【正文】 每年約30 ％的速度遞增。因為，無論企業(yè)的市場地位現(xiàn)狀如何，通過市場營銷活動都可以保證企業(yè)擁有在自己市場上的競爭力。美國的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。70 年代以后，日本已經(jīng)開始具備了全面參與世界市場競爭的能力，其研究開發(fā)、產(chǎn)品計劃、定價、分銷和促銷等策略，便開始顯示出其在增強企業(yè)競爭力中的重要作用。換句營銷學術(shù)語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標市場，從而在與對手百事可樂的競爭中削弱了自己的競爭實力。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂公司在營銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。戈伊朱塔。在百事可樂公司中，年總收入的36 ％和利潤的31 ％來自于蘇打飲料；而在可口可樂公司中，年總收入的82 ％和利潤的95 ％來自于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。從歷史進程上考察（表7 ），在70 年代和80 年代初期，百事可樂的經(jīng)營情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂。首先是對消費者的口味進行測試。經(jīng)過在可樂領(lǐng)域年87 年來的面對面的較量，對方認為我們不堪一擊，而可口可樂公司現(xiàn)在把它的產(chǎn)品從市場上收回，把新牌子的可樂重新配方使它更像百事可樂??毫無疑問是長期來百事可樂在市場上的成功迫使他們采取這一舉動。一、可樂的產(chǎn)品策略可口可樂的產(chǎn)品線在82 年時開始擴大，起因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項產(chǎn)品的開發(fā)無異是非常成功的，到83 時，其銷量已居美國市場所有銷售品牌的第五位，占有2 ％的市場份額。在可口可樂公司大家族內(nèi)部，也由于增加了甜味型的產(chǎn)品線，從而在與傳統(tǒng)競爭對手百事可樂公司相抗衡的同時，也可以使用老牌子可口可樂占有傳統(tǒng)的目標市場。之所以稱其為“雙重廣告戰(zhàn)”，主要原因是可口可樂公司面對著兩個戰(zhàn)場同時作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂推出口號“紅的、白的和你的”，二是要幫助新可口可樂“追趕時尚”。為提高分銷效率，86 年9 月建立了可口可樂企業(yè)集團（E ）——世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。當我們了解了當今世界最為知名的可口可樂公司與百事可樂公司之間搶占市場份額的營銷戰(zhàn)進程之后，便很難依然認為，市場營銷對于企業(yè)競爭力是一種可有可無的東西。克拉克。從歷史上看，可口可樂在所有零售渠道中均占有過最大的市場份額。從上表中的廣告費支出情況來看，對于百事可樂公司是一個搶占市場最佳時機的85 年，其廣告費支出高于可口可樂公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂重新占有了原來的市場地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費用的開支增長很快， ％，到94 年時，可口可樂公司的廣告費用已高達4 億美元，7 年間竟翻了一番。新的口號無疑在某種意義上推進了“強化品牌策略”，這時、廣告已經(jīng)不只是推銷一種產(chǎn)品，即使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個含糖可樂飲料產(chǎn)品線。在產(chǎn)品策略方面，可口可樂公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進行了新的品牌定位（見圖1 ）?；敲炊鄷r間、金錢和技術(shù)來調(diào)查消費者對新可口可樂的看法，我們居然會測不出有那么多人對老可口可樂有著那么深的感情。先是鈴聲不斷的抗議電話，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團體組織的恫嚇。這場廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中造就起了一批百事可樂的擁躉——“百事可樂一族”。二十年前，美國蘇打飲料的零售額約在0 億美元上下，但13 年之后，則迅速增加到了0 億美元，增幅達3 ％，平均每年增長3 ％。這一點，我們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的—88 年財務(wù)統(tǒng)計數(shù)字中看得清清楚楚（見表3 ）。大約從77 年開始，在美國本土的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風，可口可樂已經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)”，因為后者從多個方面使美國公眾相信百事可樂的口味要比可口可樂表1: 可口可樂和百事樂在美國軟性飲料市場占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化177。為了增強自己在市場上的競力，也為了搶占對方的市場銷售份額，兩個公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。市場營銷是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，企業(yè)競爭力則是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場營銷是企業(yè)競爭力的原因，而企業(yè)競爭力則是市場營銷的結(jié)果。這些小型航空公司正是瞅準了這一機會，通過招募非工會會員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價，從而吸引了大批旅客。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。甚至日本人自己也說，持續(xù)地運用市場營銷策略和行之有效的營銷技巧，是他們在貿(mào)易中取得成功的主要支柱。美國M 公司在德國的子公司也研制了一套計算機語音識別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價格也極其便宜，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成0 個單位，然后逐個與原來“訓練”時的記憶進行比較，從而“聽懂”指令的含意，其識別率可達95 ％。對此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運用各種事實反駁道：在技術(shù)性極強的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡單的價格比較，是毫無道理的，因為東芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來得大些。這時，世界市場已經(jīng)被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場中生存，就必須從其他企業(yè)中奪取市場，就必須采取一輪又一輪的營銷攻勢。福特汽車公司則買到了日本馬自達公司的部分股份，其“醉翁之意”顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟復蘇的“慶功酒”，而是打算借助日本同業(yè)設(shè)計小型車的經(jīng)驗，來加強其進軍亞洲市場的產(chǎn)品競爭力。這在現(xiàn)代營銷大戰(zhàn)中有過不在少數(shù)的成功案例。為此，美國著名的市場營銷學專家、西北大學教授菲力普在西方國家，如果你是一個忠實的商業(yè)報刊雜志的讀者，那么，每當你在閱讀《商業(yè)周刊》、《福布斯》或者《紐約時報》和《幸?！窌r，你就會發(fā)現(xiàn)其中到處充滿了軍事語言，早時的啤酒戰(zhàn)，可樂戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經(jīng)典營銷案例，對于現(xiàn)代的年輕人來說，也許是太過久遠了；但充斥于報紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻已經(jīng)是連孩童都十分熟悉的字眼。要提高環(huán)境適應(yīng)能力，企業(yè)必須時刻注意變化的應(yīng)變力。因此，企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場營銷觀念，綜合運用和靈活調(diào)整市場營銷策略。緒論● 市場營銷是一場戰(zhàn)爭，敵人是競爭對手，顧客是贏得勝利的基礎(chǔ)。市場營銷學理論，原本是一門教導企業(yè)如何進行市場競爭的致用之學。美國汽車公司就其市場地位來說，它所面臨的問題并不在于消費者的需要如何，而在于競爭對于會如何吃掉自己，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國公司，都在虎視耽耽地盯著自己的市場，它必須躲避來自各個方面的競爭和挑戰(zhàn)，并在這一過程中找到自己的立足之地。與此同時，面對日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢，美國三大汽車公司和汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對東亞地區(qū)和國家的投資力度，竭盡全力來爭奪這一地區(qū)的市場占有率，以期收后發(fā)制人之功效，從而打破長期以來日本人在亞洲汽車市場獨霸天下的局面。激烈的市場競爭格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮幎?，使得市場營銷活動也越來越象是一場場驚心動魄的戰(zhàn)爭。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬人之上”的市場排位，正在加緊制訂行業(yè)營銷戰(zhàn)略，以圖從各個方面采取多種營銷措施來贏得這場至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚聲器，并用三維圖像卡代替目前個人計算機中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計算機。對于日本的成功，人們曾有過多種解釋。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場營銷對于企業(yè)建立市場領(lǐng)導者地位的重要作用。所以，在—81 年間，美國的國內(nèi)航空旅游市場上出現(xiàn)了眾多的小型公司。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對現(xiàn)實，從多個方面做好工作，贏得這場無硝煙戰(zhàn)爭的最終勝利。它86 年成立于美國佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。由此開始，可口可樂公司借助市場營銷工作的強化，而增強了其在軟性飲料市場上的企業(yè)競爭力，重新占居了可樂市場領(lǐng)導者地位。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而可口可樂公司的營銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競爭力。三年之后，到88 年時，公司的國外經(jīng)營占了年經(jīng)營凈收益的56 ％。一、市場調(diào)查與消費者調(diào)查70 年代，百事可樂的市場份額增長速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。上面所說的營銷漏洞，實質(zhì)上削弱了可口可樂公司的市場競爭力。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個月之內(nèi)，新牌可樂的擁護者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠者則升至51 ％。公司的本意是在日益激烈的市場競爭中重新建立其名牌可樂商標的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費者。??要使可口可樂樂與眾不同——它可以賣給社會的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費得起。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費用情況公司名稱1985（萬美元）1986（萬美元）（ 1987 萬美元）變化幅度（%） 可口可樂公司 20000 + 百事可樂公司 15000 — 資料來源：《市場營銷的成敗得失》，[ 美] 約翰這一點我們已可從表3 中看出。雖然可口可樂公司并不認輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復其原有第一的位置，但由于營銷失誤后的延續(xù)效應(yīng)而并不見起色，起碼在整個80 年代沒有成功。因此，在市場經(jīng)濟條件下增強企業(yè)的競爭力，必須從多個方面做好市場營銷工作。多年來，可口可樂一直在冷飲市場中占有最大的市場份額，其70 年代時的市場占有率約在60 ％上下?？煽诳蓸菲髽I(yè)集團的成立過程，實際上是先由可口可樂公司把本來屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經(jīng)營廠合并起來，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團要比一般獨立的裝瓶廠大上5 倍，通過0 個生產(chǎn)和銷售單位在31 個州從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)。87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標榜：“當可口可樂成了你生活的一部分時，便會有一種擋不住的感覺。作為競爭對手，百事可樂公司的做法則成了另一種營銷策略對照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推動下開發(fā)的。不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對此進行口味測試?？煽诳蓸? + 百事可樂 + 其他商標 — 資料來源：引自《市場營銷的成敗得失》,[ 美] 約翰多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經(jīng)營要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營。這種真正國際化的公司管理機構(gòu)，在開發(fā)國際市場方面無疑會占有很大優(yōu)勢。從營銷心理學的角度上說，老配方的改變，實際上嚴重地動搖了可口可樂在消費者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來自眾多消費者的抗議。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場營銷工作的力度，迅速改變了原來曾一度令公司業(yè)績呈直線下降的錯誤營銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復老牌可樂的生產(chǎn)。從某種意義上說，美國企業(yè)對于市場營銷的忽視為日本企業(yè)走向國際市場提供了機會。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑