【正文】 每年約30 ％的速度遞增。因?yàn)?，無論企業(yè)的市場(chǎng)地位現(xiàn)狀如何，通過市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都可以保證企業(yè)擁有在自己市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。70 年代以后，日本已經(jīng)開始具備了全面參與世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，其研究開發(fā)、產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、分銷和促銷等策略，便開始顯示出其在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用。換句營(yíng)銷學(xué)術(shù)語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而在與對(duì)手百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)中削弱了自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂公司在營(yíng)銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。戈伊朱塔。在百事可樂公司中，年總收入的36 ％和利潤(rùn)的31 ％來自于蘇打飲料；而在可口可樂公司中，年總收入的82 ％和利潤(rùn)的95 ％來自于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。從歷史進(jìn)程上考察（表7 ），在70 年代和80 年代初期，百事可樂的經(jīng)營(yíng)情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂。首先是對(duì)消費(fèi)者的口味進(jìn)行測(cè)試。經(jīng)過在可樂領(lǐng)域年87 年來的面對(duì)面的較量，對(duì)方認(rèn)為我們不堪一擊，而可口可樂公司現(xiàn)在把它的產(chǎn)品從市場(chǎng)上收回，把新牌子的可樂重新配方使它更像百事可樂??毫無疑問是長(zhǎng)期來百事可樂在市場(chǎng)上的成功迫使他們采取這一舉動(dòng)。一、可樂的產(chǎn)品策略可口可樂的產(chǎn)品線在82 年時(shí)開始擴(kuò)大，起因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)無異是非常成功的，到83 時(shí)，其銷量已居美國(guó)市場(chǎng)所有銷售品牌的第五位，占有2 ％的市場(chǎng)份額。在可口可樂公司大家族內(nèi)部，也由于增加了甜味型的產(chǎn)品線，從而在與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂公司相抗衡的同時(shí)，也可以使用老牌子可口可樂占有傳統(tǒng)的目標(biāo)市場(chǎng)。之所以稱其為“雙重廣告戰(zhàn)”，主要原因是可口可樂公司面對(duì)著兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)同時(shí)作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂推出口號(hào)“紅的、白的和你的”，二是要幫助新可口可樂“追趕時(shí)尚”。為提高分銷效率，86 年9 月建立了可口可樂企業(yè)集團(tuán)（E ）——世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機(jī)的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。當(dāng)我們了解了當(dāng)今世界最為知名的可口可樂公司與百事可樂公司之間搶占市場(chǎng)份額的營(yíng)銷戰(zhàn)進(jìn)程之后，便很難依然認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是一種可有可無的東西。克拉克。從歷史上看，可口可樂在所有零售渠道中均占有過最大的市場(chǎng)份額。從上表中的廣告費(fèi)支出情況來看，對(duì)于百事可樂公司是一個(gè)搶占市場(chǎng)最佳時(shí)機(jī)的85 年，其廣告費(fèi)支出高于可口可樂公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂重新占有了原來的市場(chǎng)地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費(fèi)用的開支增長(zhǎng)很快， ％，到94 年時(shí)，可口可樂公司的廣告費(fèi)用已高達(dá)4 億美元，7 年間竟翻了一番。新的口號(hào)無疑在某種意義上推進(jìn)了“強(qiáng)化品牌策略”，這時(shí)、廣告已經(jīng)不只是推銷一種產(chǎn)品，即使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個(gè)含糖可樂飲料產(chǎn)品線。在產(chǎn)品策略方面，可口可樂公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進(jìn)行了新的品牌定位（見圖1 ）?；敲炊鄷r(shí)間、金錢和技術(shù)來調(diào)查消費(fèi)者對(duì)新可口可樂的看法，我們居然會(huì)測(cè)不出有那么多人對(duì)老可口可樂有著那么深的感情。先是鈴聲不斷的抗議電話，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團(tuán)體組織的恫嚇。這場(chǎng)廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中造就起了一批百事可樂的擁躉——“百事可樂一族”。二十年前，美國(guó)蘇打飲料的零售額約在0 億美元上下，但13 年之后，則迅速增加到了0 億美元，增幅達(dá)3 ％，平均每年增長(zhǎng)3 ％。這一點(diǎn)，我們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的—88 年財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中看得清清楚楚（見表3 ）。大約從77 年開始，在美國(guó)本土的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂已經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)”，因?yàn)楹笳邚亩鄠€(gè)方面使美國(guó)公眾相信百事可樂的口味要比可口可樂表1: 可口可樂和百事樂在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化177。為了增強(qiáng)自己在市場(chǎng)上的競(jìng)力，也為了搶占對(duì)方的市場(chǎng)銷售份額，兩個(gè)公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的原因，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷的結(jié)果。這些小型航空公司正是瞅準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，通過招募非工會(huì)會(huì)員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價(jià)，從而吸引了大批旅客。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。甚至日本人自己也說，持續(xù)地運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷策略和行之有效的營(yíng)銷技巧，是他們?cè)谫Q(mào)易中取得成功的主要支柱。美國(guó)M 公司在德國(guó)的子公司也研制了一套計(jì)算機(jī)語音識(shí)別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價(jià)格也極其便宜，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成0 個(gè)單位，然后逐個(gè)與原來“訓(xùn)練”時(shí)的記憶進(jìn)行比較，從而“聽懂”指令的含意，其識(shí)別率可達(dá)95 ％。對(duì)此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運(yùn)用各種事實(shí)反駁道：在技術(shù)性極強(qiáng)的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡(jiǎn)單的價(jià)格比較，是毫無道理的，因?yàn)闁|芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來得大些。這時(shí)，世界市場(chǎng)已經(jīng)被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場(chǎng)中生存，就必須從其他企業(yè)中奪取市場(chǎng)，就必須采取一輪又一輪的營(yíng)銷攻勢(shì)。福特汽車公司則買到了日本馬自達(dá)公司的部分股份，其“醉翁之意”顯然并不在于要分享一下日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的“慶功酒”，而是打算借助日本同業(yè)設(shè)計(jì)小型車的經(jīng)驗(yàn)，來加強(qiáng)其進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。這在現(xiàn)代營(yíng)銷大戰(zhàn)中有過不在少數(shù)的成功案例。為此，美國(guó)著名的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專家、西北大學(xué)教授菲力普在西方國(guó)家，如果你是一個(gè)忠實(shí)的商業(yè)報(bào)刊雜志的讀者，那么，每當(dāng)你在閱讀《商業(yè)周刊》、《福布斯》或者《紐約時(shí)報(bào)》和《幸?！窌r(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中到處充滿了軍事語言，早時(shí)的啤酒戰(zhàn)，可樂戰(zhàn)、漢堡包戰(zhàn)等經(jīng)典營(yíng)銷案例，對(duì)于現(xiàn)代的年輕人來說，也許是太過久遠(yuǎn)了；但充斥于報(bào)紙雜志字里行間的電腦戰(zhàn)、汽車戰(zhàn)等詞匯卻已經(jīng)是連孩童都十分熟悉的字眼。要提高環(huán)境適應(yīng)能力，企業(yè)必須時(shí)刻注意變化的應(yīng)變力。因此，企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，綜合運(yùn)用和靈活調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷策略。緒論● 市場(chǎng)營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，敵人是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客是贏得勝利的基礎(chǔ)。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)理論，原本是一門教導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致用之學(xué)。美國(guó)汽車公司就其市場(chǎng)地位來說，它所面臨的問題并不在于消費(fèi)者的需要如何，而在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于會(huì)如何吃掉自己，通用、福特、克萊斯勒以及其他外國(guó)公司，都在虎視耽耽地盯著自己的市場(chǎng)，它必須躲避來自各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，并在這一過程中找到自己的立足之地。與此同時(shí)，面對(duì)日本汽車業(yè)咄咄逼人的攻勢(shì)，美國(guó)三大汽車公司和汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)同樣不甘人后，也紛紛加大了對(duì)東亞地區(qū)和國(guó)家的投資力度，竭盡全力來爭(zhēng)奪這一地區(qū)的市場(chǎng)占有率，以期收后發(fā)制人之功效，從而打破長(zhǎng)期以來日本人在亞洲汽車市場(chǎng)獨(dú)霸天下的局面。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，一招失誤、滿盤皆輸?shù)纳探鐮?zhēng)斗，使得市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)也越來越象是一場(chǎng)場(chǎng)驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)爭(zhēng)。但康柏公司卻并甘居于“一人之下而萬人之上”的市場(chǎng)排位，正在加緊制訂行業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以圖從各個(gè)方面采取多種營(yíng)銷措施來贏得這場(chǎng)至關(guān)生死存亡的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)。為此，索尼公司所配置的是大功率的放大器、揚(yáng)聲器，并用三維圖像卡代替目前個(gè)人計(jì)算機(jī)中常用的EG 軟件解碼技術(shù)，其影音效果大大高于普通品牌的計(jì)算機(jī)。對(duì)于日本的成功，人們?cè)羞^多種解釋。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要作用。所以，在—81 年間，美國(guó)的國(guó)內(nèi)航空旅游市場(chǎng)上出現(xiàn)了眾多的小型公司。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好工作，贏得這場(chǎng)無硝煙戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利。它86 年成立于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。由此開始，可口可樂公司借助市場(chǎng)營(yíng)銷工作的強(qiáng)化，而增強(qiáng)了其在軟性飲料市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重新占居了可樂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而可口可樂公司的營(yíng)銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力。三年之后，到88 年時(shí)，公司的國(guó)外經(jīng)營(yíng)占了年經(jīng)營(yíng)凈收益的56 ％。一、市場(chǎng)調(diào)查與消費(fèi)者調(diào)查70 年代，百事可樂的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。上面所說的營(yíng)銷漏洞，實(shí)質(zhì)上削弱了可口可樂公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個(gè)月之內(nèi)，新牌可樂的擁護(hù)者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠者則升至51 ％。公司的本意是在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重新建立其名牌可樂商標(biāo)的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費(fèi)者。??要使可口可樂樂與眾不同——它可以賣給社會(huì)的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費(fèi)得起。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費(fèi)用情況公司名稱1985（萬美元）1986（萬美元）（ 1987 萬美元）變化幅度（%） 可口可樂公司 20000 + 百事可樂公司 15000 — 資料來源：《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》，[ 美] 約翰這一點(diǎn)我們已可從表3 中看出。雖然可口可樂公司并不認(rèn)輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復(fù)其原有第一的位置，但由于營(yíng)銷失誤后的延續(xù)效應(yīng)而并不見起色，起碼在整個(gè)80 年代沒有成功。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須從多個(gè)方面做好市場(chǎng)營(yíng)銷工作。多年來，可口可樂一直在冷飲市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額，其70 年代時(shí)的市場(chǎng)占有率約在60 ％上下。可口可樂企業(yè)集團(tuán)的成立過程，實(shí)際上是先由可口可樂公司把本來屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經(jīng)營(yíng)廠合并起來，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團(tuán)要比一般獨(dú)立的裝瓶廠大上5 倍，通過0 個(gè)生產(chǎn)和銷售單位在31 個(gè)州從事經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標(biāo)榜：“當(dāng)可口可樂成了你生活的一部分時(shí)，便會(huì)有一種擋不住的感覺。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂公司的做法則成了另一種營(yíng)銷策略對(duì)照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推動(dòng)下開發(fā)的。不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對(duì)此進(jìn)行口味測(cè)試?？煽诳蓸? + 百事可樂 + 其他商標(biāo) — 資料來源：引自《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》,[ 美] 約翰多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經(jīng)營(yíng)要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營(yíng)。這種真正國(guó)際化的公司管理機(jī)構(gòu)，在開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)方面無疑會(huì)占有很大優(yōu)勢(shì)。從營(yíng)銷心理學(xué)的角度上說，老配方的改變，實(shí)際上嚴(yán)重地動(dòng)搖了可口可樂在消費(fèi)者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來自眾多消費(fèi)者的抗議。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場(chǎng)營(yíng)銷工作的力度，迅速改變了原來曾一度令公司業(yè)績(jī)呈直線下降的錯(cuò)誤營(yíng)銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復(fù)老牌可樂的生產(chǎn)。從某種意義上說，美國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的忽視為日本企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑