【正文】 20 / 20。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須從多個(gè)方面做好市場(chǎng)營(yíng)銷工作。從可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)層的營(yíng)銷決策失誤和百事可公司借機(jī)一度壓過可口可樂的案例中，從可口可樂公司對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重新定位中，以及從兩家可樂公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合加以確定和選擇的經(jīng)驗(yàn)中，我們應(yīng)該能夠得到一些對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義的啟迪：對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的重視程度和市場(chǎng)營(yíng)銷工作的成效，是衡量現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志，任何營(yíng)銷決策方面的失誤都會(huì)給企業(yè)帶來重大損失，也都必然要削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而也就必然要使企業(yè)喪失其立基其上的市場(chǎng)份額。這使得它對(duì)于類似可樂戰(zhàn)這樣的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)來說，顯得有些蒼白無力了。四、尺有所短：價(jià)格促銷在可樂戰(zhàn)中的地位在可口可樂與百事可樂之間的營(yíng)銷戰(zhàn)事中，與其他方面的營(yíng)銷手段比起來，價(jià)格促銷似乎并沒有起多大的作用。B 雖然可口可樂公司并不認(rèn)輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復(fù)其原有第一的位置，但由于營(yíng)銷失誤后的延續(xù)效應(yīng)而并不見起色，起碼在整個(gè)80 年代沒有成功。不過，從一些營(yíng)銷學(xué)專家的評(píng)價(jià)來看，可口可樂公司在分銷渠道選擇上的主要失誤，在于它忽視了食品商店，尤其是超級(jí)市場(chǎng)在其中的作用。在可口可樂公司出現(xiàn)營(yíng)銷失誤后的調(diào)整期，老牌可口可樂的重新歸位，使得整個(gè)冷飲市場(chǎng)上的產(chǎn)品組合更加復(fù)雜化了，大多數(shù)顧客都要面臨在新老可樂之間作出選擇的問題。多年來，可口可樂一直在冷飲市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額，其70 年代時(shí)的市場(chǎng)占有率約在60 ％上下。這時(shí)期，在冷飲柜渠道的銷量之中，約有80 ％左右屬可樂飲料。在美國(guó)市場(chǎng)上，60 年代和70 年代是快餐業(yè)連鎖商店發(fā)展的高潮時(shí)期，這極大地改變了當(dāng)時(shí)冷飲柜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。在—50 年間，可口可樂公司的分銷策略，主要是向冷飲柜市場(chǎng)滲透?？煽诳蓸樊a(chǎn)品的銷售狀況，在多數(shù)情況下，與公司所采用的分銷策略有重大關(guān)系。這一點(diǎn)我們已可從表3 中看出。從經(jīng)營(yíng)制度上的劃分，可口可樂公司的分銷策略，實(shí)際上是一種特許經(jīng)營(yíng)體制?；蛘吒鼮榇_切些說，從事包裝業(yè)務(wù)的集團(tuán)，在百事可樂為集團(tuán)公司，而在可口可樂則為公司集團(tuán)?？煽诳蓸菲髽I(yè)集團(tuán)的成立過程，實(shí)際上是先由可口可樂公司把本來屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經(jīng)營(yíng)廠合并起來，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團(tuán)要比一般獨(dú)立的裝瓶廠大上5 倍，通過0 個(gè)生產(chǎn)和銷售單位在31 個(gè)州從事經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。由它所生產(chǎn)和銷售的可門可樂公司產(chǎn)品，約占全美瓶裝和罐裝可口可樂總量的38 ％。從生產(chǎn)過程上看，可口可樂的生產(chǎn)線路是：由公司生產(chǎn)糖漿和濃汁，然后銷售紛全美國(guó)0 家裝瓶廠，它們負(fù)責(zé)包裝、批發(fā)和向指定地區(qū)的分鈉。三、分銷決策的魅力建立強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要法寶。屯拉克。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費(fèi)用情況公司名稱1985（萬美元）1986（萬美元）（ 1987 萬美元）變化幅度（%） 可口可樂公司 20000 + 百事可樂公司 15000 — 資料來源：《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》，[ 美] 約翰這實(shí)際上是一種頗有深度的主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng)的促銷策略，有時(shí)需要運(yùn)用廣告來加以完成。在廣告之外的產(chǎn)品促銷活動(dòng)中，可口可樂公司所邁出的步子要比百事大得多。87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標(biāo)榜：“當(dāng)可口可樂成了你生活的一部分時(shí)，便會(huì)有一種擋不住的感覺。在老牌可樂的廣告中，可口可樂不僅成了美國(guó)的一大景觀，而且還利用愛國(guó)者的頭像喚起了原本缺乏凝聚力的美國(guó)人愛國(guó)熱情。緊接著的便足另一場(chǎng)的雙重廣告戰(zhàn)。在這種意義上，85 年公司營(yíng)銷失誤之后的可日可樂廣告，出現(xiàn)了歷史性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，原來的商業(yè)廣告或產(chǎn)品廣告轉(zhuǎn)而過渡為企業(yè)形象廣告，或者更為恰當(dāng)?shù)卣f，是以公共關(guān)系廣告取代了商業(yè)廣告?！暗拇_可樂”口號(hào)在95 年9 月份便己開始中止使用，代之以具有不同宣傳主題的另外兩條口號(hào)：“一定合你的口味”（新可樂）和“美國(guó)的真正選擇”（老可樂）。??要使可口可樂樂與眾不同——它可以賣給社會(huì)的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費(fèi)得起。在可口可樂公司誕生之日，其管理者就已經(jīng)注意到了產(chǎn)品促銷在保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的重大作用，而其中最具典型意義的則是廣告促銷。然而，不管兩家公司在產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)拓展策略方面有各自不同的營(yíng)銷手法，但最終目的仍然是增大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂公司的做法則成了另一種營(yíng)銷策略對(duì)照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。在另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，增添了櫻桃味型的可口可樂和特種櫻桃可樂產(chǎn)品后，可口可樂公司的產(chǎn)品線進(jìn)一步擴(kuò)大，從而總體上的市場(chǎng)份額有了一定幅度的增加。然而，從行業(yè)發(fā)展的角度來說，可口可樂的營(yíng)銷失誤，無論是對(duì)消費(fèi)者，還是對(duì)可口可樂公司自身，都實(shí)在是一個(gè)再好不過的大好事，因?yàn)?，消費(fèi)者現(xiàn)在又有了更多口味含咖啡因⊙新可口可樂⊙特種櫻桃可口可樂⊙老牌可口可樂⊙特種可口可樂⊙櫻桃可口可樂⊙塔布含糖不含糖⊙不含咖啡因可口可樂⊙不含咖啡因特種可口可樂⊙芬達(dá)⊙特種雪碧⊙雪碧⊙不含咖啡因塔布⊙弗萊斯卡⊙不含糖弗萊斯卡⊙碧波不含咖啡因圖1 ：可口可樂公司軟性飲料產(chǎn)品的品牌定位圖的飲料。在這一過程中，重新投放市場(chǎng)的老牌可口可樂，實(shí)際上還面臨著一個(gè)選擇適當(dāng)品名的問題，公司的營(yíng)銷部門在通過調(diào)研活動(dòng)和測(cè)試之后，使用了“老牌可口可樂”的名稱，并沿用原來斯賓塞體的商標(biāo)，在名稱下面另行加上了“原配方”的字樣，借以吸引那些相信傳統(tǒng)的消費(fèi)者。而櫻桃昧型可樂在其剛剛推出之時(shí)就遇到了來自新老可樂的抵抗，所以也沒能在市場(chǎng)上獲得充分的消費(fèi)者認(rèn)可。公司的本意是在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重新建立其名牌可樂商標(biāo)的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費(fèi)者?？煽诳蓸饭境霈F(xiàn)營(yíng)銷頭誤之時(shí)，也正是可口可樂公司產(chǎn)品線增長(zhǎng)最快的時(shí)代。而可口可樂、百事可樂和其他一些公司正是為了不使自己目標(biāo)市場(chǎng)上的顧客轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，才投入力量開發(fā)不含咖啡因的產(chǎn)品的。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推動(dòng)下開發(fā)的。84 年，更是躍升為第三位，占有市場(chǎng)份額9 ％。如果從衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度來考察，可口可樂公司與百事可樂公司之間的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)，散布在各個(gè)方面，但主戰(zhàn)場(chǎng)卻集中在產(chǎn)品、促銷、分銷等幾個(gè)層次。第四節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營(yíng)銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀(jì)內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的直接較量?；谶@種消費(fèi)者愛好的懷舊情結(jié)和目標(biāo)市場(chǎng)狀況，可口可樂公司在停產(chǎn)老牌可樂四個(gè)月之后，又重新恢復(fù)了其原有的配方，公司總經(jīng)理基奧在經(jīng)歷這次變故之后，曾經(jīng)深有感觸地說了下面一段頗為令人深思的話：人們對(duì)可口可樂原配方的熱情使我們大吃一驚。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個(gè)月之內(nèi)，新牌可樂的擁護(hù)者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠(chéng)者則升至51 ％。顯然，可口可樂公司對(duì)牌號(hào)聲譽(yù)所作的調(diào)查并不那么周全，其實(shí)質(zhì)是公司營(yíng)銷人員對(duì)可口可樂的消費(fèi)者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產(chǎn)品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以及它成為消費(fèi)傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。祝大家玩得痛快！羅杰不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。??我們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們可能終于明白過來了：百事可樂的口味比可口可樂好。下面我們來讀一下當(dāng)年曾在各大報(bào)紙上大肆張揚(yáng)的百事可樂公司總經(jīng)理署名的致消費(fèi)者公開信：我很高興向各位致以真心誠(chéng)意的祝賀。這對(duì)于百事可樂公司來說，無異于一個(gè)實(shí)施進(jìn)攻、搶占市場(chǎng)的天賜良機(jī)，百事公司總經(jīng)理羅杰在可口可樂公司停產(chǎn)老牌可口之后的三個(gè)月內(nèi)，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費(fèi)者抵制活動(dòng)。上面所說的營(yíng)銷漏洞，實(shí)質(zhì)上削弱了可口可樂公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。不過，在具體實(shí)施新產(chǎn)品策略時(shí)，決策者卻并未采納用不同名稱上市新可口可樂的建議，而是于85 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時(shí)停產(chǎn)了老牌可口可樂。結(jié)果顯示：55 ％的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老牌可口可樂的顧客只占45 ％。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對(duì)此進(jìn)行口味測(cè)試。盡管口味測(cè)試是各類軟性飲料牌號(hào)開拓市場(chǎng)時(shí)常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查。為此，可口可樂公司組織了大量的市場(chǎng)調(diào)查和消費(fèi)者調(diào)查。面對(duì)來自百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方增加推銷投入，但效果并不顯著。以此為依據(jù)，作出了發(fā)動(dòng)一場(chǎng)廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)”。一、市場(chǎng)調(diào)查與消費(fèi)者調(diào)查70 年代，百事可樂的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。正是在這一年，百事可樂歷史上第一次作為單一牌號(hào)的飲料， ％ ％超過了老可口可樂；盡管后來老可口可樂又由于采取了積極的營(yíng)銷對(duì)策而重新奪回了第一位的市場(chǎng)份額，但從此可口可樂公司再也不能高枕無憂了，它必須時(shí)常檢點(diǎn)自己的營(yíng)銷決策是否發(fā)生了某些方面的失誤，自己的目標(biāo)市場(chǎng)是否在被其他競(jìng)爭(zhēng)者所蠶食?？死?。可口可樂 + 百事可樂 + 其他商標(biāo) — 資料來源：引自《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》,[ 美] 約翰從71 年開始到81 年和82 年，百事可樂的市場(chǎng)份額增加了5 ％，而可口可樂飲料的市場(chǎng)份額則一直停留在25 ％左右。表2 非常具體地顯示了兩家公司各自在這場(chǎng)“可樂大戰(zhàn)”中從不同戰(zhàn)場(chǎng)上的收獲。盡管在市場(chǎng)擴(kuò)大的同時(shí)，可口可樂公司與百事可樂公司的市場(chǎng)份額都在增大，但在這場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無疑占到了上風(fēng)。二、誰的市場(chǎng)份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來，蘇打飲料的國(guó)際市場(chǎng)一直在擴(kuò)大。三年之后，到88 年時(shí)，公司的國(guó)外經(jīng)營(yíng)占了年經(jīng)營(yíng)凈收益的56 ％。場(chǎng)上有47 ％為可口可樂產(chǎn)品。88 年時(shí)，全世界的軟性飲料市表4 ：可口可樂公司收益與利潤(rùn)分布狀況：88 年（％） 部門年收益利潤(rùn)軟飲料82 95 食品18 5 總計(jì)100 100 資料來源：可口可樂公司88 年年度報(bào)告。多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經(jīng)營(yíng)要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營(yíng)。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比例為百事可樂公司的3 倍。我們從表4 和表5 的比較中不難看出，盡管兩家公司均號(hào)稱可樂公司，但兩家公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)并不相同。從年收入水平上看，兩家公司在78 年時(shí)均超過了30 億美元，但到88 年時(shí)，百事可樂公司的年收入為0 億美元，而可口可樂公司只有83 億美元。一、可口可樂公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：財(cái)務(wù)方面的比較百事可樂公司之所以會(huì)成為可口可樂公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的歡喜冤家，原因不只是產(chǎn)品的相似性或消費(fèi)的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而可口可樂公司的營(yíng)銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)果，戈伊朱塔的營(yíng)銷決策層誤解了營(yíng)銷中與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很大的感情因素，沒