【正文】 　　中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過起伏、震蕩和發(fā)展，從變革走向了繁盛，然而大漲之后是大落，這是誰也沒有 辦法改變的事情。　　其實(shí)，我們始終關(guān)注的是如何創(chuàng)造一個(gè)不朽的組織，而不是目前正在運(yùn)轉(zhuǎn)的組織?！　‰y就難在既是百年老店，又是個(gè)世界級(jí)的“大店”。這是在相對(duì)穩(wěn)定的自然經(jīng)濟(jì)環(huán)境中自給自足經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。其間，在法國和北歐的一些國家常?？煽吹缴习倌甑男】Х?店、小旅館等等所謂的“百年老店”?！　〗⒎杭易宓钠髽I(yè)組織管理制度，應(yīng)該是這樣一個(gè)公式： 中國特色企業(yè)傳承制度+世界上最先進(jìn)的管理方式和手段=泛家族企業(yè)制 其實(shí)，建個(gè)百年老店并不難。這種制度要求管理人員具有較強(qiáng) 的專業(yè)化知識(shí)，比如說財(cái)務(wù)人員、營銷人員，必須要有專業(yè)化的訓(xùn)練?！　〗⒎杭易迤髽I(yè)制度，在文化上，是家族；在管理模式和經(jīng)營上，是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和 實(shí)踐的應(yīng)用；在企業(yè)的傳承上，又超越了中國家族“財(cái)產(chǎn)均分”的局限。但南存輝的底線很明確：其第一大股東的地位巋然不動(dòng)；同時(shí)，作為企業(yè)的 核心層，南氏家族對(duì)集團(tuán)的控制巋然不動(dòng)。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。其中正泰集團(tuán)一半的資產(chǎn)集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設(shè)備公司中。1998年，南存輝股權(quán)又一次 大幅度稀釋?！　〉B續(xù)數(shù)年的非常規(guī)擴(kuò)張，正泰集團(tuán)也出現(xiàn)了少有的混亂局面，此時(shí)，集團(tuán)構(gòu)架重組勢在 必 行。至1994年2月正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此后，正泰集團(tuán)開始了快速擴(kuò)張時(shí)期。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。黃李益是南存輝的妻兄，南存飛是親弟弟，朱信敏是其外甥，吳炳池是妹夫，只有林 黎明關(guān)系稍遠(yuǎn)，但仍然沾親帶故。此后，南存輝把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入 正泰公司成為股東。這一模式一直延續(xù)至今，包括1991 年南存輝與胡成中分家，每人所分100萬元的資產(chǎn)中，并不全是真金白銀的現(xiàn)金和自有資產(chǎn) ，其中還包括一部分供應(yīng)商的貨款。據(jù)說，創(chuàng)業(yè)初期，南存輝曾 招其弟南存飛到廠里做工，干了月余，南存飛嫌每月30元的工資太低，辭工與他人合伙開商 店去了。這一階段最 大 的收獲，一是積累了各自的第一桶金——?jiǎng)?chuàng)業(yè)六年贏利200萬元，更主要的是每個(gè)人都明白 了 今后應(yīng)當(dāng)怎樣做——南存輝成為柳市低壓電器之王，而胡成中卻成了柳市多元化發(fā)展最成功 的 企業(yè)家?！　⌒扌吵錾淼恼┘瘓F(tuán)董事長：南存輝南存輝領(lǐng)導(dǎo)的正泰集團(tuán)是一家不折不扣的家族企業(yè)。在保證各方利益方面，美國人發(fā)明了股份制來解決這個(gè)問題。讓普卡特想不到的是，這個(gè)車庫作坊已經(jīng)變成一個(gè)具有一定規(guī)模的 企業(yè)：資產(chǎn)翻了幾百倍，每年有幾百萬美元的收益。HP起初的發(fā)展 非常艱難，由于“二戰(zhàn)”，合伙人普卡特1942年參軍服役，遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。1939年， 兩個(gè)志趣相投的同學(xué)比爾?惠利特和大衛(wèi)?普卡特，各拿出自己幾乎全部積蓄，兩人湊了53 8美元，用兩人名字第一個(gè)字母在美國硅谷的一間汽車庫中創(chuàng)辦了一個(gè)企業(yè)——惠普(HP )。　　這是當(dāng)時(shí)的矛盾焦點(diǎn)。細(xì) 細(xì)分析，胡志標(biāo)與共同出資人陳天南的分歧非常簡單：陳天南認(rèn)為，我是“愛多”出資人， 我按出資比例擁有愛多股份，享有愛多的權(quán)益；而胡志標(biāo)認(rèn)為，你當(dāng)時(shí)僅出資幾十萬元，現(xiàn) 在“愛多”發(fā)展到幾十個(gè)億。“愛多”是個(gè)“其興也勃，其衰也忽”的企業(yè) ，從成長到巔峰，再到轟然倒塌，前后總共四年時(shí)間。1998年，他一舉奪得中國央視(CCTV)的標(biāo)王，被媒體炒 紅了半個(gè)天?！　?995年，廣東農(nóng)村青年胡志標(biāo)憑著先知先覺的市場智慧，引領(lǐng)起一個(gè)行業(yè)——VCD?！　≡谖覀兊钠髽I(yè)中還有另一種極端：用“江湖”的辦法做現(xiàn)代企業(yè)，所謂“親兄弟明算賬”。宗派和山頭，是中國共 產(chǎn)黨的老對(duì)手國民黨的痼疾，也是他們失敗的原因。從 中國共產(chǎn)黨的歷史看，黨的武裝基本是從不同的根據(jù)地發(fā)展起來——“星星之火，可以燎原 ”。中國軍隊(duì)的這種組織，得益于他的創(chuàng)始人毛 澤東。在中共 歷史上，最大的叛將可能是張國燾，但他連警衛(wèi)員都帶不走?！　?999年我在美國，美國朋友知道我在軍隊(duì)服了23年的役，感到驚訝的同時(shí)，也有美國朋友問 我：中國軍隊(duì)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)軍閥割據(jù)？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)軍隊(duì)叛亂？　　我以為，這是他們不了解中國軍隊(duì)的組織。否則一個(gè)企業(yè) 里像打仗一樣，會(huì)帶來很大的問題。這樣一來，每個(gè)人都會(huì)很小心地注意上下級(jí)怎么能夠配 合好。因?yàn)槁?lián)想有明確規(guī)定，就是當(dāng)各個(gè)部門的第一把手和第二把手，與他的下級(jí)發(fā)生了 無原則糾紛的時(shí)候，第一次，聯(lián)想會(huì)毫不客氣地把下級(jí)調(diào)走，或者是降級(jí)，不允許無原則糾 紛存在?！薄　÷?lián)想為避免公司里出現(xiàn)帶有宗派性質(zhì)的東西，甚至采取了一些“組織措施”。柳傳志深有感觸地說：“記得1981986年的時(shí)候，中關(guān)村一條街上有一家公 司的老總在介紹經(jīng)驗(yàn)時(shí)講道：在他的公司里邊，什么稅務(wù)局長、工商局長等等的子女全都有 ，還有副市長的孩子，他做事如何如何玩得轉(zhuǎn)。而且聯(lián)想絕不通過這個(gè)孩子跟他的家長進(jìn)行特 殊聯(lián)系。20世紀(jì)80年代末90年代 初、中 期，中國企業(yè)環(huán)境中非常講究“關(guān)系”，有些企業(yè)的社會(huì)關(guān)系，經(jīng)常會(huì)推薦他們的子女或有 關(guān) 的人到公司里來，這也是社會(huì)的普遍現(xiàn)象。而且領(lǐng)導(dǎo)子女進(jìn)公司以后，對(duì)其他年輕人的發(fā) 展會(huì)有影響，人家也會(huì)覺得不公平。因?yàn)楫?dāng)時(shí)聯(lián)想的幾個(gè)老副總、董事長的子女全是學(xué)計(jì)算機(jī)的，如果沒有這個(gè)規(guī)定就都可以 進(jìn)聯(lián)想。 對(duì)此，聯(lián)想的實(shí)踐比較有意思。所謂泛家族制，實(shí)際上也是一種 管理制度。“柳倪”雙方?jīng)]有對(duì)錯(cuò)，一切都是組織生 存和成長的需要。　　這是對(duì)中國企業(yè)組織真諦深層次的感悟。　　對(duì)企業(yè)宗派問題，柳傳志講過一番意味深長的話：宗派是一個(gè)毒瘤，長上了我也沒有辦法。正是這次整風(fēng)，奠定了中國共產(chǎn)黨的組織制 度和“天條”：少數(shù)服從多數(shù)，下級(jí)服從上級(jí)，全黨服從中央。　　企業(yè)可以有宗教，但絕對(duì)不能有“宗派”?！　〉@種忠誠，是需要制度來保證的?！　∑髽I(yè)組織的建立，需要建立企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)組織的忠誠。據(jù)說，尹明善在這兩個(gè)方面都吃過虧。還有，一張支票把你的錢劃走?！　∫魃疲毫Ψ饕獚徫欢际羌易迦?。自此，企業(yè)實(shí) 現(xiàn)了令人瞠目的長期爆炸式增長，“藍(lán)色巨人”的壯大歷程因之成為美國戰(zhàn)后繁榮期的標(biāo)志 性事件。其兒子小沃森進(jìn)入國際商用機(jī)器公司(IBM)歸功于他的父親，但小 沃森為了理想?yún)s竭盡全力逼父親退位，1956年他從父親手中接掌首席行政官職務(wù)?！　‘?dāng)然，家族企業(yè)只是一種企業(yè)形式，其他企業(yè)形式中出現(xiàn)的問題，在家族企業(yè)中同樣會(huì)出現(xiàn) ，而且家族企業(yè)更會(huì)出現(xiàn)“玄武門”之變。顧問委員會(huì)和離退休制度，在利益上解決了元老問題。 他 用中國智慧解決了。 這個(gè)制度，是企業(yè)在傳承制度上，應(yīng)該按“國”來傳承；在管理與利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同時(shí)，也要尊重中國的文化和習(xí)慣特性。一方面 他們更加認(rèn)清了家族企業(yè)以自我為中心、以血緣為紐帶的本質(zhì)，另一方面接過權(quán)杖的子輩未 必了解創(chuàng)業(yè)的艱辛，在待人方面法制味濃、人情味淡，容易因苛責(zé)過甚而造成重要部門人才 的流失缺位。很多家族企業(yè)對(duì)外來人才多有一種先天的 排斥，其直接后果是決策的獨(dú)斷和管理的不科學(xué)。茅理翔認(rèn)為，兒子有 了自 己的“內(nèi)閣”，這對(duì)“方太”下一步的成長相當(dāng)重要，它可以避免因元老級(jí)人物突然缺位而 引發(fā) 的企業(yè)動(dòng)蕩?！　≌憬教拿├硐璧淖龇ㄊ亲寖鹤恿砥馉t灶，也就是讓兒子選用 自己的嫡系人才，旨在形成與自己的目標(biāo)和價(jià)值觀相一致的人才團(tuán)隊(duì)，避免過渡時(shí)期企業(yè)中 位高權(quán)重的元老人物居功自傲以及企業(yè)員工抵觸“新政”，出現(xiàn)有令不行的局面。我們 多數(shù)企業(yè)具有鮮明的 家族色彩和鄉(xiāng)土意識(shí)，除家族內(nèi)部的地位排序外還有依輩分等級(jí)、加盟先后或利益相連所形 成的復(fù)雜的人際關(guān)系?！　?二)建立泛家族的企業(yè)組織管理制度建立一個(gè)泛家族的傳承制度，同時(shí)還需要建立一套泛家族的企業(yè)組織管理制度?！　∵@次實(shí)際歷練，也為梁昭賢順利接班奠定了基礎(chǔ)。使許多沒有規(guī)模、成本管理能力低的企業(yè)無法在這個(gè)行業(yè)中生存。這就是1996年被業(yè)內(nèi)稱之為“清理門戶”的價(jià)格戰(zhàn)， 梁昭賢也隨之被譽(yù)為“價(jià)格屠夫”。在放手讓 經(jīng) 理們?nèi)プ龅耐瑫r(shí)，2001年6月初，梁慶德把格蘭仕經(jīng)營權(quán)杖交給了時(shí)年39歲、畢業(yè)于華南理 工大學(xué)管理系、跟隨父親打了十幾年天下的兒子梁昭賢。有風(fēng)險(xiǎn)自己扛著，有利益大家共享，這也是為什么大家 都愿意為老梁“賣命”的原因?！　∵@是個(gè)盛行讓資本說話的時(shí)代。而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承 擔(dān)了最大風(fēng)險(xiǎn)，貸款買下其他員工不愿意買的股份。正是在這 種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東?！　∥覀儊砜纯锤裉m仕企業(yè)集團(tuán)?！　]有沉不了的船，沒有垮不了的企業(yè)，沒有不變的市場，沒有不老的生命，沒有永遠(yuǎn)正 確的思想。　　總之，企業(yè)在什么時(shí)間考慮傳承和接班人問題？應(yīng)當(dāng)在當(dāng)期企業(yè)家精力最旺盛時(shí)期，從時(shí)間 上說，要提前十年?！　≡谌毡居猩鐣?huì)組織專事幫助中小企業(yè)培養(yǎng)他們的后代，搞一些創(chuàng)業(yè)夏令營、與父輩企業(yè)家對(duì) 話等活動(dòng)，使其從小受到商業(yè)的熏陶，具備領(lǐng)導(dǎo)人的使命感和自信心，為日后接管企業(yè)打好 基礎(chǔ)。在這樣的情況下，如果說自己的子女能夠接班的話，我想我絕對(duì)是會(huì)傳給我自 己的兒子。那么在這 樣的情況下面，能夠傳給自己的兒子，還是會(huì)盡量地傳給我自己的兒子，這是我的一個(gè)觀點(diǎn) 。2002年，方太廚具剛剛完成第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代的交班：茅 理翔把企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒交給了新一代——自己的兒子，自己則當(dāng)起了專職的董事長。那樣企 業(yè)很可能會(huì)形成“老子黨”和“太子黨”的宗派，不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展?！　〖易迤髽I(yè)(包括所謂民營企業(yè))的傳承主要有三種模式：第一，垂簾聽政；第二，扶上馬送 一程；第三，撒手不管。 皇帝——企業(yè)的董事長、宰相——是企業(yè)的總經(jīng)理，各省市是企業(yè)的全資子公司(權(quán)利和 義務(wù))?！　‘?dāng)然，詹姆斯?柯林斯可能也忽視了一細(xì)節(jié)：無論是杜邦還是美國通用，一當(dāng)新的企業(yè)領(lǐng)袖 選出，其他候選人是要離開公司領(lǐng)導(dǎo)層、甚或是離開公司的。　　企業(yè)管理學(xué)詹姆斯?柯林斯在他成名作《基業(yè)長青》中，考察了美國通用、杜邦這樣的卓越 公司歷史后，對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)人選拔進(jìn)行了專門的論述。韋爾奇為通用電氣公司繁榮打下了基礎(chǔ)，他的前任總裁們也做到了這一點(diǎn)。韋爾奇改變了通用電氣公司，他的前任總裁們 也改變了通用電氣公司?！　∵@并不是要貶低韋爾奇的豐功偉績，他是美國經(jīng)濟(jì)史上最引人注目的總裁之一。弗雷德?博爾奇的任期(1964～1972年)是一個(gè) 創(chuàng)造旺季，他那時(shí)樂于在噴氣式飛機(jī)引擎和電腦等領(lǐng)域進(jìn)行大膽而冒險(xiǎn)的投資?？频蟽?nèi)大刀闊斧 地重新改組了公司，并把權(quán)力下放，建立了目標(biāo)管理機(jī)制(美國首批這樣做的公司之一)，創(chuàng) 辦了史羅頓維爾中心(現(xiàn)在有名的通用電氣公司管理人員和員工培訓(xùn)中心)。斯沃普還引進(jìn)了“開明管 理”的思想——當(dāng)時(shí)，這對(duì)通用電氣公司來說還是全新的東西——即對(duì)員工、股東和顧客負(fù) 有相對(duì)平衡的責(zé)任?！　≡谕ㄓ秒姎夤練v任總裁中，韋爾奇不是第一個(gè)變革者或者說管理革新者。實(shí)際上，如果按照收益率的 高低把通用電氣公司的7個(gè)總裁(由于任職時(shí)間的原因，現(xiàn)任總裁杰夫?伊梅爾特剔除在外 )任期業(yè)績水平排個(gè)隊(duì)的話，韋爾奇時(shí)期排在第5位。這種選拔，保證了GE百年來的持續(xù)發(fā)展。有趣的一點(diǎn)是，成為 美國大公司總裁的人中，來自于通用電氣公司的人比來自于其他任何公司的人都要多。韋爾奇最終以很大的優(yōu)勢贏得了這場讓人備受煎熬 的耐力競賽。在隨后的三年中，他讓這些候選人完成各種各樣的艱巨任務(wù)， 找他們談話，比較他們寫的文章，對(duì)他們的工作進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)這些逐漸縮小了范圍。他與通用電氣公司的經(jīng)理人員管理部密切合作，花了兩年時(shí)間把 最初的96名候選人(全部為通用電氣公司內(nèi)部成員)減少到了12人，接著又從中篩選出6名 主要候選人，其中包括韋爾奇。瓊斯堅(jiān)信，必須經(jīng)過一個(gè)長期的、深入而細(xì)致的過程來仔細(xì)考察每一個(gè)夠資格的候選 人，然后純粹依靠理智來挑選出最佳人選。前任總裁雷金納德?瓊斯花了幾年時(shí)間 才把他從一組候選人中挑選出來。長期擔(dān)任通用電氣公司顧問的諾埃爾?蒂希和《財(cái)富》雜 志編輯斯特拉特福德?舍曼在《把握你自己的命運(yùn)，否則將受別人操縱》一書中寫道：信譽(yù)卓著的通用電氣公司傳到了韋爾奇的手中。這就 讓我們不得不要問一句：通用是如何把杰克?韋爾奇、杰夫?伊梅爾特等八人推上董事長位 置的？換句話說，他們這些人是如何從公司內(nèi)部成長起來并最終當(dāng)上通用董事長的呢？　　我們深入解剖韋爾奇擔(dān)任總裁的整個(gè)選拔過程，便可以清晰地看出通用電氣公司的一整套 歷經(jīng)百年不斷完善的選拔制度。在美國通用一百余年的歷史上，共有 九位董事長、CEO。　　其實(shí)，國外的大企業(yè)都有一套完整的接班人計(jì)劃?！　∈裁磿r(shí)間開始選拔繼任者？有人曾就這個(gè)問題問海爾的張瑞敏，張瑞敏回答：我才五十多歲 ，說這個(gè)問題有些為時(shí)過早。在制度上面，柳傳志用一個(gè)非常實(shí)用 的方法 ，從股權(quán)和利益上解決了企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老“不愿退出歷史舞臺(tái)”的問題(這點(diǎn)和鄧小平從20 世紀(jì)80年代開始的老干部離退休制度，用“養(yǎng)起來”保證中國改革開放的實(shí)施的方法大致相 同)。他與兒子之間的摩擦，實(shí)際上是他自己沒想明白造成的。這老康熙什么地 方都明白，就是活到八十多歲，老不讓兒子接班?！　〗⒎杭易迤髽I(yè)的傳承制度，首先需要建立企業(yè)繼承人的選拔制度?！　∥覀兛词澜缟夏切┏晒ψ吭降拈L青公司，都有一套屬于企業(yè)自己的有效的科學(xué)的接班人選擇 方式，也就是企業(yè)的傳承方式。海爾的張瑞敏先生無疑是一個(gè)出色的企業(yè)家，我在《 企業(yè)生存的第四種理由》（海南出版社，2002年出版）一書中曾提出后張瑞敏時(shí)代海爾的命 運(yùn)問題。　　中國時(shí)代偉人鄧小平說：一個(gè)國家的命運(yùn)系在一兩個(gè)人身上是很危險(xiǎn)的。　　建立一個(gè)什么樣的企業(yè)傳承制度，是華人企業(yè)面臨的理論和現(xiàn)實(shí)問題。　　我們看世界企業(yè)的失敗歷史，傳承是企業(yè)的一個(gè)“坎”。在國有企業(yè)中，理論上企業(yè)的任何人都可以當(dāng)企業(yè)的“一把手 ”、CEO。但可想而知，在這種組織制度中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的團(tuán)結(jié)是相對(duì)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 層的不團(tuán)結(jié)是絕對(duì)的。在這個(gè)組織制度下 ，企業(yè)時(shí)間長的三五年動(dòng)一下經(jīng)營班子，時(shí)間短的一年動(dòng)幾次班子?！　∑髽I(yè)作為組織也面臨這個(gè)問題。僅此，就可以證明中國共產(chǎn)黨的成熟。特別是最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的“有 限 ” 制度——年齡的有限與兩屆任期的有限。但是，由于種 種原因，他直到去世也沒有解決好這個(gè)問題。毛澤東當(dāng)年為了 避免出現(xiàn) 斯大林在接班人問題上給