【正文】 系統(tǒng)思考有助于員工從組織發(fā)展的角度上去考慮問題，從而有助于打消各種顧慮，跳出個(gè)體的圈子，增強(qiáng)相互之間的交流和坦誠的討論，這些對(duì)于提高團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用。在自我超越中，系統(tǒng)思考可以幫助員工更清楚地認(rèn)識(shí)各種結(jié)構(gòu)性沖突，把自己放到組織的各種關(guān)系當(dāng)中，可以使個(gè)人將自己的命運(yùn)與組織的發(fā)展緊密聯(lián)系，強(qiáng)化個(gè)人對(duì)組織的使命感，增強(qiáng)個(gè)人的力量，從而有助于組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。　　在建立學(xué)習(xí)型組織中，系統(tǒng)思考起著統(tǒng)帥的作用?！　F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式有很多種，最主要的是相互之間的討論和會(huì)談，人人都在一種自由平等的氣氛中把自己對(duì)工作的看法、想法提出來，相互進(jìn)行交流和討論。不管這種規(guī)范是成文的、還是潛藏于每個(gè)成員心中的，都能規(guī)范和約束成員的各種行為，成員也開始產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同感，并開始形成群體特有的文化?！　?．組織學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)　　學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的基本過程和基本方式，團(tuán)隊(duì)也是學(xué)習(xí)型組織的基本構(gòu)建單位。潛意識(shí)往往比有意識(shí)的理性思考更加準(zhǔn)確，創(chuàng)造力也更強(qiáng)。培養(yǎng)員工保持創(chuàng)造性張力是員工自我超越的一個(gè)核心內(nèi)容，可以讓員工認(rèn)清失敗的本來面目不過是愿景與現(xiàn)實(shí)之間的差距，這種差距正是可以自我超越的空間。有了清晰的愿景，員工才能有努力的方向。個(gè)人愿景是指個(gè)人真正關(guān)心、希望做到的事情。因此，要想留住人才，使其長久地服務(wù)于企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人就必須不斷地培育企業(yè)的學(xué)習(xí)環(huán)境?！　? 技能描述　　一般來說，人才對(duì)個(gè)人的自我發(fā)展極為重視。環(huán)境留人　　10．停止談話，上帝賦予人類兩只耳朵、一張嘴，應(yīng)當(dāng)多聽少說?！　?．不要爭論和批評(píng)，爭論或批評(píng)會(huì)令人不快，從而影響溝通的進(jìn)行?！　?．耐心，要安排足夠時(shí)間，不要打斷談話者，不要開門或走開?！　?．排除干擾，關(guān)起門，不要聽音樂、亂翻報(bào)紙。　　2．讓說話者放松，努力創(chuàng)造一種自由談話的氛圍，讓說話者無拘無束。如果我們管理者真正致力于把買賣商品并獲得利潤的激情灌輸給每一位員工和合伙人，那么我們就擁有勢不可擋的力量。薩姆在任何一個(gè)沃爾瑪特公司是同行業(yè)中最早實(shí)行與員工共享信息，授予員工參與權(quán)的。它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會(huì)努力爭取更好的成績?，斕毓痉浅Ｔ敢庾屗袉T工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好本職工作的重要途徑?，斕毓竟芾碚吆蛦T工合作伙伴關(guān)系的重要內(nèi)容。當(dāng)公司僅有幾家商店時(shí)就這么做，讓商店經(jīng)理和部門主管分享有關(guān)的數(shù)據(jù)資料。瑪特公司以各種方式進(jìn)行員工之間的溝通，從公司股東會(huì)議到極其簡單的電話交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。瑪特成功的關(guān)鍵之一?！　? 牢記要點(diǎn)　　要提高溝通效果，就應(yīng)該：　　e 轉(zhuǎn)變溝通態(tài)度　　e 進(jìn)行書面溝通　　e 建設(shè)性反饋　　e 主動(dòng)傾聽　　e 適當(dāng)自我暴露　　如果將沃爾　　5．適當(dāng)自我暴露　　自我暴露與溝通有效性的關(guān)系是曲線的：一點(diǎn)兒也不暴露自己可能會(huì)壓抑自己的真實(shí)感受，從而無法和他人溝通；相反，過于暴露自己，對(duì)遇見的任何人都透露自我信息，實(shí)際上也難以和他人溝通，原因是他們總想著自己?！　。?）控制干擾，如噪音、景色等。一個(gè)優(yōu)秀的傾聽者傾向于尋找他人所說信息的價(jià)值與含義。只有當(dāng)接收者理解發(fā)送者欲傳遞的信息，傾聽才是有效的。　　4．主動(dòng)傾聽　　主動(dòng)傾聽對(duì)于增加建設(shè)性反饋和開放溝通都是必不可少的。　　（5）應(yīng)當(dāng)指出接收者有能力完成的某種行為?！　。?）在接收者準(zhǔn)備接受的適當(dāng)時(shí)刻提供。建設(shè)性反饋的原則有：　?。?）建立在發(fā)送者與接收者雙方信任的基礎(chǔ)上。而且，書面溝通可能還需要仔細(xì)的準(zhǔn)備，使語言比較合適，信息的結(jié)構(gòu)不能含糊，要有邏輯性，而且還不能包含無關(guān)的信息。很明顯，開放的溝通有利于提高溝通的效果。　　1．轉(zhuǎn)變溝通態(tài)度　　從封閉的溝通到開放的溝通是一個(gè)連續(xù)體?！　? 技能描述　　優(yōu)化溝通環(huán)境只是一種方法和一個(gè)過程，而不是目的，提高溝通效果才能真正了解員工的真實(shí)想法，這才是溝通的目的。環(huán)境留人　　下面是一個(gè)溝通過程圖，您認(rèn)為它是否存在問題？如果存在問題，應(yīng)該如何修正？　　答題思路：　　基本正確，但要根據(jù)具體的情況分析具體的溝通過程。不過，小沃森還是認(rèn)真聽取員工們的意見。有意見的IBM員工最初可以向他們的直接主管訴說苦衷，但是如果得不到解決，他們有權(quán)直接找到小沃森。小沃森利用“敞開大門”措施，用以衡量IBM的健康狀況。這是老沃森在20世紀(jì)20年代初采取的交流措施。IBM的決策層當(dāng)即行動(dòng)起來，利用各種渠道聽取普通員工的意見，其中包括實(shí)地調(diào)查、設(shè)建議箱、甚至舉辦解答問題活動(dòng)—— 稱為“暢所欲言”活動(dòng)。小沃森不斷地尋找方法保持他所稱為的小公司態(tài)度。他還希望員工們能感到他們有機(jī)會(huì)接觸高級(jí)管理人員，而任何人都不會(huì)遠(yuǎn)離指揮人員，以致不知道企業(yè)在向何處發(fā)展。因此，職業(yè)經(jīng)理人在日常管理中，應(yīng)該不斷優(yōu)化溝通環(huán)境。在企業(yè)的日常管理中，應(yīng)該定期進(jìn)行溝通，了解員工的身心情況；如果遇有緊急或突發(fā)事件，更應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行溝通。職業(yè)經(jīng)理人要在企業(yè)內(nèi)部形成一系列的溝通制度，使溝通渠道順暢。反饋完成了溝通環(huán)節(jié)，因?yàn)樾畔陌l(fā)送者流向接收者，再從接收者返回發(fā)送者，發(fā)送者需要反饋，由于它告知信息是否已被接收、準(zhǔn)確譯碼、接受或使用?！　。?）提供反饋。使用是接收者使用接收信息的過程。接受意味著接收者同意發(fā)送者的觀點(diǎn)、意見或看法；相反，拒絕意味著接收者無法贊同發(fā)送者的主張和思想。接收者的能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等個(gè)人因素極大地影響著理解的準(zhǔn)確性、完整性?！　。?）譯碼。接收是指接受者利用自己的感覺器官，尤其是聽覺和視覺感知發(fā)送者傳遞過來的信息。傳遞是用某種方式把信息傳遞出去，如寫信、發(fā)傳真、打電話、交談、演講等。編碼是把形成的思想轉(zhuǎn)移成適當(dāng)?shù)脑~語、圖表或其他符號(hào)。溝通的最初一步是形成一種想傳遞給別人的思想。因?yàn)楦鞣N原因，人們總是不能積極主動(dòng)地去聆聽他人的講話。這是因?yàn)椋词怪挥袃蓚€(gè)人參與溝通，聽和說的時(shí)間也是需要平均分配的。人們習(xí)慣于認(rèn)為溝通技巧就是自己與他人溝通的能力，其實(shí)確保其他人能夠與你溝通更重要?！　。?）口頭溝通障礙。符號(hào)通常具有多種含義，溝通時(shí)人們不得不選擇其一。　?。?）語義障礙。物質(zhì)障礙常常產(chǎn)生于溝通的環(huán)境因素，如刺耳的噪音、身體距離、隔墻壁、靜電等。這些因素常使員工之間產(chǎn)生心理距離，從而阻礙員工的有效溝通。　　1．克服溝通障礙　　常見的溝通障礙主要有：　?。?）個(gè)人障礙?！　? 技能描述　　良好的溝通是優(yōu)化企業(yè)環(huán)境的重要內(nèi)容。環(huán)境留人　　您認(rèn)為怎樣才能在不大幅度增加開支的條件下，比較顯著地提高員工的滿意度？　　答題思路：　　硬件條件是改善工作條件的基礎(chǔ)，要節(jié)約開支，就必須把資金用在刀刃上，解決最需要解決的問題?！　? 牢記要點(diǎn)　　改善工作條件應(yīng)該做好的事情：　　e 設(shè)計(jì)照明　　e 消除噪音　　e 選擇色彩　　e 提供音樂　　e 控制溫度和濕度　　4 實(shí)踐練習(xí)　　改善工作條件可以從兩個(gè)方面著手，一是硬件條件，二是軟環(huán)境。研究表明，℃～℃，最理想的濕度是25%～50%。一般來說，對(duì)于簡單重復(fù)的工作，可以考慮提供音樂；而對(duì)于高度的思維性工作，則盡可能不提供音樂。一般說來，音樂除了可以提高簡單、重復(fù)性的工作效率，還可以提供興趣的中心—總要有東西塞滿大腦—而使工作輕松、愉快。　?。?）設(shè)備：設(shè)備的顏色既要與本身的功能相適應(yīng)，又要與環(huán)境顏色相協(xié)調(diào)，以適應(yīng)工作人員的生理和心理要求。　?。?）地板：一般配以反光度低的偏暗、偏暖的顏色。　　3．選擇色彩　　色彩如果被正確使用，能夠塑造一個(gè)更加歡快的工作環(huán)境，有助于改善工作條件。　?。?）安全教育?！　。?）減少接觸時(shí)間?！　。?）控制聲音傳播?！　。?）控制噪音源?！　?．消除噪音　　噪音不僅會(huì)使人煩躁不安，而且會(huì)損傷聽力，導(dǎo)致差錯(cuò)與事故。常用的光源有三種：標(biāo)準(zhǔn)白熾燈泡、熒光燈和水銀燈。如果工作臺(tái)的照明度比四周高出許多的話，長時(shí)間工作后眼睛會(huì)產(chǎn)生疲勞?！　。?）光線分布。炫光會(huì)降低視覺效果，也會(huì)使眼睛疲勞。不同的場合與不同的工作對(duì)亮度的要求不同，應(yīng)該區(qū)別對(duì)待?！　。?）亮度?！　?．設(shè)計(jì)照明　　長期在照明不足的條件下工作不僅效率會(huì)受影響，視力也會(huì)受到損傷。其中照明、噪音、色彩、音樂、溫度和濕度等具體環(huán)境因素對(duì)員工的滿意程度尤為關(guān)鍵。　　7 技能描述　　隨著人們的需求不斷得到滿足，工作條件的好壞對(duì)于能否留住人才有著直接的影響。環(huán)境留人　　9 牢記要點(diǎn)　　運(yùn)用期望理論留人，應(yīng)該做到：　　e 熟悉期望理論基本內(nèi)容　　e 采取具體留人措施　　4 實(shí)踐練習(xí)　　請?zhí)顚懴卤?。除了效價(jià)之外，一方面要提高員工的期望，否則，期望偏低就難以吸引員工；另一方面，要提高工具性，只有讓員工相信績效優(yōu)異一定會(huì)得到自己想要的誘因，才能達(dá)到激勵(lì)員工和留住員工的目的。為員工提供的獎(jiǎng)勵(lì)只有符合員工的期望，才有可能最大限度地發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)的作用；否則，就難以取得預(yù)期的效果?！　。?）提高效價(jià)。　　2．采取具體留人措施　?。?）通過各種措施了解員工的期望，這是運(yùn)用期望理論留人的基礎(chǔ)。工具性是指個(gè)體對(duì)某一水平的績效將使自己獲得某一報(bào)酬或誘因的相信程度。期望是指用概率表示的全體對(duì)他的付出的努力相對(duì)績效的決定程度的估計(jì)。效價(jià)是指個(gè)體對(duì)某一目標(biāo)或誘因的偏愛程度。　?。?）如果員工的努力不能最終帶來他希望的獎(jiǎng)勵(lì)或者帶來的獎(jiǎng)勵(lì)他并不看重，則員工就不會(huì)受到足夠的激勵(lì)去付出企業(yè)希望的努力。運(yùn)用期望理論留人，要掌握以下方面的內(nèi)容：　　1．熟悉期望理論基本內(nèi)容　　期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來的結(jié)果的期望程度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。運(yùn)用期望理論留人　　適用情景 當(dāng)要通過期望理論來實(shí)現(xiàn)留住人才的目的時(shí)，查看此技能。 　　主 題 詞 留住人才技能點(diǎn)6 如何運(yùn)用期望理論留人　　4．提供公平報(bào)酬。　　2．培育公平的企業(yè)氛圍。小沃森趁機(jī)在大會(huì)上提出一個(gè)至關(guān)重要的問題：　　“我不希望IBM說的是一套，而做的卻是另一套！我希望IBM名副其實(shí)！”　　4 實(shí)踐練習(xí)　　下面屬于運(yùn)用人公平理論留人的措施有 （ ）。在威廉斯堡會(huì)議上，小沃森把那封求職信大聲宣讀給與會(huì)者，并且，他對(duì)在座的經(jīng)理們大聲嚷道：　　“當(dāng)我們公司內(nèi)部發(fā)生這種事情的時(shí)候，你們期望我如何在公司外面代表IBM呢？”　　接著，小沃森指著坐在前排的剛上任沒多久的人事總管杰克”小沃森明白真相后，氣憤至極，因?yàn)镮BM有不準(zhǔn)在聘用方面進(jìn)行歧視的明文規(guī)定：在我們業(yè)務(wù)活動(dòng)的一切領(lǐng)域中，不分人種、膚色、信仰、國籍、年齡或性別，為實(shí)現(xiàn)“機(jī)會(huì)均等”采取積極行動(dòng)。其中一個(gè)年輕人向小沃森寫信，申訴了此事?！　? 牢記要點(diǎn)　　運(yùn)用公平理論留人，應(yīng)該：　　e 熟悉公平理論基本原理　　e 根據(jù)公平理論采取留人措施　　20世紀(jì)50年代，小沃森聽說有兩個(gè)年輕人來到IBM（世界商業(yè)機(jī)器）總部找工作，結(jié)果被拒之門外?！　、?要求增加報(bào)酬或跳槽?！　∪绻麊T工感覺自己得到的報(bào)酬過少，員工會(huì)：　?、?降低績效水平。　?、?鼓勵(lì)他人要求增加報(bào)酬?！　∪绻麊T工感覺自己得到的報(bào)酬太多，員工會(huì)：　?、?工作更努力。員工判斷公平的依據(jù)是自己得到的報(bào)酬與投入的比率是否等于別人得到的報(bào)酬與投入的比率。　?。?）提供公平報(bào)酬。公平的企業(yè)氛圍是一個(gè)涉及到企業(yè)方方面面努力的結(jié)果。假如員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。員工會(huì)將自己的工作和報(bào)酬與本企業(yè)中的其他人進(jìn)行比較，也會(huì)與其他組織員工的工作與報(bào)酬進(jìn)行比較。員工會(huì)把自己在同一組織中自己當(dāng)前的工作和待遇與過去的相比較，也會(huì)將自己在不同的組織中的工作和待遇進(jìn)行比較?！　? 技能描述　　在企業(yè)中，員工從自己所負(fù)的責(zé)任、權(quán)職以及所獲得的薪酬、晉升等因素所得到的公平感對(duì)留住人才起著重要作用。留人模式負(fù)強(qiáng)化和懲罰的強(qiáng)化作用一樣，而正強(qiáng)化和消退的強(qiáng)化作用一樣?！　? 牢記要點(diǎn)　　運(yùn)用強(qiáng)化理論留人，要做好：　　e 明確強(qiáng)化類型　　e 熟悉強(qiáng)化程序　　e 進(jìn)行行為塑造　　4 實(shí)踐練習(xí)　　請?zhí)顚懴卤?。如果?shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，表明干預(yù)措施很成功。根據(jù)是想增加還是想減少該行為的意愿，采用各種強(qiáng)化類型?！　≡诙鄶?shù)企業(yè)中，一般都運(yùn)用組織行為模式改變員工行為：　?。?）應(yīng)找出并確定所要影響的行為，如遲到、協(xié)作、沖突等?！　?．進(jìn)行行為塑造　　根據(jù)強(qiáng)化的原理，類型和程序可以控制與改變?nèi)说男袨?，即行為塑造。連續(xù)強(qiáng)化是指行為每次都被強(qiáng)化；間斷強(qiáng)化是指有些行為被強(qiáng)化，有些行為沒有被強(qiáng)化，又叫做部分強(qiáng)化。消退是指某種行為之后不再伴有某種有利結(jié)果，如做好事后沒有被表揚(yáng)。懲罰是指某種行為之后伴有某種不利結(jié)果，例如偷竊他人財(cái)物后被拘留。負(fù)強(qiáng)化是指某種行為之后不再伴有某種不利結(jié)果，如努力工作后不再追究以前的過錯(cuò)。假設(shè)晉升正是個(gè)人所期望的，行為即被強(qiáng)化。運(yùn)用強(qiáng)化理論留人，應(yīng)該掌握以下基本內(nèi)容：　　1．明確強(qiáng)化類型　　強(qiáng)化有四種情況：　　（1）正強(qiáng)化?！　? 技能描述　　強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。留人模式實(shí)施過程中，應(yīng)給員工充分的自主權(quán)，讓其自我控制、自我管理。　　以上是實(shí)行目標(biāo)設(shè)置理論留人的一些基本要點(diǎn)，職業(yè)經(jīng)理人在具體實(shí)施過程中，應(yīng)該特別注意。評(píng)估可由上級(jí)進(jìn)行，也可由自我進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)和員工多溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決問題。實(shí)施過程中，應(yīng)給員工充分的自主權(quán)，讓其自我控制、自我管理。值得注意的是，由于許多企業(yè)的員工已習(xí)慣執(zhí)行分派的工作與目標(biāo)，因此要注意員工參與的能力，激發(fā)員工參與的動(dòng)機(jī)。　　2．引導(dǎo)員工參與　　因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)置理論要求員工計(jì)劃與控制自己的任務(wù)，所以員工參與設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)設(shè)置理論成功的關(guān)鍵。自我效能是指個(gè)體是否相信自己能達(dá)到某一績效水平，如果個(gè)體沒有相應(yīng)完成任務(wù)的能力和信心，即使目標(biāo)很清晰，也無濟(jì)于事。　?。?）變量影響。最后，目標(biāo)承諾可能是最關(guān)鍵的。太難或太容易都不利于績效的提高?！　⊥ㄟ^目標(biāo)設(shè)置理論來實(shí)現(xiàn)留人目標(biāo)，就必須進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置，而目標(biāo)設(shè)置必須明確：