【正文】 力。在此之前，通用公司還在臺(tái)灣和印尼設(shè)立了裝配廠，預(yù)計(jì)可在98 年開始生產(chǎn)小型卡車，然后再進(jìn)一步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)轎車?？磥?，一場(chǎng)跨世紀(jì)的汽車營銷大戰(zhàn)已經(jīng)勢(shì)在難免。其結(jié)局既決定于營銷宏觀環(huán)境的變動(dòng)走向以及它們對(duì)此的把握與控制能力，也取決于它們各自對(duì)于市場(chǎng)營銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用的悟性。這才是市場(chǎng)營銷與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間關(guān)系的真實(shí)含義。這時(shí)期，由于日本經(jīng)濟(jì)騰飛迫切需要尋找國外市場(chǎng)，在本國政府的支持下日本公司四面出擊，一時(shí)間國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始變得日益激烈起來。市場(chǎng)營銷策略規(guī)劃更是成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“魚”到“龍”的飛躍，進(jìn)而最終跨進(jìn)超級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的有力工具。當(dāng)歷史的年輪推到了80 年代，方方面面的經(jīng)濟(jì)社會(huì)問題逐漸暴露無遺。這時(shí)，世界市場(chǎng)已經(jīng)被各大型公司所分割完畢，新企業(yè)要想在市場(chǎng)中生存，就必須從其他企業(yè)中奪取市場(chǎng)，就必須采取一輪又一輪的營銷攻勢(shì)。受世界性經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，西方國家出現(xiàn)了高度的通貨膨脹、利率上漲、失業(yè)率上升等宏觀環(huán)境的不利變化，而這又進(jìn)一步影響著人們的價(jià)值觀念、生活態(tài)度、消費(fèi)模式和行為特征發(fā)生巨大變動(dòng)，因而營銷戰(zhàn)也就越來難打了。計(jì)算機(jī)行業(yè)中康柏公司與東芝公司在便攜式電腦戰(zhàn)場(chǎng)上的捉對(duì)廝殺，日本索尼公司向計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的滲入，以及各種相關(guān)企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的覬覦窺測(cè)，為我們提供了又一個(gè)活生生的電腦營銷戰(zhàn)實(shí)例。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，全美便攜式電腦銷售量在96 年將增加34 ％從而達(dá)到0 萬臺(tái)，00 年時(shí)可望躍升到0 萬臺(tái)，屆時(shí)全球便攜式電腦的銷售量會(huì)高居00 萬臺(tái)左右。正是基于對(duì)這種廣大市場(chǎng)前景的判斷，眾多計(jì)算機(jī)廠商爭(zhēng)相躋身于這一領(lǐng)域。夏普、富士通、M 、日立、東芝、T 、惠普等著名的世界計(jì)算機(jī)廠商，紛紛攜新款產(chǎn)品呼嘯而來，標(biāo)志著電腦營銷大戰(zhàn)的帷幕已經(jīng)正式拉開。相反，日本的東芝公司卻于此時(shí)在便攜式電腦的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，坐上了市場(chǎng)占有率的頭把金交椅。因而，康柏與東芝之間短兵相接的捉對(duì)廝殺就顯得格外引人注目了。對(duì)此，東芝公司的女發(fā)言人躍馬挺槍而出，運(yùn)用各種事實(shí)反駁道：在技術(shù)性極強(qiáng)的便攜式電腦產(chǎn)品上作這種簡(jiǎn)單的價(jià)格比較，是毫無道理的，因?yàn)闁|芝公司產(chǎn)品的屏幕要比康柏產(chǎn)品來得大些。溫克勒，后者也信誓旦旦地表白要為主人竭盡犬馬之勞，保證康柏公司在97 年底重新獲得在便攜式電腦市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，他準(zhǔn)備遞出的殺手锏有二：一是在產(chǎn)品策略方面將注意開發(fā)出更多也更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，二是在分銷渠道策略上將首次采取通過零售商出售便攜式電腦的做法。不過，就國際商界人士的估計(jì)，東芝公司的贏面可能會(huì)大一些。一些精明透頂、心細(xì)如絲的人士發(fā)現(xiàn)，紐約股票交易所在6 月18 日上午時(shí)的股票價(jià)格，康柏股票平均每股為75 美元，下跌了25 美分；而在東京股票交易所內(nèi)，東芝股票平均每股0 日元，上漲了5 日元。2 、索尼公司進(jìn)軍PC 市場(chǎng)在宣布將自行開發(fā)和生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)7 個(gè)月之后，日本索尼公司于96 年6 月16 日在美國展出了兩臺(tái)“索尼PC ”，大批量產(chǎn)品將于同年8 月份進(jìn)入市場(chǎng)。索尼公司并沒有象美國的蘋果公司那樣，去自行開發(fā)一套系統(tǒng)，而是采用了目前流行的標(biāo)準(zhǔn)——英特爾公司的芯片和微軟公司的操作系統(tǒng)軟件。在目前康柏、M ，惠普、T 等名牌機(jī)的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，索尼的最大優(yōu)勢(shì)在于擁有世界領(lǐng)先地位的聲音和圖像技術(shù)。3 、新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)：聲控計(jì)算機(jī)按目前的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，也許下一代S 級(jí)奔馳豪華汽車的客戶就可以用聲音來操縱車內(nèi)的電話、收音機(jī)和激光唱機(jī)了，車上的聲控計(jì)算機(jī)將執(zhí)行駕車者的命令，從而真正實(shí)現(xiàn)“君子動(dòng)口不動(dòng)手”。美國M 公司在德國的子公司也研制了一套計(jì)算機(jī)語音識(shí)別系統(tǒng)，不僅詞匯量更大，而且價(jià)格也極其便宜，該系統(tǒng)可以把每秒鐘內(nèi)的聲音分割成0 個(gè)單位，然后逐個(gè)與原來“訓(xùn)練”時(shí)的記憶進(jìn)行比較，從而“聽懂”指令的含意，其識(shí)別率可達(dá)95 ％。日本三菱集團(tuán)所研制的聲控計(jì)算機(jī)，詞匯容量可達(dá)10 萬個(gè)，而且還可用于各種語言，但缺點(diǎn)是價(jià)格高達(dá)6 萬馬克。據(jù)估計(jì)，到97 年時(shí)， 億美元，并會(huì)以每年約30 ％的速度遞增。單是在德國，就已經(jīng)有30 個(gè)科研機(jī)構(gòu)在政府的資助之下，集中全力開發(fā)聲控翻譯機(jī)，總投資達(dá)1 億馬克?？蛋嘏c東芝市場(chǎng)地位的互換以及后者對(duì)于前者的反擊戰(zhàn)，實(shí)際上說明了這樣一條營銷規(guī)律：無論企業(yè)的規(guī)模多大，也無論其技術(shù)水平多高，甚至無論企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有多么明顯，在市場(chǎng)上仍然會(huì)有被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超出的可能，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力從來都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，任何企業(yè)都不應(yīng)奢望在市場(chǎng)營銷中確立一勞永逸的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)勢(shì)地位，而是必須隨時(shí)隨地注意研究市場(chǎng)、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于、研究競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化方向，否則，就會(huì)從優(yōu)勢(shì)地位上跌落下來。從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本趨勢(shì)上看，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)營銷環(huán)境會(huì)越來不穩(wěn)定，這是一切企業(yè)在開展市場(chǎng)營銷活動(dòng)時(shí)所必須認(rèn)清的事實(shí)，因此，企業(yè)能否生存和成長(zhǎng)，或者說，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大小，完全取決于企業(yè)能夠從競(jìng)爭(zhēng)者手中奪取多少市場(chǎng)、如何保護(hù)自己不受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的干擾、以及如何阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。第三節(jié)重視市場(chǎng)營銷：提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的萬妙靈方日本無疑是戰(zhàn)后迅速成長(zhǎng)起來的經(jīng)濟(jì)巨人。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們說日本政府在引導(dǎo)和補(bǔ)貼企業(yè)中扮演了重要角色；管理專家們則說日本的職工工資低而且訓(xùn)練有素；貿(mào)易專家們認(rèn)為日本的貿(mào)易保護(hù)主義政策使日本公司得以在本國市場(chǎng)上索取高價(jià)，而外國競(jìng)爭(zhēng)者則被拒之門外；而更多的技術(shù)專家們聲稱，日本的成功得益于對(duì)西方新技術(shù)的摹仿和改良；如此等等，見仁見智，不一而足。甚至日本人自己也說，持續(xù)地運(yùn)用市場(chǎng)營銷策略和行之有效的營銷技巧，是他們?cè)谫Q(mào)易中取得成功的主要支柱。市場(chǎng)營銷所涉及到的除了滿足消費(fèi)者的需要之外，最為主要的就是要不斷地?fù)魸⒏?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)中贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，并從中獲取豐厚的利潤。因?yàn)?，無論企業(yè)的市場(chǎng)地位現(xiàn)狀如何，通過市場(chǎng)營銷活動(dòng)都可以保證企業(yè)擁有在自己市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。51 年，原本是為戰(zhàn)爭(zhēng)服務(wù)的雷明頓52 年，M 公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這是一個(gè)有著巨大市場(chǎng)潛力的營銷機(jī)會(huì)，于是，投入大量的人力物力，加強(qiáng)對(duì)計(jì)算機(jī)的技術(shù)開發(fā)。這樣，到58 年時(shí)，M 公司的市場(chǎng)占有率已經(jīng)占在到85 ％，從而在大型電腦行業(yè)中奪取了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。自此之后，M 公司在世界電腦業(yè)中的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位大約持續(xù)了4 個(gè)世紀(jì)之久。但市場(chǎng)營銷卻并非只是在建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的過程中才能發(fā)揮作用，它對(duì)于企業(yè)鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位也具有重要作用。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。在促銷與配銷網(wǎng)絡(luò)兩方面的壓力之下，C 公司最后只好把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位交給吉列公司。美國的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。該公司所采取的是一種新產(chǎn)品觀念的區(qū)隔化策略。單是在81 年，利潤就高達(dá)00 萬美元。市場(chǎng)營銷對(duì)于小企業(yè)來說有時(shí)比對(duì)于大公司更為重要，因?yàn)?，哪怕是?duì)于市場(chǎng)狀況微小的片刻疏忽，都會(huì)給小企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。78 年，美國政府放寬了對(duì)航空旅游業(yè)的限制，允許更多的公司進(jìn)入過去只有少數(shù)公司進(jìn)行壟斷經(jīng)營的航空旅游市場(chǎng)。這些航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于紐約的紐約航空公司以及位于紐瓦克的人民運(yùn)通公司。這些小型航空公司正是瞅準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，通過招募非工會(huì)會(huì)員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價(jià)，從而吸引了大批旅客。60 年代，日本政府就已經(jīng)意識(shí)到世界市場(chǎng)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的重要意義。70 年代以后，日本已經(jīng)開始具備了全面參與世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，其研究開發(fā)、產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、分銷和促銷等策略，便開始顯示出其在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用。然而，作為市場(chǎng)營銷學(xué)的發(fā)祥地，美國的大多數(shù)企業(yè)卻陶醉于以國內(nèi)市場(chǎng)為主的傳統(tǒng)銷售概念之中，對(duì)于世界市場(chǎng)的開拓和競(jìng)爭(zhēng)興味索然，這就給日本企業(yè)提供了全面進(jìn)攻的時(shí)間。美國企業(yè)往往把國際市場(chǎng)看作是美國國內(nèi)市場(chǎng)的延伸，因而，在市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，它們很少注意國際市場(chǎng)不同國度的消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等方面的特殊需要，它們向國際市場(chǎng)所提供的是現(xiàn)存的產(chǎn)品。相反，日本人則抓住了這一機(jī)會(huì)，針對(duì)不同國家、不同地區(qū)消費(fèi)者的需要，努力改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，運(yùn)用各種不同的營銷手段，對(duì)消費(fèi)者的潛在需要迅速作出反應(yīng)?，F(xiàn)代市場(chǎng)營銷已經(jīng)越來越象是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)爭(zhēng)奪消費(fèi)者和銷售市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)以獲取市場(chǎng)占有率為手段、以占有消費(fèi)者心理位置為最高目標(biāo)的戰(zhàn)爭(zhēng)?，F(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力越來越?jīng)Q定于市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量，任何營銷決策失誤，都會(huì)給企業(yè)招致重大損失，甚至決定著企業(yè)的生死存亡。市場(chǎng)營銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場(chǎng)營銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的原因，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營銷的結(jié)果。最能顯示市場(chǎng)營銷工作重要性的一個(gè)典型實(shí)例，是國際上久負(fù)盛名的可口可樂公司在最近十年來的營銷業(yè)績(jī)，是其市場(chǎng)營銷實(shí)踐所提供的正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。換句營銷學(xué)術(shù)語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而在與對(duì)手百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)中削弱了自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。它很快便作出了糾正錯(cuò)誤的決策，并且抓住了糾正營銷決策失誤的機(jī)會(huì)。這種一個(gè)商標(biāo)之下推出多個(gè)產(chǎn)品的營銷策略，表面上看似乎使可口可樂公司的營銷策略復(fù)雜化，但實(shí)際營銷效果卻極好，從而逐步奪回了被百事可樂公司搶去的市場(chǎng)。顯然，市場(chǎng)營銷工作的成效和營銷決策的選擇，在現(xiàn)代社會(huì)中，直接決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力狀況。第一節(jié)走近可口可樂可口可樂公司是目前世界上最大的軟性飲料生產(chǎn)企業(yè)，也是世界上主要的果汁生產(chǎn)企業(yè)之一。在其誕生之后的第12 個(gè)年頭，在近一百年間一直作為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的百事可樂公司也問世了。為了增強(qiáng)自己在市場(chǎng)上的競(jìng)力，也為了搶占對(duì)方的市場(chǎng)銷售份額，兩個(gè)公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。長(zhǎng)期以來，在與百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)中，可口可樂公司具有較為明顯的優(yōu)勢(shì)，不僅在國內(nèi)而且在國際軟性飲料市場(chǎng)上的地位都是極難動(dòng)搖的。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂公司在營銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。但是，這一決策卻成了幾乎讓可口可樂公司百年來第一次瀕臨危機(jī)的最大營銷敗招。而百事可樂公司則趁機(jī)就此大做文章，宣稱：“可樂從市場(chǎng)上撤走他們的產(chǎn)品，更改原來的老牌可樂秘方，實(shí)際上是為了更好地學(xué)習(xí)百事的味道?！爆F(xiàn)在已是對(duì)方“正視現(xiàn)實(shí)，向百事看齊”的時(shí)候了。然而，正當(dāng)可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為可口可樂的營銷失誤而沾沾自喜之時(shí)，可口可樂的上層決策者采取了果斷的營銷對(duì)策，迅速在三個(gè)月之內(nèi)，即在7 月份突然改變了它同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，宣布將恢復(fù)老牌的可樂配方，并更名為“老牌可樂”，而推出的新配方可樂則命名為“營養(yǎng)可樂”，并以1 億美元的預(yù)算來推銷這兩種可樂，以擊退百事可樂的迅猛進(jìn)攻；同時(shí)，還輔以降價(jià)的促銷策略來奪回失去的市場(chǎng)份額。現(xiàn)在，為了認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的重要性，我們有必要再來從頭回顧一下可口可樂公司在這場(chǎng)“決策失誤——市場(chǎng)危機(jī)——走出困境”的營銷戰(zhàn)之中，究竟是如何通過強(qiáng)化公司的營銷工作而擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。大約從77 年開始，在美國本土的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂已經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)”，因?yàn)楹笳邚亩鄠€(gè)方面使美國公眾相信百事可樂的口味要比可口可樂表1: 可口可樂和百事樂在美國軟性飲料市場(chǎng)占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化177?？煽诳蓸窢I銷危機(jī)的系鈴解鈴人，是出生于古巴的可口可樂公司董事長(zhǎng)兼總裁羅伯托戈伊朱塔。許多曾在六、七十年代為拓展可