【正文】 場中生存，就必須從其他企業(yè)中奪取市場，就必須采取一輪又一輪的營銷攻勢。正是基于對(duì)這種廣大市場前景的判斷，眾多計(jì)算機(jī)廠商爭相躋身于這一領(lǐng)域。對(duì)此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運(yùn)用各種事實(shí)反駁道：在技術(shù)性極強(qiáng)的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡單的價(jià)格比較，是毫無道理的，因?yàn)闁|芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來得大些。2 、索尼公司進(jìn)軍PC 市場在宣布將自行開發(fā)和生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)7 個(gè)月之后，日本索尼公司于96 年6 月16 日在美國展出了兩臺(tái)“索尼PC ”，大批量產(chǎn)品將于同年8 月份進(jìn)入市場。美國M 公司在德國的子公司也研制了一套計(jì)算機(jī)語音識(shí)別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價(jià)格也極其便宜，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成0 個(gè)單位，然后逐個(gè)與原來“訓(xùn)練”時(shí)的記憶進(jìn)行比較，從而“聽懂”指令的含意，其識(shí)別率可達(dá)95 ％?？蛋嘏c東芝市場地位的互換以及后者對(duì)于前者的反擊戰(zhàn)，實(shí)際上說明了這樣一條營銷規(guī)律：無論企業(yè)的規(guī)模多大，也無論其技術(shù)水平多高，甚至無論企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢有多么明顯，在市場上仍然會(huì)有被競爭對(duì)手超出的可能，企業(yè)的競爭力從來都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，任何企業(yè)都不應(yīng)奢望在市場營銷中確立一勞永逸的競爭力強(qiáng)勢地位，而是必須隨時(shí)隨地注意研究市場、研究競爭對(duì)于、研究競爭環(huán)境的變化方向，否則，就會(huì)從優(yōu)勢地位上跌落下來。甚至日本人自己也說，持續(xù)地運(yùn)用市場營銷策略和行之有效的營銷技巧，是他們在貿(mào)易中取得成功的主要支柱。52 年，M 公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這是一個(gè)有著巨大市場潛力的營銷機(jī)會(huì)，于是，投入大量的人力物力，加強(qiáng)對(duì)計(jì)算機(jī)的技術(shù)開發(fā)。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。單是在81 年，利潤就高達(dá)00 萬美元。這些小型航空公司正是瞅準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，通過招募非工會(huì)會(huì)員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價(jià)，從而吸引了大批旅客。美國企業(yè)往往把國際市場看作是美國國內(nèi)市場的延伸，因而，在市場營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，它們很少注意國際市場不同國度的消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等方面的特殊需要，它們向國際市場所提供的是現(xiàn)存的產(chǎn)品。市場營銷是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，企業(yè)競爭力則是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場營銷是企業(yè)競爭力的原因，而企業(yè)競爭力則是市場營銷的結(jié)果。這種一個(gè)商標(biāo)之下推出多個(gè)產(chǎn)品的營銷策略，表面上看似乎使可口可樂公司的營銷策略復(fù)雜化，但實(shí)際營銷效果卻極好，從而逐步奪回了被百事可樂公司搶去的市場。為了增強(qiáng)自己在市場上的競力，也為了搶占對(duì)方的市場銷售份額，兩個(gè)公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。而百事可樂公司則趁機(jī)就此大做文章，宣稱：“可樂從市場上撤走他們的產(chǎn)品，更改原來的老牌可樂秘方，實(shí)際上是為了更好地學(xué)習(xí)百事的味道。大約從77 年開始，在美國本土的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂已經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)”，因?yàn)楹笳邚亩鄠€(gè)方面使美國公眾相信百事可樂的口味要比可口可樂表1: 可口可樂和百事樂在美國軟性飲料市場占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化177。但是，正是基于公司收入在84 年時(shí)有半數(shù)以上來自于國際銷售的現(xiàn)實(shí)，直接導(dǎo)致了后來證明是非?？膳碌腻e(cuò)誤營銷觀念。這一點(diǎn)，我們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的—88 年財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中看得清清楚楚（見表3 ）。不過，從國際市場上的企業(yè)競爭力來看，可口可樂公司要比百事可樂公司強(qiáng)大得多。二十年前，美國蘇打飲料的零售額約在0 億美元上下，但13 年之后，則迅速增加到了0 億美元，增幅達(dá)3 ％，平均每年增長3 ％。B 這場廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中造就起了一批百事可樂的擁躉——“百事可樂一族”。這次市場營銷調(diào)研工作，被認(rèn)為是可口可樂公司歷史上規(guī)模最為宏大的營銷調(diào)研，歷時(shí)三年，調(diào)查范圍涉及20 萬名顧客。先是鈴聲不斷的抗議電話，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團(tuán)體組織的恫嚇。我們準(zhǔn)備星期五放假?；敲炊鄷r(shí)間、金錢和技術(shù)來調(diào)查消費(fèi)者對(duì)新可口可樂的看法，我們居然會(huì)測不出有那么多人對(duì)老可口可樂有著那么深的感情。當(dāng)初，七喜公司決定把七喜產(chǎn)品作為不含咖啡因的飲料加以促銷，以投合廣大消費(fèi)者對(duì)健康的關(guān)注。在產(chǎn)品策略方面，可口可樂公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進(jìn)行了新的品牌定位（見圖1 ）。另外，百事可樂還在86 年購入了七喜國際公司，從而增大了其國際市場上的競爭力。新的口號(hào)無疑在某種意義上推進(jìn)了“強(qiáng)化品牌策略”，這時(shí)、廣告已經(jīng)不只是推銷一種產(chǎn)品，即使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個(gè)含糖可樂飲料產(chǎn)品線?！边@一主題在88 年和89 年時(shí)更是縮減為“擋不住的感覺”，并加以地毯式的轟炸性刺激。從上表中的廣告費(fèi)支出情況來看，對(duì)于百事可樂公司是一個(gè)搶占市場最佳時(shí)機(jī)的85 年，其廣告費(fèi)支出高于可口可樂公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂重新占有了原來的市場地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費(fèi)用的開支增長很快， ％，到94 年時(shí)，可口可樂公司的廣告費(fèi)用已高達(dá)4 億美元，7 年間竟翻了一番。更有效地同可口可樂公司相抗衡，百事可樂公司也在不久買下了自己的裝瓶廠，但區(qū)別于可口可樂公司的是，百事可樂包裝集團(tuán)公司（G ）的所有者為百事公司所獨(dú)有，而可口可樂公司只擁有企業(yè)集團(tuán)48 ％的股份。從歷史上看，可口可樂在所有零售渠道中均占有過最大的市場份額。在進(jìn)入80 年代之后，百事可樂公司成了可口可樂公司的最大競爭對(duì)手，前者大約只用了8 年的時(shí)間就使其市場份額翻了一番，基本控制了約30 ％的市場。克拉克?！袷袌鰻I銷觀念固然是企業(yè)競爭力的基石，但是，只有在這種觀念具體化為實(shí)際行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)營銷計(jì)劃并加以卓有成效的執(zhí)行之后，才會(huì)體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)競爭力。當(dāng)我們了解了當(dāng)今世界最為知名的可口可樂公司與百事可樂公司之間搶占市場份額的營銷戰(zhàn)進(jìn)程之后，便很難依然認(rèn)為，市場營銷對(duì)于企業(yè)競爭力是一種可有可無的東西。一些細(xì)心的人已經(jīng)注意到，從77 年起，百事可樂在美國食品商店中的銷售量開始蓋過了可口可樂（見表9 ）。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機(jī)的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。在這種體制下，可口可樂公司的競爭實(shí)力必然會(huì)呈現(xiàn)出在不同的地域市場范圍內(nèi)有不同的特點(diǎn)。為提高分銷效率，86 年9 月建立了可口可樂企業(yè)集團(tuán)（E ）——世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。表8 顯示了可口可樂與百事可樂投在產(chǎn)品銷售方面的廣告費(fèi)用狀況。之所以稱其為“雙重廣告戰(zhàn)”，主要原因是可口可樂公司面對(duì)著兩個(gè)戰(zhàn)場同時(shí)作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂推出口號(hào)“紅的、白的和你的”，二是要幫助新可口可樂“追趕時(shí)尚”。長期以來，可口可樂公司的產(chǎn)品促銷原則非常之獨(dú)特：可口可樂廣告的任務(wù)，是要使這個(gè)產(chǎn)品成為人們生活習(xí)慣的固有部分——為人們生活愉快作出貢獻(xiàn)。在可口可樂公司大家族內(nèi)部，也由于增加了甜味型的產(chǎn)品線，從而在與傳統(tǒng)競爭對(duì)手百事可樂公司相抗衡的同時(shí)，也可以使用老牌子可口可樂占有傳統(tǒng)的目標(biāo)市場。85 年，當(dāng)時(shí)增加了新可口可樂，櫻桃味型可口可樂，但同時(shí)也取消了老牌子的可口可樂。一、可樂的產(chǎn)品策略可口可樂的產(chǎn)品線在82 年時(shí)開始擴(kuò)大，起因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)無異是非常成功的，到83 時(shí)，其銷量已居美國市場所有銷售品牌的第五位，占有2 ％的市場份額。在推出新可樂之前的測試數(shù)據(jù)這時(shí)也開始發(fā)生了另一種變化，輿論在其中起了推波助瀾的作用。經(jīng)過在可樂領(lǐng)域年87 年來的面對(duì)面的較量，對(duì)方認(rèn)為我們不堪一擊，而可口可樂公司現(xiàn)在把它的產(chǎn)品從市場上收回，把新牌子的可樂重新配方使它更像百事可樂??毫無疑問是長期來百事可樂在市場上的成功迫使他們采取這一舉動(dòng)。后來的景象使公司管理音發(fā)現(xiàn)，在可口可樂的營銷測試中實(shí)際上存在著一個(gè)大漏洞，這就是：消費(fèi)者并不知道他們選擇了新可口可樂就意味著向具有文化意義的老牌可樂告別。首先是對(duì)消費(fèi)者的口味進(jìn)行測試。第三節(jié)一對(duì)歡喜冤家的競爭手法：市場營銷對(duì)于企業(yè)競爭力的作用如果從競爭手法上來考察，百事可樂公司對(duì)于可口可樂公司的挑戰(zhàn)與后者的應(yīng)，戰(zhàn)表現(xiàn)在許多方面。從歷史進(jìn)程上考察（表7 ），在70 年代和80 年代初期，百事可樂的經(jīng)營情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂。而在公司內(nèi)部，可口可樂公司早在85 年時(shí)的銷售總量中，就有63 ％來自于國際市場。在百事可樂公司中，年總收入的36 ％和利潤的31 ％來自于蘇打飲料；而在可口可樂公司中，年總收入的82 ％和利潤的95 ％來自于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。第二節(jié)可口可樂如何恢復(fù)市場競爭力市場競爭力是一個(gè)相對(duì)性指標(biāo)，是企業(yè)在與其主要競爭對(duì)手直接較量中保持和擴(kuò)大市場份額的綜合實(shí)力。戈伊朱塔。然而，正當(dāng)可口可樂的競爭對(duì)手為可口可樂的營銷失誤而沾沾自喜之時(shí)，可口可樂的上層決策者采取了果斷的營銷對(duì)策，迅速在三個(gè)月之內(nèi)，即在7 月份突然改變了它同對(duì)手競爭的戰(zhàn)略，宣布將恢復(fù)老牌的可樂配方，并更名為“老牌可樂”，而推出的新配方可樂則命名為“營養(yǎng)可樂”，并以1 億美元的預(yù)算來推銷這兩種可樂，以擊退百事可樂的迅猛進(jìn)攻；同時(shí)，還輔以降價(jià)的促銷策略來奪回失去的市場份額。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂公司在營銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。第一節(jié)走近可口可樂可口可樂公司是目前世界上最大的軟性飲料生產(chǎn)企業(yè)，也是世界上主要的果汁生產(chǎn)企業(yè)之一。換句營銷學(xué)術(shù)語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標(biāo)市場，從而在與對(duì)手百事可樂的競爭中削弱了自己的競爭實(shí)力?，F(xiàn)代市場營銷已經(jīng)越來越象是一場戰(zhàn)爭，一場爭奪消費(fèi)者和銷售市場的戰(zhàn)爭，一場以獲取市場占有率為手段、以占有消費(fèi)者心理位置為最高目標(biāo)的戰(zhàn)爭。70 年代以后，日本已經(jīng)開始具備了全面參與世界市場競爭的能力，其研究開發(fā)、產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、分銷和促銷等策略，便開始顯示出其在增強(qiáng)企業(yè)競爭力中的重要作用。78 年，美國政府放寬了對(duì)航空旅游業(yè)的限制，允許更多的公司進(jìn)入過去只有少數(shù)公司進(jìn)行壟斷經(jīng)營的航空旅游市場。美國的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。自此之后，M 公司在世界電腦業(yè)中的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位大約持續(xù)了4 個(gè)世紀(jì)之久。因?yàn)椋瑹o論企業(yè)的市場地位現(xiàn)狀如何，通過市場營銷活動(dòng)都可以保證企業(yè)擁有在自己市場上的競爭力。第三節(jié)重視市場營銷：提高企業(yè)競爭力的萬妙靈方日本無疑是戰(zhàn)后迅速成長起來的經(jīng)濟(jì)巨人。據(jù)估計(jì)，到97 年時(shí)， 億美元，并會(huì)以每年約30 ％的速度遞增。在目前康柏、M ，惠普、T 等名牌機(jī)的激烈市場競爭中，索尼的最大優(yōu)勢在于擁有世界領(lǐng)先地位的聲音和圖像技術(shù)。不過，就國際商界人士的估計(jì)，東芝公司的贏面可能會(huì)大一些。相反，日本的東芝公司卻于此時(shí)在便攜式電腦的競爭中脫穎而出，坐上了市場占有率的頭把金交椅。計(jì)算機(jī)行業(yè)中康柏公司與東芝公司在便攜式電腦戰(zhàn)場上的捉對(duì)廝殺，日本索尼公司向計(jì)算機(jī)市場的滲入，以及各種相關(guān)企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)市場的覬覦窺測，為我們提供了又一個(gè)活生生的電腦營銷戰(zhàn)實(shí)例。市場營銷策略規(guī)劃更是成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“魚”到“龍”的飛躍，進(jìn)而最終跨進(jìn)超級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的有力工具?？磥恚粓隹缡兰o(jì)的汽車營銷大戰(zhàn)已經(jīng)勢在難免。96 年4 月，日本本田汽車公司首先在泰國推出了專為消費(fèi)者設(shè)計(jì)的新型“亞洲車”，隨后，豐田等日本大型汽車公司也相繼推出了多類型的適合于亞洲國家使