【正文】 有抓住可口可樂(lè)消費(fèi)中懷舊心理的文化實(shí)質(zhì)，而這正是可口可樂(lè)百年來(lái)長(zhǎng)盛不衰的奧妙所在。這時(shí)，一些公司領(lǐng)導(dǎo)成員認(rèn)為：既然國(guó)外市場(chǎng)是可口可樂(lè)的主要目標(biāo)市場(chǎng)，而國(guó)外消費(fèi)者對(duì)于可樂(lè)的口味差異很大，那么，應(yīng)當(dāng)做出一種用新可口可樂(lè)產(chǎn)品取代老牌可口可樂(lè)，并使新可樂(lè)的開(kāi)發(fā)成為一項(xiàng)具有全球意義的營(yíng)銷(xiāo)決策。這種真正國(guó)際化的公司管理機(jī)構(gòu)，在開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)方面無(wú)疑會(huì)占有很大優(yōu)勢(shì)。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點(diǎn)是外籍主管人員占有相當(dāng)高的比例。C 可口可樂(lè) + 百事可樂(lè) + 其他可樂(lè)商標(biāo) — 總計(jì) 100. 表: 十年前的可樂(lè)戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場(chǎng)占有率（%） 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費(fèi)城底物律波士頓達(dá)拉斯休斯敦華盛頓可口可樂(lè) 百事可樂(lè) 其他可樂(lè) 來(lái)得好。促使可口可樂(lè)公司改變老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂(lè)的主要原因，是因?yàn)樗谕偈驴蓸?lè)的競(jìng)爭(zhēng)中，公司的市場(chǎng)占有率出現(xiàn)了持續(xù)下跌的趨勢(shì)（見(jiàn)表1 和表2 ）。由此開(kāi)始，可口可樂(lè)公司借助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的強(qiáng)化，而增強(qiáng)了其在軟性飲料市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重新占居了可樂(lè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。如此等等，不一而足?！薄按蠹抑?，如果某種東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂(lè)的成就迫使其競(jìng)爭(zhēng)者不得不出此下策。從營(yíng)銷(xiāo)心理學(xué)的角度上說(shuō)，老配方的改變，實(shí)際上嚴(yán)重地動(dòng)搖了可口可樂(lè)在消費(fèi)者心理上“真正可樂(lè)”的地位，故此遇到了來(lái)自眾多消費(fèi)者的抗議。85 年4 月，可口可樂(lè)公司的上層決策者，作出了關(guān)于改變?cè)?jīng)享譽(yù)99 年歷史的老牌子可口可樂(lè)配方、并推出新牌可樂(lè)的決定，以對(duì)抗百事可樂(lè)發(fā)動(dòng)的產(chǎn)品比較的進(jìn)攻，迎接公司的百年壽誕。71 年，可口可樂(lè)在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)上占有25 ％的份額，但到88 年時(shí)， ％。從本世紀(jì)80 年代以后情況來(lái)看，兩個(gè)公司之間在營(yíng)銷(xiāo)方面的競(jìng)爭(zhēng)更加激化了。此后，無(wú)論在美國(guó)本土還是在國(guó)外市場(chǎng)上，百事可樂(lè)公司成了可口可樂(lè)公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中躲不開(kāi)、繞不過(guò)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它86 年成立于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。下面，我們將就可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)狀況，來(lái)具體探討市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響作用。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂(lè)公司的銷(xiāo)售量都超過(guò)了百事可樂(lè)。在這一過(guò)程中，可口可樂(lè)公司先是加大了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的力度，迅速改變了原來(lái)曾一度令公司業(yè)績(jī)呈直線下降的錯(cuò)誤營(yíng)銷(xiāo)決策，一面推銷(xiāo)新牌可樂(lè)，一面恢復(fù)老牌可樂(lè)的生產(chǎn)。不過(guò)，可口可樂(lè)公司是幸運(yùn)的。無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)界的理論家，還是企業(yè)界的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)際工作者，無(wú)不認(rèn)為，近十年來(lái)，可口可樂(lè)公司曾經(jīng)犯了一個(gè)典型的營(yíng)銷(xiāo)失誤，這就是：它竟然不可思議地停產(chǎn)了一項(xiàng)尚有相當(dāng)一部分消費(fèi)需求的老牌可樂(lè)，從而招致了消費(fèi)者的反對(duì)。第1章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的作用——可口可樂(lè)在向你訴說(shuō)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的成效狀況，無(wú)疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關(guān)鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的首要環(huán)節(jié)。增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不可不重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，也同樣不可不了解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的具體作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好工作，贏得這場(chǎng)無(wú)硝煙戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利。結(jié)果，才造成了當(dāng)今世界上日本公司在彩電、汽車(chē)、各類(lèi)家用電器乃至許多高科技產(chǎn)品方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)近視癥重犯了當(dāng)年福特汽車(chē)公司的錯(cuò)誤——“不管顧客需要什么顏色的汽車(chē)，而我們只提供一種顏色”。從某種意義上說(shuō)，美國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的忽視為日本企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方面，日本人把國(guó)際市場(chǎng)上的主要領(lǐng)導(dǎo)者美國(guó)企業(yè)視為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并針對(duì)它們作出相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)決策。為求生存，日本不得不進(jìn)口幾乎自己所需的所有原料，然后把加工產(chǎn)品輸入到國(guó)際市場(chǎng)。對(duì)于一國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)則可以為其發(fā)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)、迅速滲入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造強(qiáng)大的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在這一時(shí)期，原有的大航空公司內(nèi)部，由于受勞務(wù)成本、燃料成本、服務(wù)成本上漲的影響，因而在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方面具有極大的弱點(diǎn)。所以，在—81 年間，美國(guó)的國(guó)內(nèi)航空旅游市場(chǎng)上出現(xiàn)了眾多的小型公司。小企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段的核心是要把自己看作是一種游擊公司，應(yīng)當(dāng)在營(yíng)銷(xiāo)中著眼于狹小的市場(chǎng)空隙，盡力在這種空隙中起到拾遺補(bǔ)缺的作用，從而在足夠小的細(xì)分市場(chǎng)上成為主宰者。“軟性肥皂”的成功上市，曾一度使生產(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時(shí)之間竟不知如何發(fā)起搶回市場(chǎng)的攻勢(shì)。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑料瓶裝液體肥皂，并將其命名為“軟性肥皂”，產(chǎn)品上市后深受廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)，公司也從這一空前成功成獲利甚豐。如果企圖通過(guò)向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，顯然是不明智的。對(duì)于一些地區(qū)性公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的開(kāi)展同樣可以給企業(yè)帶來(lái)必要的利潤(rùn)回報(bào)。州形之下，C 公司只能倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，完全沒(méi)能掌握充分的市場(chǎng)狀況，不得不把資源分配到促銷(xiāo)及建立全國(guó)性的配銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)上。在一次性使用的剃須刀與打火機(jī)行業(yè)中，搶先占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的是C 公司，然而，吉列公司此后所進(jìn)行的成功反擊，卻使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。M 公司在電腦開(kāi)發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于企業(yè)建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要作用。相反，一直把企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)放在工程與技術(shù)方面的蘭德公司，卻只有10 ％的市場(chǎng)占有率?；诋?dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，M 公司認(rèn)為自己有能力與蘭德公司進(jìn)行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過(guò)高度專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的服務(wù)性組織、應(yīng)用軟件專(zhuān)家的電腦租賃制度。蘭德公司做出了一項(xiàng)具有劃時(shí)代意義的發(fā)明，這就是它的海外事業(yè)部所推出的世界第一部大型商用電腦。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是維護(hù)其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要法寶。盡管我們不能把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)直接等同于讓消費(fèi)者滿意，也不能將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)單地類(lèi)比為戰(zhàn)爭(zhēng)，但是我們卻可以在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間，發(fā)現(xiàn)某種必然的聯(lián)系。他們甚至還把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)視為提高其企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的萬(wàn)妙靈方。確實(shí)，在日本經(jīng)濟(jì)騰飛的過(guò)程中，上述因素都或多或少地起過(guò)一定作用，但它們卻并不能構(gòu)成造就日本奇跡的全部因素，至少我們不應(yīng)忽略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在其中所起的至關(guān)重要的作用。對(duì)于日本的成功，人們?cè)羞^(guò)多種解釋。顯然，這些都需要企業(yè)真正重視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，也就是說(shuō)，企業(yè)不能只是關(guān)心市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的手段，而是要從觀念到策略、從部門(mén)到整體，都要把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)看成是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的命門(mén)所在；企業(yè)不能只是在處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)才注意市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而是必須時(shí)刻處于一種高度戒備狀態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備打一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)爭(zhēng)。例如：世界最大的汽車(chē)制造商通用汽車(chē)公司，就是在本土市場(chǎng)上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠(yuǎn)不如其在半導(dǎo)體方面的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。上述案例所反映的是不同市場(chǎng)地位上的現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。這顯然又是一個(gè)正處于成長(zhǎng)期的潛在市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)之戰(zhàn)勢(shì)在難免。盡管如此，在計(jì)算機(jī)硬件價(jià)格不斷下降的形勢(shì)支撐下，其銷(xiāo)售前景依然看好。其缺點(diǎn)是只能聽(tīng)懂主人的聲音，而且每說(shuō)一詞必須作一停頓。據(jù)《中華工商時(shí)報(bào)》轉(zhuǎn)載《經(jīng)濟(jì)周刊》的最近報(bào)道，西方各國(guó)正在競(jìng)相研制聲控計(jì)算機(jī)，并將其投入到各個(gè)領(lǐng)域，以期“四面開(kāi)花”獲得巨大的經(jīng)濟(jì)收益。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚(yáng)聲器，并用三維圖像卡代替目前個(gè)人計(jì)算機(jī)中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計(jì)算機(jī)。索尼公司的這種營(yíng)銷(xiāo)策略定位，顯然是與其對(duì)自身的市場(chǎng)定位相聯(lián)系的。盡管近年來(lái)生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的利潤(rùn)已經(jīng)大為下降，但計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來(lái)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的重要地位，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有巨大潛力的市場(chǎng)，他們的營(yíng)銷(xiāo)策略就是施其所長(zhǎng)，注意從產(chǎn)品策略方面開(kāi)發(fā)有自己特點(diǎn)的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于個(gè)人計(jì)算機(jī)之中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)的通訊和娛樂(lè)功能。一跌一漲之間，透露出商界人士對(duì)兩家公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的判斷，以及他們對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)局發(fā)展的信心。表明這一判斷的某些端倪，可從展示會(huì)期間兩家公司的股票價(jià)格變動(dòng)走勢(shì)上找到?；蛟S，我們目前尚難以判斷在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中誰(shuí)贏誰(shuí)輸，但我們卻知道這場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)會(huì)愈演愈烈。為改變?cè)诒銛y式電腦開(kāi)發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于95 年的碩果金秋高薪聘請(qǐng)了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾康柏公司在這屆展示會(huì)上展出了三款新型便攜式電腦，并宣稱(chēng)其最低價(jià)位上的便攜式電腦比起東芝的最低價(jià)位產(chǎn)品來(lái)，仍要低出0 美元來(lái)。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬(wàn)人之上”的市場(chǎng)排位，正在加緊制訂行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，以圖從各個(gè)方面采取多種營(yíng)銷(xiāo)措施來(lái)贏得這場(chǎng)至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。三年前尚在世界電腦市場(chǎng)上占有主導(dǎo)地位的康柏公司，由于一系列缺乏新意的產(chǎn)品和對(duì)市場(chǎng)行情的錯(cuò)誤分析，現(xiàn)在也不得不屈居便攜式電腦生產(chǎn)的亞軍之席。作為一場(chǎng)看得見(jiàn)戰(zhàn)火而聞不見(jiàn)硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)前哨戰(zhàn)，在96 年6 月—20 日在紐約賈維茨會(huì)議中心舉行的“第十四屆紐約個(gè)人電腦展示會(huì)”上，康柏。顯然，便攜式電腦市場(chǎng)具有極大的開(kāi)發(fā)潛力。1 、康柏與東芝的較量隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日新月異以及人們工作流動(dòng)性的增加，便攜式電腦的銷(xiāo)售量也在逐年攀升。如何贏得一場(chǎng)現(xiàn)代商戰(zhàn)，如何在商戰(zhàn)中提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以及如何在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，便成了各種性質(zhì)的企業(yè)，尤其是新興的高科技企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。90 年代，也許是因?yàn)槭澜缬峙R近了一個(gè)世紀(jì)末的緣故，企業(yè)間的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)抗越發(fā)強(qiáng)化了戰(zhàn)爭(zhēng)的氛圍。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)觀念發(fā)展了、企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境改變了、企業(yè)的策略規(guī)劃能力提高了，因而企業(yè)只是把精力放到消費(fèi)者身上已經(jīng)很難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足了。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，一招失誤、滿盤(pán)皆輸?shù)纳探鐮?zhēng)斗，使得市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也越來(lái)越象是一場(chǎng)場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)。研究現(xiàn)代企業(yè)如何開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也就變成了一種十分誘人而且獲利甚豐的活動(dòng)。第二節(jié)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的最終目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成為一門(mén)系統(tǒng)的學(xué)科而受到世人的重視，是在本世紀(jì)之初，但真正為企業(yè)界奉為走向成功的致富寶典，卻是到了60 年代和70 年代以后的事。然而，這會(huì)是一場(chǎng)看不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)參加者不只是美日兩方，還會(huì)有其他多方介人：盡管現(xiàn)下美日汽車(chē)在亞洲國(guó)家不斷叩門(mén)，迫切希望這些國(guó)家給以放行，但大部分亞洲國(guó)家卻都在試圖建立起自己的汽車(chē)工業(yè)，并基于這一目標(biāo)而對(duì)國(guó)外汽車(chē)公司的進(jìn)入采取了嚴(yán)格控制；另外，另一股汽車(chē)生產(chǎn)力量——?dú)W洲汽車(chē)制造商尚未正式登場(chǎng)，又有誰(shuí)能說(shuō)不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)者居上的情況呢？總之，對(duì)于現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，無(wú)論你從哪一個(gè)方面來(lái)看，它都更象是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，因此，只是簡(jiǎn)單地注意戰(zhàn)爭(zhēng)的最終目標(biāo)——占有消費(fèi)者，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，注意研究如何贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的手段，注意研究與這種手段作用相關(guān)的觀念、策略，環(huán)境等等。昔日，美日雙方曾就彼此間的汽車(chē)進(jìn)出口貿(mào)易問(wèn)題有過(guò)一番苦斗，而眼下這兩家已經(jīng)成為世界級(jí)頂尖高手的汽車(chē)生產(chǎn)大國(guó)的再度交手，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)還很難預(yù)料。在汽車(chē)制造業(yè)以外，美國(guó)的汽車(chē)零售供應(yīng)商也紛紛前往亞洲建立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，目前，在新加坡和泰國(guó)都有美國(guó)汽車(chē)零件配件商進(jìn)駐。通用汽車(chē)公司最近宣布投資10 億美元，在泰國(guó)設(shè)立分廠。據(jù)說(shuō)，克萊斯勒汽車(chē)公司正在考慮生產(chǎn)價(jià)位低于00 美元的小型車(chē)，