍擔(dān)心的是，空調(diào)進(jìn)口關(guān)稅的大幅下調(diào)造成的國產(chǎn)空調(diào)價(jià)格優(yōu)勢的喪失，進(jìn)而國產(chǎn)空調(diào)失去國內(nèi)市場的主導(dǎo)地位。長期以來，中國被排斥在“WTO”的門外，隨著目前區(qū)域性經(jīng)濟(jì)組織的加強(qiáng)，以及當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)形勢的不景氣，造成貿(mào)易保護(hù)主義有所抬頭，對中國空調(diào)企業(yè)進(jìn)入國際市場造成一些障礙。3. 中國加入“WTO”將給國內(nèi)空調(diào)企業(yè)帶來的影響中國如能加入“WTO”，帶給空調(diào)行業(yè)的機(jī)遇將遠(yuǎn)大于挑戰(zhàn)。當(dāng)前，國際市場空調(diào)發(fā)展現(xiàn)狀在1999年第23屆德國科隆家用電器展覽會(huì)上得到了集中的展現(xiàn)，國際知名企業(yè)，如西門子、松下、伊萊克斯、惠而浦等公司推出的空調(diào)產(chǎn)品的共同特征，一是技術(shù)含量不斷增加，會(huì)上展出了最先進(jìn)的智能化空調(diào)和變頻空調(diào)，充分圍繞節(jié)能和環(huán)保兩大中心及人性化的家電發(fā)展趨勢；二是工業(yè)設(shè)計(jì)近于完善，白色家電的彩色化在展覽會(huì)上有增無減，體現(xiàn)了空調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展方向。目前，與國外的空調(diào)同行相比，國產(chǎn)空調(diào)無論品質(zhì)，還是技術(shù)都仍處于中檔水平，基本功能適用，質(zhì)量較穩(wěn)定，價(jià)格較合理，具有一定競爭能力，但空調(diào)技術(shù)在變頻、除濕、空氣凈化、人工智能以及小型家庭集中空調(diào)開發(fā)等方面差距較大，空調(diào)壓縮機(jī)還主要以進(jìn)口，或引進(jìn)技術(shù)為主，缺乏自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，另外，工業(yè)設(shè)計(jì)水平不高，由于美學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)等綜合性人才不足，創(chuàng)新意識(shí)較差，空調(diào)工業(yè)設(shè)計(jì)外觀單調(diào)、雷同、藝術(shù)性差、缺乏個(gè)性和風(fēng)格。與惠而浦公司的合作僅是科龍公司實(shí)施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的第一步，最終科龍將把決策中心建在香港，把科研中心建在日本神戶，將40%的股溢價(jià)賣給美國花旗銀行，以實(shí)現(xiàn)其全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略?？讫埞灸壳暗某隹谇啦惶珪惩?，考慮到自建銷售渠道，網(wǎng)絡(luò)成本太高，時(shí)間太長，科龍采取了與惠而浦公司合作的方式，利用惠而浦公司的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)管理優(yōu)勢出口產(chǎn)品。國內(nèi)的空調(diào)企業(yè)積極探索著進(jìn)入國際市場的方式，參加國際上大型的專業(yè)展覽會(huì)，采用OEM方式與國際家電巨頭開展合作以進(jìn)入國際市場，尋找合格代理商，自建或合建