【正文】 同時，S、：企業(yè)進行經營者期股試點，須經企業(yè)出資人或公司股東會同意。包括確定期股激勵的適用范圍、對象和主體；期股股份的形成方式及獲取方式；期股的紅利和期股的兌現；終止服務的處理；期股購買價格等。期股適用于所有企業(yè)，期權只適用于上市公司。期股既有激勵作用，又有約束作用；而期權只有激勵作用。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得；而期權在行權時必須通過出資購買才能獲得。期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現；而期權則是未來的購買行為，購買之時即是權益兌現之日，可以“即買即賣”。①期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現；②期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得；③經營者被授予期股后，在到期前是不能轉讓或兌現的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。：①現金行權；②無現金行權；③無現金行權并出售。：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。③等于現值，也稱現值等利法。①低于現值，也稱現值有利法。①股票期權是權利而非義務，即經營者買與不買完全自由，公司無權干涉；②這種權利是公司無償“贈送”的，實質上是贈送股票期權的“行權價”；③股票不能免費得到，必須支付“行權價”；④期權是經營者一種不確定的預期收入，有利于降低企業(yè)激勵成本；⑤股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產質量變成了經營者收入函數中的一個重要變量，從而實現了經營者與投資者利益的高度一致。，即企業(yè)賦予某類人員購進本公司一定股份的權利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內買進或賣出一定數量的某種股票的權利。③確定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間如何分配。①建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎。：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊寬帶薪酬體系。①企業(yè)發(fā)展階段；②團隊的類型；③團隊規(guī)模。 。1）年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵2）年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪3）年薪收入=年薪工資+風險工資+重點目標責任工資1）分類定級綜合指標模式?；臼杖胍卜Q基本年薪，效益收入也稱效益年薪。：第一種意見認為應當包括企業(yè)中的董事長、總經理和黨委書記；第二種意見認為應該僅限于企業(yè)的法人代表；第三種意見認為應擴大到企業(yè)經營集團的全體成員。2）N模式：在N地區(qū)依法設立的國有企業(yè)以及國有資產占控股地位的股份制企業(yè)。1）S模式：在S地區(qū)依法設立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責任公司和股份有限公司。①其核心和宗旨是把企業(yè)經營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益；②能夠從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化其所負責任、生產經營成果和應得利益的一致性；③能夠較好地體現企業(yè)經營者的工作特點；④使經營者的收入公開化、規(guī)范化。②有科學的企業(yè)績效評估機制。④約束職能。②激勵職能。①補償職能。，并視經營成果確定其效益或風險報酬的工資制度。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。①建立以崗位工資為主的基本工資制度；②靈活多樣的工資支付形式；③實行董事會、經理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；④對科技人員實行收入激勵政策；⑤探索進行企業(yè)內部員工持股試點；⑥積極試行技術入股，探索技術要素參與收益分配辦法；⑦可以試行勞動分紅辦法；⑧加強企業(yè)內部分配基礎管理工作；⑨實行人工成本的合理約束；⑩員工民主參與決策和監(jiān)督。2）從企業(yè)角度看，薪酬制度應達到以下要求：①促進企業(yè)提高經濟效益；②發(fā)揮員工的勞動能力；③有助于員工之間的團結協作；④有效地吸引高效率、合格的勞動力。①不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案；②提出更加適合企業(yè)特點的獨特薪酬激勵方案；③充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能。2）人員素質的特殊要求：通常是年富力強、知識面廣、多專長的人員；銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通及信息的取舍。他們通常享有非財務性補償，如頭銜、秘書、名片、車位、彈性工作時間等。3）薪酬政策和措施：薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有較佳的分紅及獎金；他們通常享有特別的績效獎金或者目標達成獎金。較多的是重視“名”甚于“利”。工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效。自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。工作成效不能立竿見影，難以在短時間予以衡量；②人員素質的特殊要求：通常是高學歷，并且是經驗豐富的人才。魏茨曼教授提出的，他提出了由工資經濟向分享經濟轉換的建議，對我國的分配也具有借鑒意義。①無保障工資的純利潤分享；②有保障工資的部分利潤分享；③按利潤的一定比重分享；④年終或年中一次性分紅。工具是指員工一旦完成工作任務就可以獲得薪酬的信念。滿足高級需要的因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔責任、成就感、認同感等，這些需要很難得到滿足。，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級的需要。，人的需要由低到高分為五種類型。滯后型薪酬策略宜在經濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期采用。，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。，企業(yè)可以根據自己的情況，選取跟隨型、領先型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。員工薪酬水平可以按月、季或年進行統計，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。3）每百元工資利潤額一實現利潤總額/工資總額（百元）。1）每百元工資產品產量=產品產量/工資總額（百元）。①保留工資理論；②勞動力成本理論；③崗位競爭理論。①薪酬差異理論；②效率工資理論；③信號工資理論。、提高工資標準、改善對勞動的需求，以及消除企業(yè)在勞動力市場上的壟斷四種。①在整個經濟中，價格和工資不由政府或串通的協議操縱；②年年都是用相同的方法生產出同等數量的相同產品；③假定資本設備的數量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變；④完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率。貝茨，是目前最廣泛流行的工資理論。：①薪酬戰(zhàn)略所提出的各種政策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值；②企業(yè)薪酬管理體系和經營戰(zhàn)略之間是否相互適應、相互促進、相互影響；③企業(yè)薪酬體系與人力資源其他活動之間的適應性和配套性；④企業(yè)薪酬體系運行的系統性和可靠性。①企業(yè)文化與價值觀；②社會、政治環(huán)境和經濟形勢；③來自競爭對手的壓力；④員工對薪酬制度的期望；⑤工會組織的作用；⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。①評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內涵；②使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應；③將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬的具體政策和策略，設計出具體薪酬制度以及實施的步驟和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，轉變?yōu)閷嵺`活動；④重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性。②企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率。，作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者。如果沒有有效的管理，再完美的薪酬制度體系也會毫無用處。，促進薪酬戰(zhàn)略目標實現的基本保障。（2）影響：企業(yè)在確定整體性薪酬戰(zhàn)略時，員工貢獻率直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為?？梢?，外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內部公平。（2）影響：視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重影響。保持薪酬內部的一致性，有利于鼓勵員工參加更多的專業(yè)培訓，提高他們的綜合素質，使他們承擔起更重要的崗位工作。這種對比是以各自對完成企業(yè)目標所作的貢獻大小為依據的。、外部的競爭力、員工的貢獻率和薪酬體系管理。，企業(yè)與員工建立長期工作關系；重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用，重點提高吸納和維系各類專業(yè)人才，提高專業(yè)人才的核心競爭能力上。，包括遵守國家和地方的法律法規(guī)。，應當確保員工“干什么活拿什么錢”，一崗一薪，同崗同薪。，即對外的公平、對內的公平和對員工的公平。：一是效率；二是公平；三是合法。2)成本領先戰(zhàn)略：以效率為中心，強調少用人，多辦事，降低成本、鼓勵提高生產率、詳細而精確地規(guī)定工作量。，并將其與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切地結合起來。：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學習的機會，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。激勵工資是一次性付出，對勞動成本沒有永久的影響，會隨員工業(yè)績下降而自動下降，而績效工資是基本工資的輔助形式，是對基本工資持久性的補充和增加。例如年薪制、股票期權、期股和員工持股計劃等。，激勵工資可以分為兩種形式：①短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標準。，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現及其業(yè)績的變化而調整。：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務。、個人地位、晉升機會、富于挑戰(zhàn)性的工作。，既包括直接的貨幣收益，也包括間接的非貨幣收益、相關性收益。第五章 薪酬管理 第一節(jié) 薪酬制度設計1)從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位——企業(yè)所得到的各種回報，包括物質的和精神的，貨幣的和非貨幣的。、外派員工、管理人員、銷售人員的薪資制度設計，掌握成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系設計中的應用以及企業(yè)薪酬系統競爭力評價；熟悉企業(yè)薪酬設計技巧；了解案例解讀與案例討論。，經營者期股的政策含義和原則；掌握期股的特點，與股票期權的區(qū)別，期股的適用范圍，期股激勵的對象與主體，期股的形成，經營者期股的獲取方式和數量，紅利兌現及用途以及期股變現或終止服務的處理。；掌握年薪制的范圍和對象、支付形式與構成，經營者基本年薪和效益年薪的確定，經營者年薪的支付與列支渠道，風險抵押金，企業(yè)領導班子其他成員的工資收入。、勞動力供求模型的修正理論和工資效益理論；掌握薪酬水平與薪酬競爭力的含義，跟隨型、領先型、滯后型和混合型的薪酬策略。第五章 薪酬管理一、基本內容本章主要介紹了企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理、各種薪酬激勵模式的選擇與設計、企業(yè)福利制度的設計等內容，具體包括：薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系，薪酬戰(zhàn)略的目標、構成和設計的技術，交易收益與關聯收益，構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟、影響薪酬戰(zhàn)略的因素、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的監(jiān)測和判斷、薪酬戰(zhàn)略的正確定位；現代西方工資決定理論、對勞動力供求模型的理論修正、工資效益理論、薪酬水平與競爭力的含義、薪酬策略分類；各種行為激勵理論和分享理論，員工激勵措施，各類人員薪酬分配的難點和對策，企業(yè)薪酬制度評價，薪酬制度的完善與創(chuàng)新；經營者年薪制的概念、特點，年薪制的范圍和對象，經營者年薪的支付形式與構成，經營者基本年薪和效益年薪的確定，經營者年薪的支付和列支渠道，企業(yè)領導班子其他成員的工資收入；股票期權的概念、特點及其產生發(fā)展，股票期權的參與范圍，行價權、行使期限、贈與時機與授予數量，行權股票來源，股票期權的執(zhí)行方法及其計劃的管理；期股的含義、特點及其與股票期權的區(qū)別，經營者期股的政策含義和原則，期股的形成、來源及適用范圍，期股激勵的主體和對象，經營者期股的獲取方式、數量及紅利兌現，期股變現或終止服務的處理；員工持股制度的產生和發(fā)展，員工持股計劃的原則，員工持股的分類，員工持股計劃的效果，企業(yè)內部員工持股計劃，員工持股計劃可行性研究，對企業(yè)進行全面價值評估，聘請專業(yè)咨詢機構參與制定計劃，確定持股份額和分配比例，明確員工持股的管理機構，制定實施程序，制作審批材料，試點企業(yè)的條件，持股人員范圍、員工持股比例和股份認購、股金來源；專業(yè)技術人員、外派員工、管理人員、銷售人員等特殊群體的薪資制度設計，成熟曲線在專業(yè)技術人員薪資體系設計中的應用，企業(yè)薪酬系統競爭力評價，企業(yè)薪酬設計技巧；福利的含義、特點、作用和種類，福利總量的選擇，福利構成的確定，彈性福利計劃。；熟悉績效管理調查問卷設計。、績效考評方式與方法設計以及績效考評的程序；熟悉績效合同與績效考評表格設計。二、學習要求、績效管理系統設計以及績效管理設計的具體步驟；熟悉績效管理系統的定義、績效管理系統的結構設計。 第四章 績效管理一、基本內容本章主要介紹了績效管理系統的設計與運行、平衡計分卡的設計與應用等相關知識和技能。；熟悉職業(yè)生涯早期階段、中期階段和后期階段；掌握員工職業(yè)生涯早期、中期和后期的組織管理，組織對職業(yè)錨的開發(fā)。；掌握培訓轉化理論、培訓成果轉化機制、培訓成果轉化方法及注意事項。；掌握常見思維障礙、發(fā)散思維與收斂思維、想象思維與聯想思維、邏輯思維與辯證思維，掌握發(fā)散思維訓練、收斂思維訓練、想象思維訓練、聯想思維訓練、邏輯思維訓練、辯證思維訓練。；掌握企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式，員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容、制定的前提及制定的注意事項，年度培訓計劃的制定。具體包括：員工培訓開發(fā)系統的總體設計與各個子系統的設計；企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢，培訓開發(fā)職能部門的組建模式，員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容、前提及其制定，年度培訓計劃的制定；企業(yè)培訓文化的含義、功能及其發(fā)展過程，學習型組織的含義、特征、功能及組建，組織學習力的培養(yǎng)；思維與方法創(chuàng)新的含義、內容、訓練步驟與方法；培訓成果轉化的層面、機制、相關理論與方法；組織職業(yè)生涯管理的概念、目標、原則、任務、制度、措施，組織在職業(yè)生涯管理中的角色，職業(yè)生涯路徑設計，分階段的職業(yè)生涯管理，職業(yè)生涯系統管理的內容、策略及方法。①對自愿流出者的訪談及跟蹤調查；②群體批次分析法；③成本收益分析法；④員工流動后果分析法。采集信息的方法：①對企業(yè)內員工進行訪談或問卷調查；②對流動的員工進行訪談及跟蹤調查；③對同業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進行調查；④對相應的人力資源市場進行調查；⑤對潛在的需要增加的勞動力進行調查。、提升機會更多、工作時間更有彈性、直接上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。設置了一系列標準化的指標來衡量和測試與工作密切聯系的變量，如工作任務的多樣性、工作任務的重要性、工作任