改變理念留住人才(參考版)
2025-06-25 15:42本頁(yè)面
【正文】 8 / 8。企業(yè)主，在苦惱于員工工作效率低，流動(dòng)率卻非常高的表象時(shí)，思考一下為什么會(huì)這樣，其實(shí)任何一個(gè)員工也都期望穩(wěn)定的工作，離開(kāi)的原因多是像開(kāi)篇中的那個(gè)寓言一樣——管理者用錯(cuò)了管理方法，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。套用一句詹姆斯其實(shí)，是他們把這種管理思想，扼殺在了形式階段。前面提到的5點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則，只能是熱鬧一時(shí)，因?yàn)榧词褂袆傂缘闹贫?，若不能落到文化上，久而久之，員工就會(huì)產(chǎn)生疲勞，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢挑戰(zhàn)制度。建立，有效的文化不良的管理方式可以形成文化，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的負(fù)面影響，相對(duì)的，積極正面的管理文化，也可以持續(xù)的發(fā)揮正面作用。有什么不同呢？因?yàn)槔L畫(huà)是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫(huà)家沒(méi)有靈感時(shí)，繪畫(huà)速度將很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，只有加班加點(diǎn)，如此，質(zhì)量就無(wú)法保證，進(jìn)入惡性循環(huán)。畫(huà)商都為手下的畫(huà)家制定了每天的生產(chǎn)任務(wù)，有一家畫(huà)坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，并且質(zhì)量都很高。今天的管理要拋開(kāi)過(guò)程與形式，以結(jié)果為導(dǎo)向，給員工更高的自由度。今天的管理者要清楚：用時(shí)間來(lái)?yè)Q酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的，才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵員工。綜合評(píng)估，員工今天要評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效要相對(duì)復(fù)雜，尤其是創(chuàng)意與技術(shù)人才。美國(guó)《財(cái)星》雜志對(duì)100家知名企業(yè)的CEO做過(guò)訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周?chē)?，可以有效提高工作效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的CEO占100%。試想一下，哪個(gè)員工愿意每天工作在一個(gè)明爭(zhēng)暗斗，爾虞我詐的環(huán)境中呢。其實(shí)，這些觀點(diǎn)是受到工業(yè)社會(huì)時(shí)代，資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結(jié)果，必然是員工勾心斗角，沒(méi)有心思放在工作上，效率必然大大降低。傳統(tǒng)的管理觀念，往往注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周?chē)欠衲軌蚝凸芾碚吆献鳎ǚ拿睿?，卻忽視了員工間的合作。今天風(fēng)靡全球的蘋(píng)果MP3和手機(jī)就是最好的例證，因?yàn)檫@兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面，并沒(méi)有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的：領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營(yíng)銷(xiāo)推廣手段。在喬布斯的自我總結(jié)中，認(rèn)為：蘋(píng)果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因，就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，喬布斯承認(rèn)：自己也有這樣的毛病。促成，腦力、勞動(dòng)者之間的協(xié)作蘋(píng)果電腦公司，在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級(jí)，公司也匯集了無(wú)數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人，就是一個(gè)電腦天才，曾有人這樣說(shuō)過(guò)：世界上80%的計(jì)算機(jī)精英，都聚集在了蘋(píng)果電腦公司。戈?duì)柟具@樣的管理形式，在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國(guó)度，在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中，是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威，是依靠影響力來(lái)塑造的。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類(lèi)似，但是卻沒(méi)有硬性的底線要求。效果如何呢？英國(guó)的犯罪率，遠(yuǎn)低于號(hào)稱(chēng)司法最健全的美國(guó)。以世界上最大的組織——一個(gè)國(guó)家為例，強(qiáng)制的手段，并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。其實(shí)，這種員工的動(dòng)力，并非只有股份合作制，可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工，擁有這樣的工作動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。如果對(duì)于
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