【正文】 Marsden, 2007). The development of merit based pay based on performance assessed by a manager is rising in the UK Marsden (2007)reported that the: Use of performance appraisals as a basis for merit pay are used in65 percent of public sector and 69 percent of the private sector employees where appraisal covered all nonmanagerial staff(). Merit pay has also grown in use as in 1998 20% of workplaces used performance related schemes pared to 32% in the same organizations 2004 (Kersley et al., 2006:191). The achievements of satisfactory ratings or above satisfactory performance averages were used as evidence to reward individual performance ratings in the UK Civil Service (Marsden, 2007).Table outlines the extent of merit pay in 2004. The second issue is what forms of performance is rewarded. The use of past appraisal ratings as evidence of achieving meritrelated payments linked to achieving higher performance was。 Storey, 2007) and moved the focus on performance and performance pay and the limits of employee appraisal. The appraisal and performance pay link has developed into debates to three key issues: The first issue is has performance pay related to appraisal grown in use? The second issue is what type of performance do we reward? and the final issue is who judges management standards? The first discussion on influences of growth of performance pay schemes is the assumption that increasing linkage between individual effort and financial reward increases performance levels. This linkage between effort and financial reward increasing levels of performance has proved an increasing trend in the public and private sector (Bevan and Thompson, 1992。Grint, 1993。White, 1999) and ethnicity of the appraise and appraiser(Geddes and Konrad, 2003). Suggestions and solutions on resolving bias will be reviewed later. The second analysis is the radical critique of appraisal. This is the more critical management literature that argues that appraisal and performance management are about management control(Newton and Findley, 1996。 critical incident。 Behavioural Observation Scales (BOS)。盡管所有的批評(píng)和批評(píng)者的證據(jù)都沒(méi)有顯示一個(gè)過(guò)程，可以提供反饋，發(fā)展動(dòng)力，確定培訓(xùn)和潛在的理由和證據(jù)，可以潛在的職業(yè)發(fā)展并斷定獎(jiǎng)勵(lì)（Hartle, 1997)。There are key issues that require resolution and a great deal depends on the關(guān)于考核繼續(xù)實(shí)踐的證據(jù)，他們還闡述了管理體制和發(fā)展的系統(tǒng)考核在戰(zhàn)略決策控制上的應(yīng)用(Barlow, 1989). In reality the panies create, review, change and even abolish (Barlow, 1989)。五 結(jié)論As performance appraisal provides a major potential for employee feedback that隨著績(jī)效考核提供了對(duì)于員工反饋的主要潛力可以強(qiáng)烈連接以增加動(dòng)機(jī)，并明確目標(biāo)和機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期個(gè)人業(yè)績(jī)和職業(yè)發(fā)展，為何仍患有蘭德?tīng)柮枋龅娜匀粐@著介紹理論和實(shí)踐的糊涂和混亂？需要討論和解決的關(guān)鍵問(wèn)題是取決于你與您的頂頭上司是否有良好的關(guān)系。連接績(jī)效與工作改進(jìn)的措施On measures linking performance to improvement require a wider approach to連接績(jī)效和連接需要更廣泛的方法，加強(qiáng)工作設(shè)計(jì)和發(fā)展動(dòng)力以及提高員工工作滿意度和努力和績(jī)效之間的聯(lián)系的設(shè)計(jì)，是重要的私營(yíng)部門(mén)和反饋和在公共部門(mén)的宣傳(Fletcher and Williams, 1996:176)。建議的解決歧視的方案為加強(qiáng)人際技巧訓(xùn)練來(lái)增加運(yùn)用360度考核的公平性并作為考核評(píng)估的方法從同事的反饋，因?yàn)檫@可以減少在“政治隱喻”使用(Randell, 1994。 Chen and DiTomasio, 1996。這種狹隘的對(duì)重點(diǎn)對(duì)象關(guān)注而忽略其他績(jī)效方面將導(dǎo)致工作無(wú)法實(shí)現(xiàn)。雇員注重這樣的問(wèn)題，以獲取關(guān)鍵績(jī)效以集中與關(guān)鍵因素有關(guān)的而不是所有的個(gè)人性格相聯(lián)系的具體目標(biāo)為重點(diǎn)相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。審視公務(wù)員的績(jī)效工資(Makinson, 2000) 來(lái)自于英國(guó)4大公務(wù)員服務(wù)機(jī)構(gòu)和公務(wù)員國(guó)家衛(wèi)生服務(wù)的結(jié)論，績(jī)效工資和存在形式績(jī)效管理沒(méi)能激勵(lì)許多工作人員得出的結(jié)論是，雇員發(fā)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效工資分裂并且導(dǎo)致降低管理合作的意愿，管理偏好的引用，對(duì)于績(jī)效分?jǐn)?shù)降低比率以減少員工的績(jī)效工資的問(wèn)題的修復(fù) (Marsden and French, 1998)。 正如As蘭德?tīng)枺?994）早前曾強(qiáng)調(diào)，潛在的客觀性和自我批評(píng)在考核區(qū)域中，成為評(píng)核者拒絕承認(rèn)評(píng)估師的弱點(diǎn)如果從而導(dǎo)致了他們的績(jī)效工資的減少。從大量的個(gè)人績(jī)效薪酬計(jì)劃報(bào)告的證據(jù)中，機(jī)構(gòu)暫?；?qū)彶樗麄儗?duì)個(gè)別表現(xiàn)卻沒(méi)有獲得任何報(bào)酬的影響，甚至傷害工作人員（Kessler, 2000:281)。The evidence on Setting performance targets have been as Kessler (2000:280)關(guān)于設(shè)置業(yè)績(jī)目標(biāo)已被證明凱斯勒（2000:280）的報(bào)告“不一致的內(nèi)部組織和目標(biāo)模糊的組織中的某些專(zhuān)業(yè)問(wèn)題或技術(shù)水平較低的地方”。in second issue is what forms of performance is 。Meritpayhasalsogrowninuseasin199820%ofworkplacesused performance績(jī)效工資的使用也在增加，在1998年組織使用績(jī)效工資的比率為20％，而在相同的組織2004年這一比率達(dá)到32% (Kersley et al., 2006:191)。這樣促使增加公共部門(mén)的績(jī)效努力和目標(biāo)設(shè)置可能甚至在實(shí)現(xiàn)旨在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的某些組織設(shè)置中會(huì)不一致 (Kessler and Purcell, 1992。這種個(gè)人努力和物質(zhì)回報(bào)聯(lián)動(dòng)以提高績(jī)效水平，證明了在公共和私營(yíng)部門(mén)的發(fā)展趨勢(shì)(Bevan and Thompson, 1992。 Storey, 2007)，焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到績(jī)效和績(jī)效激勵(lì)與員工考核的限制上來(lái)。Grint, 1993。 將考核與激勵(lì)管理相聯(lián)系20世紀(jì)80年代，由于戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展，考核和績(jī)效管理已與雇員獎(jiǎng)勵(lì)密不可分。在考核的貢獻(xiàn)是密切相關(guān)員工的態(tài)度和強(qiáng)烈與工作滿意度(Fletcher andWilliams, 1996)。然而，我們總結(jié)反饋和解釋考核。However, negative feedback still demotivates and plentyoffeedback andexplanationbymanager 但是，負(fù)反饋仍然是傷害性很大的。這爭(zhēng)論的進(jìn)一步發(fā)展所需要評(píng)估的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和越來(lái)越多的增加團(tuán)隊(duì)合作水平，包括同事評(píng)估。s格林特（1993）認(rèn)為，在對(duì)客觀的解決方案的一部分，是麥格雷戈的（1957年）由再培訓(xùn)的經(jīng)典批判和清除“向下”的管理人員評(píng)分封頂和更換多個(gè)考核者考核以消除偏見(jiàn)和由績(jī)效評(píng)估的客觀性基礎(chǔ)上。在績(jī)效的“測(cè)試”和“政治”的比喻是不準(zhǔn)確的考核，缺乏判斷雇員績(jī)效客觀性，精度偏差。這意味著管理人員使用考核，以避免人際沖突和發(fā)展戰(zhàn)略的個(gè)人地位，并尋求一個(gè)安靜的生活，避免較高的管理人員的譴責(zé)。這成為管理者必須執(zhí)行，而不是作為一個(gè)潛在的改進(jìn)員工績(jī)效的一個(gè)過(guò)程。其次存在第二個(gè)問(wèn)題是主觀性，如果由考核決定的的績(jī)效比率是由一個(gè)“政治隱喻” 決定的(Hartle, 1995)。但有一個(gè)假設(shè)的問(wèn)題，如你可以清晰描述工作要求，該組織是通過(guò)考核人從價(jià)值和政治議程自由裁量權(quán)的values and that thejudgmentbyappraisers39。這是基于假設(shè)考核比率一個(gè)評(píng)估“真實(shí)”績(jī)效的技術(shù)性問(wèn)題，這需要增加考核的可靠性和有效性作為一種發(fā)展動(dòng)力和績(jī)效的工具。然而，這種文獻(xiàn)忽略員工阻力與利用工會(huì)來(lái)挑戰(zhàn)試圖對(duì)專(zhuān)業(yè)人員和工作人員在評(píng)估過(guò)程施加控制。這些文獻(xiàn)使用像教師這樣的專(zhuān)業(yè)人員的公共服務(wù)控制的例子(Healy, 1997)和大學(xué)專(zhuān)業(yè)人員的(Townley, 1990)。Townley, 1993). It argues它認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)員工行為的管理控制，可實(shí)現(xiàn)的對(duì)人工考核的拓展，是控制的專(zhuān)業(yè)手段。 Suggestions and solutionsThe second analysis is the radical critique of 。White, 1999）考核和考核者的級(jí)別的主觀性（Geddes andKonrad, 2003）。特別關(guān)注對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的公平性的考核，這可能通過(guò)性別，種族和考核者的階層自身而扭曲。有些評(píng)級(jí)可能只包括最近發(fā)生的事件，這些都是近期的已知影響。這有Longenecker’s的證據(jù)進(jìn)一步證明偏見(jiàn)的方法。避免沖突一個(gè)后果是，以速度為中心的所有標(biāo)準(zhǔn)并避免為中心的高級(jí)管理人員傾向的沖突。這些績(jī)效沖突對(duì)于考核人來(lái)說(shuō)是連續(xù)作為管理者和判定者的業(yè)績(jī)不同角色的挑戰(zhàn)，而是理解輔導(dǎo)員的蘭德?tīng)?994）認(rèn)為少數(shù)管理人員沒(méi)有得到執(zhí)行。這些與過(guò)去的績(jī)效考考核和獎(jiǎng)勵(lì)與分配的沖突是基于過(guò)去的表現(xiàn)(Bach, 2005:301)。這種“正統(tǒng)”的做法認(rèn)為有考核沖突目的(Strebler et al, 2001）。三 考核關(guān)鍵Critiquesof appraisalhave continuedas appraisalshave increasedin useand scope考核評(píng)比繼續(xù)作為績(jī)效波動(dòng)被更多的部門(mén)和行業(yè)使用。在績(jī)效方面措施，20世紀(jì)90年代出現(xiàn)了表面轉(zhuǎn)換和遷移將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效水平相聯(lián)系?？?jī)效衡量和考核，包括財(cái)務(wù)，客戶考核，內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的反饋。 績(jī)效衡量在考核困境的持續(xù)發(fā)展中，績(jī)效衡量和使用考核是這一過(guò)程的關(guān)鍵組成部分。20世紀(jì)90年代，In the 1990s the development of360度考核發(fā)展了更廣泛的范圍的信息來(lái)源，反饋不再依賴于管理者與下屬權(quán)力關(guān)系，而是要包括各級(jí)群體對(duì)各級(jí)管理人員的表現(xiàn)的績(jī)效考核與反饋(Redman and Snape, 1992)。在20世紀(jì)60年代，對(duì)自我考核發(fā)展的討論對(duì)于被評(píng)估人引起了具體的時(shí)間與機(jī)會(huì)，以評(píng)估他們的績(jī)效通過(guò)討論和訪問(wèn)發(fā)展為在面談中討論的一系列主題的交流。申請(qǐng)的截止日期可能需要改變，并形成員工的具體績(jī)效排名。1945年報(bào)發(fā)展成注重成果的辦法，領(lǐng)導(dǎo)了目標(biāo)管理發(fā)展（MBO）。這些等級(jí)被評(píng)估人員分配數(shù)值并添加到一個(gè)聲明或評(píng)論的敘事評(píng)論中。 Theseincluded Behavioural這些行為包括錨量表（BARS），行為觀察量表（BOS），行為考核量表（BES），關(guān)鍵事件，工作模擬。在選擇領(lǐng)域的management potentialinthe ，后來(lái)的發(fā)展來(lái)防止再成為強(qiáng)制選擇規(guī)模，迫使發(fā)達(dá)國(guó)家一個(gè)中等規(guī)模的5級(jí)判斷，（邁爾，1958）。20世紀(jì)由泰羅和他的測(cè)量表現(xiàn)和科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)所引導(dǎo)（泰勒，1964）。of observationofindividualwork performancewasreportedin正式的個(gè)人工作表現(xiàn)觀察報(bào)告起源于19世紀(jì)初 Robert Owens’s在蘇格蘭新拉納克工廠（科爾，1925年）。這個(gè)方法定義了包含、發(fā)展、激勵(lì)和評(píng)