【正文】 第二節(jié) 加強(qiáng)加油站建設(shè)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)一． 。三）是在目前企業(yè)內(nèi)缺乏專業(yè)化人才的基礎(chǔ)上，積極引進(jìn)“外腦”，借用其廣闊的視野、豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)化的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)提供度身訂作的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前公司最大的優(yōu)勢(shì)在于遍布全市的零售網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)緊緊抓住這個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)，探索實(shí)施發(fā)放VIP會(huì)員卡、積分卡，IC卡，使消費(fèi)者一站加油，可在石化各站內(nèi)利益共享；還可依托自身的品牌和資金優(yōu)勢(shì)，與出租車公司、汽車制造商、洗車廠、超市等進(jìn)行聯(lián)合，實(shí)施聯(lián)盟消費(fèi)，提高顧客忠誠度。同時(shí)要善于發(fā)揮片區(qū)經(jīng)理、加油站長、一線職工的智慧，善于征集好點(diǎn)子，建立上下互動(dòng)的營銷策劃體系。特別是體現(xiàn)在營銷運(yùn)作方面，缺乏對(duì)體驗(yàn)消費(fèi)、文化營銷、綠色營銷、廣告營銷等現(xiàn)代營銷理念和方式的導(dǎo)入；營銷方案的出臺(tái)常常依靠即時(shí)的、零散的智慧火花，缺乏長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性的綜合運(yùn)營品牌的能力，形不成對(duì)市場和社會(huì)公眾的持續(xù)沖擊力。三．提升營銷創(chuàng)新能力。三）是必要時(shí)聘請(qǐng)外部的物流專家，與企業(yè)有關(guān)專業(yè)部門一起協(xié)同進(jìn)行專業(yè)化設(shè)計(jì)，優(yōu)化配送體系，合理調(diào)整配送流向，選擇合適的配送油庫，降低營運(yùn)成本，提高配送質(zhì)量。因此，應(yīng)努力提升水平，重點(diǎn)突破：一）要有機(jī)整合和充分發(fā)揮內(nèi)部各專業(yè)部門的綜合力量，深入調(diào)研，精細(xì)謀劃；以發(fā)展的眼光，科學(xué)測(cè)算，綜合權(quán)衡，重新思考現(xiàn)有的四庫一臺(tái)的物流體系，將規(guī)模進(jìn)一步壓縮為二庫一臺(tái)，形成以二庫一臺(tái)為依托，以加油站和終端用戶為支撐的物流系統(tǒng)，實(shí)行進(jìn)貨統(tǒng)一配置，油品統(tǒng)一配送，發(fā)揮集約化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)。近年來，宜昌石油公司進(jìn)行了油庫、配送中心和終端網(wǎng)絡(luò)的整合，將原有的十一座油庫壓縮為四座，布局和結(jié)構(gòu)初步合理。整合前后的組織結(jié)構(gòu)圖如下：公司領(lǐng)導(dǎo)整合前組織結(jié)構(gòu)圖政工人事科安管科辦公室批發(fā)配送部零售公司財(cái)務(wù)科業(yè)務(wù)科縣公司縣公司油庫 ………………加油站加油站加油站加油站 ……………… …………整合后組織結(jié)構(gòu)圖公司領(lǐng)導(dǎo)批發(fā)部零管部配送中心綜合部財(cái)務(wù)部 油庫油庫加油站客戶客戶加油站 物流被稱為“第三利潤之源”，不少國內(nèi)外知名企業(yè)都對(duì)此給予了高度重視。建立完善的績效考核體系，使每個(gè)員工努力的方向和目標(biāo)與公司保持一致。其次，按照精干、高效的組織原則，摒棄“齊抓共管”等傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，按照“落實(shí)到最小的責(zé)任主體”的現(xiàn)代管理原則，進(jìn)一步清晰管理邊界，通過職能部門的重新整合，減少管理部門，大幅度降低管理人員的數(shù)量。另外，將片區(qū)內(nèi)財(cái)務(wù)管理上收到市公司財(cái)務(wù)部，成立財(cái)務(wù)核算組，作為市公司財(cái)務(wù)部派出人員，實(shí)行財(cái)務(wù)代理制，由財(cái)務(wù)部管理考核。進(jìn)一步深化市縣一體化改革，按照“結(jié)構(gòu)扁平，垂直高效”的原則，依照連鎖經(jīng)營的模式，根據(jù)縣公司的市場、人員、經(jīng)營量、效益、管理半徑等情況，打破行政區(qū)劃限制，將現(xiàn)有的夷陵、遠(yuǎn)安、當(dāng)陽、秭歸、興山、長陽、枝江、宜都、五峰、神農(nóng)架林區(qū)、城區(qū)十一個(gè)經(jīng)營部改組為城區(qū)、秭歸、遠(yuǎn)安、宜都、枝江五個(gè)片區(qū)，設(shè)立片區(qū)經(jīng)理，作為市公司零管部的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)加油站的零售（含小額配送）業(yè)務(wù)，由市公司零管部負(fù)責(zé)考核，原縣公司只保留牌子，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)仃P(guān)系、油站收購改造、債權(quán)債務(wù)清理等工作，由市公司綜合部負(fù)責(zé)考核。因此，有必要對(duì)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈系統(tǒng)進(jìn)行深入整合。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施第一節(jié) 整合內(nèi)部價(jià)值鏈系統(tǒng)，營造整體優(yōu)勢(shì)近年來，宜昌公司對(duì)內(nèi)部經(jīng)營體制進(jìn)行了力度很大的改革，但囿于傳統(tǒng)體制、機(jī)制和環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈系統(tǒng)還遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)、經(jīng)濟(jì)和完善。與競爭對(duì)手相比，宜昌公司最大的問題在于分銷體系環(huán)節(jié)過多，為總部——縣公司——加油站——顧客，而公司主要競爭對(duì)手為總部——加油站——客戶，因此，宜昌公司應(yīng)借鑒連鎖經(jīng)營的模式來改革自已的分銷體系，去掉中間縣公司一級(jí)，縮短流通環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營成本。7．重構(gòu)價(jià)值鏈。6．控制地理位置。5．控制整合。4．控制聯(lián)系。3．改革經(jīng)營設(shè)施利用模式。相對(duì)公司的競爭對(duì)手而言，宜昌公司更能夠通過學(xué)習(xí)降低收購、新建加油站的成本。 2．控制學(xué)習(xí)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力，產(chǎn)生于更大銷量中分?jǐn)偀o形成本的能力，產(chǎn)生于隨著一項(xiàng)活動(dòng)規(guī)模的擴(kuò)大，支持該項(xiàng)活動(dòng)所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長低于其擴(kuò)大的比例。企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的第一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價(jià)值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設(shè)計(jì)、制造、分銷產(chǎn)品。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一。總之，我們要時(shí)刻審計(jì)策略的實(shí)施，及時(shí)對(duì)偏差做出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然在實(shí)行低成本的競爭策略時(shí)也必須注意：一是競爭對(duì)手可能會(huì)開發(fā)出更低成本的經(jīng)營方法；二是競爭對(duì)手采取模仿的方法；三是由于將注意力集中在成本上，而忽視顧客需求的改變。在供應(yīng)渠道上，由于中石化系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)了上中下游一體化，從而有助于加強(qiáng)宜昌公司與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，共同采取措施降低價(jià)值鏈成本。在抵御顧客的侃價(jià)威脅上，由于成品油的價(jià)格在大宗顧客的價(jià)值鏈上占有重要地位，其必然利用自已的采購規(guī)模來要求賣方降價(jià)，以降低自已的運(yùn)營成本，但其要求最多只能將價(jià)格壓到市場上的最低價(jià)，因此，只有使自已的成本長期處于同行業(yè)的領(lǐng)先地位，才能有效地應(yīng)對(duì)這一威脅，防止顧客流失。在現(xiàn)有市場競爭格局中，由于國內(nèi)成品油競爭中價(jià)格競爭將占主導(dǎo)地位，企業(yè)通過實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠使自已處于降至同行業(yè)的領(lǐng)先地位，保持企業(yè)在成本上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，才能擊敗競爭對(duì)手通過價(jià)格戰(zhàn)來擴(kuò)大市場份額的企圖，維持企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢(shì)地位。再次，成品油的買方市場特點(diǎn)為顧客提供了更多的選擇，顧客從一個(gè)賣方轉(zhuǎn)向另一個(gè)賣方的所承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很低，使購買者易于轉(zhuǎn)向低價(jià)同質(zhì)的賣方，這決定了現(xiàn)有成品油經(jīng)營企業(yè)之間的競爭將以價(jià)格競爭為主，而價(jià)格戰(zhàn)的成功離不開低成本的支持，因此必須選擇成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。其次，就國內(nèi)成品油市場競爭的特點(diǎn)而言，由于成品油本身是一種“同質(zhì)的商品”，產(chǎn)品已有國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同型號(hào)的成品油，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化程度很小，對(duì)消費(fèi)者而言，其使用上的區(qū)別不大，因而難于使產(chǎn)品差異化。另外，從價(jià)值鏈的角度而言，宜昌公司在價(jià)值鏈成本上相對(duì)其它競爭對(duì)手而言也具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。對(duì)公司的競爭對(duì)手而言，要達(dá)到同樣的規(guī)模，就必須支付額外的成本來建立網(wǎng)絡(luò)，組建物流體系，建立客戶關(guān)系，用投資來購買市場份額。從我國成品油市場競爭的特點(diǎn)和宜昌公司自身的優(yōu)勢(shì)來看，采取成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略可以更好地避免外部環(huán)境的威脅，激發(fā)公司潛在的競爭優(yōu)勢(shì)，充分利用企業(yè)的競爭性資源，使企業(yè)在末來的競爭中立于不敗之地?！笆率骂I(lǐng)先，人人滿意”的想法只會(huì)導(dǎo)致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因?yàn)樗３Ｒ馕吨髽I(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢(shì)。然而盡管選擇和推行一種基本戰(zhàn)略遠(yuǎn)非輕而易舉之事，他們卻是任何產(chǎn)業(yè)必須認(rèn)真探索的通向競爭優(yōu)勢(shì)的必由之路。成本領(lǐng)先和歧異戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而集聚戰(zhàn)略在一個(gè)狹窄的單個(gè)細(xì)分中尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本集聚）或標(biāo)歧立異（歧異集聚）。集聚戰(zhàn)略有兩種變形．即成本集聚和歧異集聚。這些優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)具有比它的對(duì)手更有效地處理那五種作用力的能力。一個(gè)企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)档统杀竞推绠愋杂兴鳛?。長時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性競爭競爭優(yōu)勢(shì)。2003年度單站平均加油量單位：噸單位2003零售量在營 站數(shù)單站平均銷量合計(jì)2577171771456宜昌本部62792232730宜都41908241746神農(nóng)架分公司36386606夷陵經(jīng)營部26913181495枝江經(jīng)營部24003241000當(dāng)陽1533920767遠(yuǎn)安經(jīng)營部1179914843興山分公司1095391217秭歸經(jīng)營部16408141172長陽經(jīng)營部34903162181五峰經(jīng)營部906191007　　　　　　　　　　　　2003年度銷量區(qū)間統(tǒng)計(jì)單位2003合計(jì)萬噸以上(含萬噸)500010000噸(含5000)30005000噸(含3000)20003000噸（含2000）8002000噸（含800）800噸 以下合計(jì)1770109106088宜昌本部23　434102宜都配送中心24　2　1129神農(nóng)架分公司6　　　　24夷陵18　21　510枝江經(jīng)營部24　　　2715當(dāng)陽20　　11216遠(yuǎn)安經(jīng)營部14　　1　49興山分公司9　　　234秭歸14　　1　58長陽16　22　66五峰9　　　　45第三章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié) 戰(zhàn)略思想的理論指導(dǎo)競爭戰(zhàn)略的中心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位。公司現(xiàn)有加油站177座，但年加油量在800噸以下的加油站就有88 座，占總量的一半。5． 加油站創(chuàng)效手段單一，規(guī)模小。近年來雖然在信息手段現(xiàn)代化方面進(jìn)行了不少的投入，也做了許多工作，但與國外大公司相比，與未來形勢(shì)發(fā)展的要求相比，步伐還不夠快，運(yùn)用信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段的水平還不夠高。管理人員不同程度地缺乏與世界經(jīng)濟(jì)一體化要求相適應(yīng)的管理理念、管理知識(shí)和管理能力，缺乏對(duì)先進(jìn)管理、營銷理念的把握，對(duì)客戶管理的重視度不夠。員工文化層次、業(yè)務(wù)技能不能適應(yīng)新體制的要求。缺乏一套比較科學(xué)靈敏的經(jīng)營決策機(jī)制，對(duì)市場的反應(yīng)往往不夠及時(shí)、靈敏；用人用工機(jī)制雖然取得較大的進(jìn)展，但還沒有完全形成符合市場規(guī)律的動(dòng)態(tài)用人用工機(jī)制；分配上雖然打破了大鍋飯、平均主義，但還沒有形成以工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小為主要標(biāo)準(zhǔn)、符合勞動(dòng)力市場價(jià)位、并具有較強(qiáng)競爭力的薪酬激勵(lì)機(jī)制，吸引、留住優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)不明顯，干部能上不能下的問題還末得到根本解決；工作崗位、工作業(yè)績的考核、評(píng)價(jià)體系不夠完善，激勵(lì)約束機(jī)制的科學(xué)合理性有待進(jìn)一步增強(qiáng)；內(nèi)控機(jī)制不夠健全嚴(yán)密。管理效率有待進(jìn)一步提高；經(jīng)營機(jī)構(gòu)基本上仍按行政區(qū)劃設(shè)置，規(guī)模小、數(shù)量多、業(yè)務(wù)職能相同的區(qū)、縣公司經(jīng)常受利益驅(qū)動(dòng)而造成一定程度的內(nèi)耗和效益流失，層次多、管理散的問題還沒有從根本上解決；受各種原因影響，打破行政區(qū)劃、按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域確定經(jīng)營機(jī)構(gòu)和管理幅度還有很長的路要走；改革以后的縣級(jí)經(jīng)營部，職能轉(zhuǎn)換滯后，還不能完全適應(yīng)開拓市場，加強(qiáng)管理的需要。盡管經(jīng)過幾年的經(jīng)營整合，在市縣一體化改革方面取得了一定的成績。在末來的競爭中，政府的支持將是宜昌公司爭奪市場的優(yōu)勢(shì)之一。5．政府支持宜昌公司作為本地企業(yè)，為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)，與政府之間保持了良好的關(guān)系，也得到了政府的大力支持。市場占有率并不能靠擁有加油站的數(shù)量來獲得，而在于你擁有多少顧客。所有這些所形成的高知名度和高美譽(yù)度是其它零售企業(yè)短時(shí)期難以趕上的。并根據(jù)中石化加油站管理規(guī)范規(guī)定，加強(qiáng)加油站內(nèi)部管理，抓優(yōu)質(zhì)服務(wù)，大力開展加油站的達(dá)標(biāo)創(chuàng)星工作，使下轄加油站的品牌知名度不斷提高，出現(xiàn)了長陽高家堰、榔坪、宜都長江加油城等一批知名度高的星級(jí)加油站，在消費(fèi)者心目中的品牌形象大幅提升。3．加強(qiáng)加油站建設(shè)，品牌知名度高網(wǎng)點(diǎn)不等于市場，這是一個(gè)基本道理，為充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的作用，在收購加油站的基礎(chǔ)上，宜昌公司重點(diǎn)加強(qiáng)了加油站的建設(shè)。大部分本公司全資擁有的加油站位于商業(yè)中心區(qū)或高交通流量地區(qū)。而加油站的輻射半徑有限，并且有一定的區(qū)域范圍，市場需求量不會(huì)有大的增長，誰先占領(lǐng)市場誰就有競爭優(yōu)勢(shì)。宜昌石油公司創(chuàng)建于國有經(jīng)濟(jì)一統(tǒng)天下的時(shí)期，在獨(dú)家經(jīng)營的優(yōu)越條件下，占據(jù)了城市最宜于經(jīng)商的黃金地段，并且由國家出資建成了相當(dāng)規(guī)模的營業(yè)場所。在買方市場的條件下，零售企業(yè)間的競爭實(shí)際上是爭奪總量一定的顧客群，而不同地理位置的客流量是不一樣的。同時(shí)，積極開展終端配送工作，把加油槍延伸到每一個(gè)角落，形成了一個(gè)從城市到農(nóng)村覆蓋全區(qū)的終端配送網(wǎng)絡(luò)，搶占市場的每一個(gè)角落，2003年批零市場占有率分別達(dá)到90% 和80%，對(duì)市場的控制力更加穩(wěn)固。僅2000年一年，公司共爭取資金6223萬元，新增加油站48座，使公司加油站總數(shù)由99年的70座發(fā)展到了118座，占區(qū)域內(nèi)社會(huì)總數(shù)的46%，零售市場占有率達(dá)到了60%。第四節(jié) 公司優(yōu)劣勢(shì)分析一．企業(yè)的優(yōu)勢(shì)為迎接入關(guān)后的挑戰(zhàn)，宜昌公司利用入關(guān)前的過渡期，在中石化的統(tǒng)一部署下，在國家政策和地方政府的大力支持下，在全體員工的共同努力下，取得了一定的成績，為迎接入關(guān)后的挑戰(zhàn)打下了基礎(chǔ)。而且兩大集團(tuán)于2000年在國家政策支持下對(duì)國內(nèi)的加油站和儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施進(jìn)行了大規(guī)模的收購。3． 基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的缺乏。中國國內(nèi)成品油市場和國際市場有顯著的不同，這有可能使他們?cè)趪舛嗄甑慕?jīng)驗(yàn)不一定適用，而必須從頭再來。這意味著外國公司不能再單獨(dú)收購和新建任何加油站，只能通過與兩大集團(tuán)的合資才能擴(kuò)大市場份額。2001年6月，國家經(jīng)貿(mào)委、建設(shè)部、國家工商總局聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于嚴(yán)格控制新建加油站問題的通知》。根據(jù)相關(guān)承諾,我國在加入WTO三年后給外資成品油零售權(quán),五年后給外資成品油批發(fā)權(quán)。國外石化企業(yè)的資金比較雄厚，這在發(fā)展中國成品油市場方面是一個(gè)有利的因素，同時(shí)，國外石油企業(yè)還擁有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才，他們懂得如何為客戶提供周到的服務(wù)，精通銷售業(yè)務(wù)的管理，這也將加速其業(yè)務(wù)在中國市場的開展。這種戰(zhàn)略的實(shí)施將極大削弱中石化在所屬銷售區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。國外