【正文】 如果他退休以后，那該怎么辦呢？托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。除此之外，還有另外一些問(wèn)題使他困擾不解，一段時(shí)期以來(lái)，發(fā)現(xiàn)董事長(zhǎng)似乎對(duì)這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。這些目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。1985年12月14日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得利，面臨著嚴(yán)重的困難。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。第二節(jié) 目標(biāo)管理法 導(dǎo)論“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得15分:管理能力很強(qiáng)。1314分:管理能力較強(qiáng)。1012分:管理能力一般，對(duì)你的專業(yè)方面的事務(wù)性管理尚可。69分:管理能力較差?！?5分:管理能力很差。這三年中，我每天只睡4個(gè)小時(shí)。就這樣，前期市場(chǎng)調(diào)查、案頭工作用了將近一年。我只能概括的講，我走訪當(dāng)時(shí)所有的鋼琴?gòu)S家，以及供應(yīng)生產(chǎn)鋼琴的原材料廠家，在全國(guó)15個(gè)城市，做了上百萬(wàn)份的市場(chǎng)調(diào)查，光是收集的材料，堆起來(lái)就有三米多高?！彼v起一個(gè)故事：“你聽(tīng)說(shuō)過(guò)我賣鋼琴的故事，兩年之內(nèi)，我賣了12萬(wàn)臺(tái)鋼琴，在全國(guó)興起狂熱的鋼琴購(gòu)買浪潮，創(chuàng)造了一個(gè)鋼琴銷售神話。寒暄過(guò)后，我迫不及待地提出一個(gè)問(wèn)題：“如何才能賺錢，而且用最快的速度？”他皺著眉頭說(shuō)：“如何賺錢，而且要最快，年輕人，最快的賺錢速度就是，你拿兩個(gè)手榴彈或者炸藥包出去，我保證你兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就能拿到錢。 否計(jì)分方式： 總分15分 一個(gè)是得一分 是 否 否13．對(duì)工作的成果非常敏感。 是11．能每天檢查自已當(dāng)天的行動(dòng)效率。 是 是 否9．無(wú)論何時(shí)何地，都能有目的的行動(dòng)。 否8．能嚴(yán)格制約自己的行動(dòng)。 否7．有經(jīng)常記錄自己行動(dòng)的習(xí)慣。 否6．事務(wù)上的聯(lián)系、指示常常是一絲不茍。 否5．臨睡前思考籌劃明天要做的事情。 　 是 是 是（1）如果你是班長(zhǎng)，怎樣抓好一個(gè)班級(jí)建設(shè)，請(qǐng)草擬一份計(jì)劃書；（2）請(qǐng)為我班策劃一次周末聯(lián)歡活動(dòng)，草擬計(jì)劃書；（3），請(qǐng)你做一份策劃書；（4）如果你想承包一家校園超市，你怎樣經(jīng)營(yíng)策劃；（5）請(qǐng)你為校園“校園十大歌手”大賽進(jìn)行策劃；（6）請(qǐng)你為中新學(xué)院學(xué)生會(huì)體育部將要進(jìn)行的籃球比賽做一份計(jì)劃書；（7）最近班級(jí)頻繁發(fā)生違紀(jì)現(xiàn)象，請(qǐng)對(duì)此制定一個(gè)整頓紀(jì)律的工作方案；（8）假如你所在寢室同學(xué)之間關(guān)系不和，寢室衛(wèi)生較差，你作為新任寢室長(zhǎng)將如何改變這種局面；（9）如果你所在班級(jí)厭學(xué)，學(xué)習(xí)氣氛不濃，請(qǐng)你制定一份激勵(lì)全班同學(xué)努力學(xué)習(xí)的方案；（10）學(xué)生會(huì)舉行校內(nèi)大規(guī)模校園文化活動(dòng)，需要你去拉贊助，請(qǐng)制定一份工作方案。從此可以看出施溫公司的長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃的什么問(wèn)題？ 請(qǐng)根據(jù)教師指導(dǎo)，完成以下計(jì)劃。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問(wèn)題： 進(jìn)人20世紀(jì)80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代變速車成為銷售量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年自行車愛(ài)好者中日益普及。到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位?！钡?1984 年，巨人公司每年支付給施溫公司 70 萬(wàn)輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售量的70％。作為交換條件，施溫公司獲準(zhǔn)進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。管理層不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往臺(tái)灣的巨人公司自行車工廠。作為應(yīng)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售?；蛟S，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲沒(méi)有開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理層專注于削減成本而不是創(chuàng)新。在20世紀(jì)70 年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰十檔變速車市場(chǎng)。不過(guò)，過(guò)去的輝煌不代表著未來(lái)的榮耀。（五）編制并下達(dá)行動(dòng)計(jì)劃在平衡的基礎(chǔ)上，組織就可以為各個(gè)部門（如業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)）各個(gè)時(shí)段（長(zhǎng)期、年度、季、月等）的行動(dòng)計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行。 （3）分析不同環(huán)節(jié)在不同時(shí)間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織的各個(gè)部分是否能夠保證在任何時(shí)間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。時(shí)間平衡是要分析組織在各時(shí)段的任務(wù)是否相互銜接，從而能否保證組織活動(dòng)順利地進(jìn)行；空間平衡則要研究組織各個(gè)部分的任務(wù)是否保持相應(yīng)的比例關(guān)系，從而能否保證組織的整體活動(dòng)協(xié)調(diào)地進(jìn)行。如果較低層次的某個(gè)具體目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)，則應(yīng)考慮能否采取有關(guān)補(bǔ)救措施，否則就應(yīng)調(diào)整較高層次的目標(biāo)要求，有時(shí)甚至可能導(dǎo)致整個(gè)決策的重新修訂。目標(biāo)結(jié)構(gòu)描述了組織中較高層次的目標(biāo)（總體目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)）與較低層次的目標(biāo)（部門、環(huán)節(jié)、個(gè)人目標(biāo)與各階段目標(biāo)）相互間的指導(dǎo)（如總體目標(biāo)對(duì)部門目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)階段目標(biāo)）與保證（部門目標(biāo)對(duì)整體目標(biāo)或階段目標(biāo)對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)）關(guān)系。通過(guò)分解，確定了組織的各個(gè)部分在未來(lái)各個(gè)時(shí)期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)達(dá)到的具體要求。由于計(jì)劃安排的任務(wù)需要組織內(nèi)部不同環(huán)節(jié)的組織成員利用一定的資源去完成，因此計(jì)劃的編制者還需收集反映不同部門和環(huán)節(jié)活動(dòng)能力以及外部有關(guān)資源供應(yīng)情況的資料，為計(jì)劃編制提供依據(jù)。 如何編制計(jì)劃 計(jì)劃編制過(guò)程包括5個(gè)階段的工作：收集資料的準(zhǔn)備階段；目標(biāo)或任務(wù)的分解階段；目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析階段；綜合平衡階段；編制并下達(dá)行動(dòng)計(jì)劃階段。 顯然，指導(dǎo)性計(jì)劃具有內(nèi)在的靈活性。 指導(dǎo)性計(jì)劃(directional plans)只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)，或特定的行動(dòng)方案上。 但是，具體計(jì)劃也不是沒(méi)有缺點(diǎn)，它要求的明確性和可預(yù)見(jiàn)性條件不一定都能夠滿足。具體計(jì)劃( specificplans)具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題。與戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別相聯(lián)系，長(zhǎng)期計(jì)劃的目的在于組織活動(dòng)能力的再生和擴(kuò)大，因而其執(zhí)行結(jié)果主要影響組織的發(fā)展能力；短期計(jì)劃的目的在于已經(jīng)形成的組織活動(dòng)能力的充分利用，因而其執(zhí)行結(jié)果主要影響組織活動(dòng)的效率以及由此決定的生存能力。短期(shortterm）計(jì)劃便是因此而產(chǎn)生的，它具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門從目前到未來(lái)的各個(gè)較短的時(shí)間階段（通常指1年以內(nèi)的期間），特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到何種要求。短期計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃長(zhǎng)期(longterm)計(jì)劃描述了組織在較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個(gè)部門在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。作業(yè)計(jì)劃趨向于覆蓋較短的時(shí)間間隔，如月度計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃就屬于作業(yè)計(jì)劃；戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，通常為5年甚至更長(zhǎng)，覆蓋較寬的領(lǐng)域而不規(guī)定具體的細(xì)節(jié)。規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為作業(yè)計(jì)劃(operational plans)。比如，短期和長(zhǎng)期類型之間就存在緊密的關(guān)系，戰(zhàn)略和作業(yè)類型之間也是。 （三）計(jì)劃的類型 劃分計(jì)劃類型的最普遍的方法，是根據(jù)計(jì)劃的廣度（分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃）、時(shí)間框架（分為短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃）和明確性（分為具體計(jì)劃和指導(dǎo)計(jì)劃）對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類。 最后，計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制，如果我們不清楚要達(dá)到什么目標(biāo)，怎么判斷我們是否已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)呢？在計(jì)劃中我們?cè)O(shè)立目標(biāo)，而在控制職能中，我們將實(shí)際的績(jī)效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的重大偏差，采取必要的校正行動(dòng)。 計(jì)劃還可以減少重疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)。而缺乏計(jì)劃則會(huì)走許多彎路，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程失去效率。（二）計(jì)劃的重要性 計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，它給管理者和非管理者指明方向。對(duì)每一個(gè)時(shí)期都有具體的目標(biāo)。非正式計(jì)劃是指管理者本人考慮過(guò)企業(yè)想要達(dá)到什么目標(biāo)，以及怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并不寫成文字，計(jì)劃是粗略的且缺乏連續(xù)性，很少或沒(méi)有與組織中其他人共享的目標(biāo)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見(jiàn)計(jì)劃的重要性。計(jì)劃既涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做），由誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。無(wú)論組織或個(gè)人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。”一個(gè)月后，并在他的員工中普及這種方法。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。不看其它的，只做第一?xiàng)，直到完成為止。利說(shuō)：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。利接著說(shuō)：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說(shuō)：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。（1）小王做這個(gè)草案需要搜集哪些方面的信息？ （2）他如何制定這份草案？ 案例72美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教：“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法？”。他沒(méi)想到剛一進(jìn)入一家企業(yè)，他的頂頭上司就交給他一項(xiàng)任務(wù)：為即將舉辦的一項(xiàng)大型營(yíng)銷活動(dòng)制定一份活動(dòng)草案。了解目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程。這個(gè)世界只在乎你是否在到達(dá)了一定的高度，而不在乎你是踩在巨人的肩膀上上去的，還是踩在垃圾上上去的?？墒怯幸惶?，他決定改變他的人生態(tài)度（驢生態(tài)度更確切點(diǎn)），他每天都把垃圾踩到自己的腳下，從垃圾中找到殘羹來(lái)維持自己的生命，而不是被垃圾所淹沒(méi)，終于有一天，他重新回到了地面上。那頭驢一開(kāi)始也放棄了求生的希望。依馬斯洛的需求論，你的對(duì)策為何？ 若你是阿妹的領(lǐng)班，通過(guò)對(duì)理論的學(xué)習(xí)，你有沒(méi)有好辦法解決這個(gè)問(wèn)題？