【正文】 還要感謝朱洪興老師及其他老師在論文進(jìn)度中的敦促，同時感謝學(xué)院老師在2005畢業(yè)論文設(shè)計工作中的辛勤勞動。謝 辭非常感謝鄭淑華導(dǎo)師的幫助和指導(dǎo)。在即將入世的國內(nèi)眾多企業(yè)中，真正能說做好了準(zhǔn)備的可以說是寥寥無幾，參考大的跨國公司的成功經(jīng)驗(yàn)，如何處理各種情況也應(yīng)該是這些公司所要考慮的重點(diǎn)之一。安利公司對于銷售代表忠誠度的維護(hù)，不只是單純依賴加薪和升職，更通過公司獨(dú)有的凝聚力及人文氣息感染他們，讓他們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰(zhàn)場，更是關(guān)懷他們成長的“家庭”。安利有著良好的品牌形象，而溝通能力的代表是什么呢？不是天花亂墜的廣告，而是有扎實(shí)說服技巧的銷售人員。一個公司擁有純粹的品牌，沒有與客戶的溝通能力，僅靠產(chǎn)品去打動顧客，市場很難做大；一個企業(yè)只具備良好的溝通能力，但缺少有內(nèi)涵和競爭力的品牌，也很難主宰它所屬的市場范疇。而國內(nèi)的有些公司給予銷售人員的，除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。公司單純?yōu)樽约旱匿N售人員提供僅限于產(chǎn)品知識的教育和學(xué)習(xí)機(jī)會，顯然是不夠英明的。國內(nèi)的企業(yè)正忙于由單一的產(chǎn)品或服務(wù)提供者向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，就是要通過提升自己的綜合素質(zhì)、產(chǎn)品制造和服務(wù)提供經(jīng)驗(yàn)，從而提高市場占有率，以達(dá)到市場最大化的境界。銷售人員究竟需要一種什么樣的激勵制度呢？安利公司認(rèn)為，在產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度，而顧客第一次親密接觸企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)載體的就是企業(yè)銷售人員，而并非廣告。同時通過這種不間斷的延續(xù)型培訓(xùn)，無形當(dāng)中增加了整個銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力。而良好的心態(tài)，來自于安利未雨綢繆的心理素質(zhì)教育。安利的培訓(xùn)不僅僅是聆聽，更多的是銷售人員的自我展示，是一種行為毅力的積累。它是根據(jù)中國市場銷售代表的薄弱點(diǎn)來制定的，首先，它要求每個安利產(chǎn)品的營業(yè)代表要有展示自我的勇氣，并熟悉產(chǎn)品的性能、性價比演示、及其獨(dú)有的銷售主張(USP)。良好心態(tài)來自過硬的心理素質(zhì)教育這種被業(yè)內(nèi)人士稱為UPS(不間斷電源)的產(chǎn)品知識及銷售培訓(xùn)，對于銷售人員的能力提升有著深刻的影響。而在安利團(tuán)隊(duì)旅游中享受的那份尊榮，有著獨(dú)自旅游無法體驗(yàn)的快樂。別小瞧這種境外旅游“賄賂”，它吸引了很多銷售人員為之全身心投入工作。以你為本，為你著想，杜絕了你發(fā)奮圖強(qiáng)的后顧之憂。銷售業(yè)績上升了，收入自然提高；反之，如果抱著拉人頭的一勞永逸思想，收入就會下降，甚至為零。從而使員工更加明白，努力工作是為了什么？合理的獎金制度安利公司針對銷售人員設(shè)計的獎金制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。嘉獎———提升忠誠度安利銷售人員的嘉獎制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。作為國內(nèi)惟一經(jīng)國家三部委批準(zhǔn)的直銷公司，安利(中國)自1995年在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資工廠以來，截止到2001年7月，累計上繳國家及各地區(qū)稅務(wù)局的稅款超過17億人民幣。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī)，使總部及倉庫能及時了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時安排補(bǔ)貨。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流、庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運(yùn)作效率得到了很大地提升，同時大大地降低了各種成本。而國內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費(fèi)時費(fèi)力，效果并不見得很好。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。新物流中心占地面積達(dá)40000平方米，是原來倉庫的4倍，而建筑面積達(dá)16000平方米。”許紹明說。兩相權(quán)衡，安利棄高就低。首先，是投資決策的實(shí)用主義。首先，他們的出發(fā)點(diǎn)和經(jīng)營方向是以拉人頭詐騙為主，而不是以銷售產(chǎn)品為主；其次，他們的銷售計劃歪曲了以合理市場價格銷售產(chǎn)品，服務(wù)顧客的經(jīng)營原則，大肆進(jìn)行詐騙活動。今天安利采用的“店鋪＋雇員”的模式依然遭到外界的質(zhì)疑，認(rèn)為安利在中國一直在固守自己的模式，并期望中國為之立法。安利產(chǎn)品價格普遍偏高，這也成為許多人的共識。這時你的月收入在25萬元以上，年終獎金在600萬元以上，翡翠、鉆石、行政鉆石、雙鉆石、三鉆石及皇冠的年終獎金依然照領(lǐng)，因此皇冠大使的年獎金約在1000萬元以上。獎金的計算方法為A先生8500元獎金百分比為9％，應(yīng)得獎金為765元；B先生4500元的百分比為6％，獎金是270元；C先生2600元的百分比為3％，獎金是78元，扣除ABC獎金，你本月所得的獎金為903元。如業(yè)績獎金，并非只是根據(jù)你一個人的業(yè)績計算，而是根據(jù)你與你的所有合作伙伴整組業(yè)績來計算。13次獎金按順序排列為顧客服務(wù)費(fèi)、月結(jié)獎金、業(yè)績獎金、領(lǐng)導(dǎo)獎金、紅寶石獎金、明珠獎金、翡翠獎金、鉆石獎金、行政鉆石獎金、雙鉆石獎金、三鉆石獎金、皇冠、皇冠大使。安利（中國）的成功案例，充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場上的廣泛空間。由于從訂購生產(chǎn)線到正式開工通常需要七八個月的時間，預(yù)計這種局面要到今年年底安利（中國）擁有27條生產(chǎn)線后才能緩解?，F(xiàn)在安利（中國）面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何在短期內(nèi)提高生產(chǎn)能力，解決產(chǎn)品在中國市場供不應(yīng)求的局面。2002/2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起，共處分營銷人員2317人，其中被取消營銷人員資格的有509人。在創(chuàng)造新的直銷模式的同時，安利（中國）還加強(qiáng)對營銷隊(duì)伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎懲制度來規(guī)范銷售代表的行為。[4](3) 優(yōu)勢分析店鋪加雇傭推銷員模式的優(yōu)勢，主要有三個方面：一是保證了產(chǎn)品質(zhì)量，通過直銷模式，安利的消費(fèi)者基本上拿不到假冒偽劣的產(chǎn)品；二是提供了很好的銷售渠道，店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對普通消費(fèi)者，消費(fèi)者和政府也都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判模蝗沁@種模式可直接受益于安利（中國）積極的市場推廣手法。在２００３財政年度（２００２年９月至２００３年８月）中，安利（中國）銷售額比上年增長３０％，達(dá)到１０億美元，占安利全球４９億美元銷售額中的五分之一，中國超過美國和日本成為安利在全球最大的市場。目前安利（中國）在中國內(nèi)地?fù)碛校保玻凹业赇仯?萬名活躍的銷售代表推銷著安利的１８０種產(chǎn)品。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時又通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)——管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其它絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。但是，由于目前國內(nèi)的物流資訊極為短缺，他們很難獲得物流企業(yè)的詳細(xì)信息，如從業(yè)公司的數(shù)量、資質(zhì)和信用等，而國內(nèi)的第三方物流供應(yīng)商在專業(yè)化方面也有所欠缺，很難達(dá)到企業(yè)的要求。與其它公司所不同的是，安利儲運(yùn)部同時還兼管著全國近百家店鋪的營運(yùn)、家居送貨及電話訂貨等服務(wù)。直復(fù)式營銷和直銷也有一定的區(qū)別，它的優(yōu)點(diǎn)更加顯著：直復(fù)式要求在各個區(qū)域市場增加店鋪，這樣做有利于展示安利誠實(shí)經(jīng)營的社會公眾形象，而且由于店鋪備貨充足，也給安利眾多產(chǎn)品一個很好的展示窗口，使得各個區(qū)域市場的潛在顧客對企業(yè)的認(rèn)知和認(rèn)同比例大增；店鋪的增加保證了產(chǎn)品的合理庫存，因此能夠及時為顧客提供所需求的產(chǎn)品；安利店鋪的增加讓營業(yè)代表有了一個共同交流促進(jìn)的平臺，一些好的營銷理論和先進(jìn)的銷售方法在這里傳播，很大程度上提高了營業(yè)代表的業(yè)務(wù)技巧和溝通能力，因此也鞏固了營業(yè)代表隊(duì)伍的忠誠度；營業(yè)代表獲得了更多的教育機(jī)會，素質(zhì)涵養(yǎng)全面改善，這些代表著企業(yè)形象的銷售人員無疑使安利(中國)的社會公眾形象也得以提升安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，對物流儲運(yùn)有非常高的要求。該中心占地4萬平方米，采用世界先進(jìn)的物流管理理念和物流儲運(yùn)技術(shù)，大大增強(qiáng)了公司對各地分支機(jī)構(gòu)及店鋪的支持能力，進(jìn)一步改善了店鋪的運(yùn)營水平和服務(wù)質(zhì)量。同樣，安利高效率、低成本的物流配送體系為遍布全國各地的店鋪運(yùn)營提供了有力的支持。此舉打破了安利海外營運(yùn)40多年的傳統(tǒng)，標(biāo)志著安利（中國）步入了一個全新的發(fā)展階段。狄維士先生表示，中國第一百家店鋪的開張，在安利的發(fā)展歷史中具有標(biāo)志性的意義，它意味著安利（中國）又有了新的起步。2003年2月27日，安利（中國）第100家店鋪——上海浦東店鋪紅紅火火地開張了。其基本思想是：讓消費(fèi)者成為銷售者，銷售者是體驗(yàn)到產(chǎn)品價值并對其忠誠的消費(fèi)者，即傳道者。[4]安利的渠道戰(zhàn)略：傳銷思想指導(dǎo)下的直銷模式。這是一組簡單的銷售數(shù)據(jù)：1998年3億；1999年6億；2000年12億；2001年40億；2002年60億；2003年80億。以上我們可以認(rèn)為是安利的營銷渠道模式在中國的第一階段。我們看到直銷的三要素其中之一就是一對一關(guān)系的建立與形成，因?yàn)閲鴥?nèi)“老鼠會”影響，安利(中國)的銷售代表常常會在銷售產(chǎn)品時遇到顧客這樣說：不就是傳銷嗎？我知道，拉人頭嘛。在國內(nèi)，直銷是這樣定義的：制造商在向公眾進(jìn)行一定訴求的基礎(chǔ)上，直接與目標(biāo)客戶溝通，以達(dá)到實(shí)踐消費(fèi)的營銷活動。所謂“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是通過簡化、取消中間商來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。人員直銷模式的靈魂在于高質(zhì)量低價格和顧客對企業(yè)的信賴感。這是因?yàn)槿藛T直銷節(jié)省了大量的渠道中間商的費(fèi)用，從而能夠降低價格，真正讓利給消費(fèi)者。中國九十年代曾經(jīng)興起過一陣直銷熱，曾因被人錯誤運(yùn)用而被政府稱為“傳銷”而遭到取締。人員直銷模式尤其適用于日用消費(fèi)品的營銷。當(dāng)渠道不能給消費(fèi)者帶來價值的體驗(yàn)時，消費(fèi)者將會選擇別的渠道來滿足。在消費(fèi)者的眼中，只有以產(chǎn)品服務(wù)為主體、品牌名稱為標(biāo)識的獨(dú)特價值。中間商的存在是因?yàn)樵趯?shí)際的過程中僅僅依靠營銷者的力量，往往無法滿足消費(fèi)者的全部消費(fèi)體驗(yàn)。同時我們要認(rèn)識到，利潤是價值獲得者對價值提供者的贖買，是消費(fèi)成本的一部分。然而目前大多數(shù)的從業(yè)人員，尤其是經(jīng)銷商的從業(yè)人員都缺乏對其所經(jīng)營產(chǎn)品的消費(fèi)體驗(yàn)及忠誠。這種體驗(yàn)關(guān)系首先來自于營銷者與中間商的從業(yè)人員對其所提供產(chǎn)品與服務(wù)價值體驗(yàn)?，F(xiàn)代企業(yè)往往誤將渠道和促銷等環(huán)境要素作為營銷的核心，這種本末倒置的營銷作風(fēng)常常打亂企業(yè)的資源配置，造成營銷和管理系統(tǒng)的紊亂無序，導(dǎo)致企業(yè)命運(yùn)岌岌可危。就現(xiàn)代的市場營銷環(huán)境而言，產(chǎn)品品類的創(chuàng)新已經(jīng)極為艱難，即便是市場細(xì)分空檔也同樣無法回避競爭，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)中應(yīng)該遵循的原則是在產(chǎn)品本身具有創(chuàng)造性特點(diǎn)的基礎(chǔ)上開發(fā)滿足未來市場需求的產(chǎn)品，并以產(chǎn)品主體建設(shè)為根本，合理有效的匹配營銷資源。現(xiàn)代營銷“4P”理論就是將產(chǎn)品放在營銷的核心位置，有效發(fā)揮價格、渠道、促銷和產(chǎn)品主體要素的整合作用，實(shí)現(xiàn)有限營銷資源的合理匹配。企業(yè)在新產(chǎn)品營銷過程中無論是注重價格、渠道還是促銷，都不足以抓住創(chuàng)新營銷最為核心的部分，即產(chǎn)品主體建設(shè)才是一切營銷的前提。尤其是對于新產(chǎn)品營銷來說，正確認(rèn)識產(chǎn)品在營銷中核心位置對創(chuàng)造中國企業(yè)營銷資源優(yōu)化組合具有重要現(xiàn)實(shí)意義。但實(shí)際情況卻是，產(chǎn)品始終處于所有營銷元素核心位置，價格、渠道、促銷甚至包括品牌傳播只有與產(chǎn)品進(jìn)行組合才有實(shí)際意義。事實(shí)證明，奧運(yùn)營銷帶給安利的直接回報不僅是營業(yè)額的上升，更是品牌價值的提升——根據(jù)安利市場部的調(diào)查，紐崔萊兩次贊助奧運(yùn)代表團(tuán)，市場認(rèn)可率從2002年的42％上升到2004年的60％，知名度提高到97％，安利的品牌知名度也從2000年的34％提高到2004年的83％。但是利潤的增加并不等于品牌認(rèn)知度的提升，特別是在保健品行業(yè)，曇花一現(xiàn)幾近常事。紐崔萊在保健品市場上平穩(wěn)上升，每年占去安利產(chǎn)品銷售總額的50%以上，安利其他產(chǎn)品的年銷售量也逐年遞增。[5]幾年來，安利為品牌進(jìn)行的體育營銷投入近億元，其中有關(guān)奧運(yùn)的投入占到一半以上。伏明霞之后，繼續(xù)詮釋這一內(nèi)涵的是另一位奧運(yùn)跳水冠軍田亮。奧