【正文】 首先項(xiàng)目管理的思想觀念比較落后，規(guī)范項(xiàng)目管理對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等。項(xiàng)目管理的特點(diǎn)是把施工項(xiàng)目作為管理的對(duì)象，把階段變化作為內(nèi)容，強(qiáng)化不同組織之間的協(xié)調(diào)性，建立起項(xiàng)目責(zé)任制度，將建筑施工科學(xué)化、信息化和動(dòng)態(tài)化。優(yōu)化項(xiàng)目管理。扁平化管理模式，減少了管理層次、精簡(jiǎn)人員、擁有比較多自主權(quán)、更靈活、快捷、高效等。它是適應(yīng)建筑施工企業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的有效方法。現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，建筑施工企業(yè)為了更好發(fā)展，需要適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，滿足不同客戶需求。還充分調(diào)動(dòng)了員工積極性，讓每個(gè)員工都把企業(yè)目標(biāo)當(dāng)做自己的事情來(lái)做。扁平化組織具有以下優(yōu)點(diǎn)：工作的中心是流程、削減中間管理層次、把權(quán)利和企業(yè)資源給基層員工、運(yùn)用好電腦網(wǎng)絡(luò)等通訊手段、員工自己決策和負(fù)責(zé)。這種組織分工明確，傳統(tǒng)的管理模式，雖然曾經(jīng)發(fā)揮了不小的作用，可是隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，這種組織模式很難適應(yīng)環(huán)境的變化。扁平化組織的特點(diǎn)。它的優(yōu)點(diǎn)是快速、靈活。 北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司企業(yè)績(jī)效管理體系考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化管理體系是企業(yè)為了降低成本，增加企業(yè)效益、提供工作效率的一種管理模式。這種方法對(duì)于提升自己的能力很關(guān)鍵，如果不使用這種方法有可能就是敝帚自珍，出現(xiàn)驕傲的情況。這樣的栽培方法好處就是第一能夠讓主管全方位的來(lái)學(xué)習(xí)公司的管理，在面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候能夠從多角度的進(jìn)行細(xì)致的思考，能夠讓其在具體的管理當(dāng)中有更加強(qiáng)大的執(zhí)行能力；第二，接替主要管理人員工作的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象的員工能夠獲得公司的認(rèn)同，進(jìn)而可以有一個(gè)良好的機(jī)遇來(lái)讓自己深造，在工作能力上面就會(huì)得到一張?zhí)嵘蜁?huì)更加主動(dòng)地去學(xué)習(xí)去工作；第三，部門(mén)里面重點(diǎn)培育對(duì)象自身的工作能力的提升，對(duì)于處在管理職位上的職工會(huì)產(chǎn)生一定的壓力，督促其能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)，讓自己的素養(yǎng)以及能力有所提高，更好的完成組織分配的各項(xiàng)工作，第四，能夠當(dāng)成鼓勵(lì)的方法，不但可以讓團(tuán)隊(duì)更加靈活，還可以為公司培育出大量的可用型的人才。第二種方法，就是對(duì)于一些從事管理的職位進(jìn)行模擬培訓(xùn)：這樣的方法在理論方面是把馬斯洛層次理論作為基礎(chǔ)，利用其在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的應(yīng)用，能夠知曉其效果非常不錯(cuò)。為了能夠見(jiàn)效，一定要建立一種比較具體的推行規(guī)劃，包含人才的選拔、職位輪換的學(xué)習(xí)內(nèi)容、時(shí)間的分配、結(jié)果評(píng)測(cè)還有考核等等。作為增強(qiáng)各個(gè)職位、工作效率的相互協(xié)作，并且可以對(duì)職工來(lái)說(shuō)作為一種激勵(lì)的方法，這就有益于提升職工的工作積極性。工資系統(tǒng)乃是公司在人員管理方面的關(guān)鍵部分，公司能夠依據(jù)職位的高低、所需要承擔(dān)多少責(zé)任、有關(guān)的法規(guī)來(lái)制定不一樣的職位級(jí)別的基礎(chǔ)薪資準(zhǔn)則，包含了基礎(chǔ)的工資、福利待遇等等，之后在這個(gè)基礎(chǔ)之上增加績(jī)效考核的薪資，這樣就構(gòu)成了整體的工資系統(tǒng)。第三，健全獎(jiǎng)懲制度健全相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)部門(mén)和員工的積極性，引導(dǎo)員工將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與自己的薪酬前途掛鉤，發(fā)揮主觀的驅(qū)動(dòng)作用，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更多力量，以此促進(jìn)公司業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的正常、成功運(yùn)行。建立順暢的溝通渠道，包括開(kāi)通領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人微博、設(shè)立電子信箱，收集員工的意見(jiàn)；定期召開(kāi)辦公會(huì)、研討會(huì)，進(jìn)一步修改、優(yōu)化公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系；創(chuàng)辦提高溝通能力學(xué)習(xí)班，培訓(xùn)管理人員和員工溝通的技巧，充分學(xué)習(xí)和了解公司實(shí)施KPI的結(jié)果等等。所有員工也要認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)KPI的思想內(nèi)涵，清楚公司戰(zhàn)略對(duì)KPI的成功實(shí)施的重要意義，了解公司最新戰(zhàn)略，積極研究各自崗位實(shí)際與公司其他業(yè)務(wù)的聯(lián)系，并在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建設(shè)計(jì)中提出各自的意見(jiàn)。其一言一行，對(duì)公司都有導(dǎo)向示范意義。第一，KPI的實(shí)施需要全員參與要想北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠在公司順利進(jìn)行，需要公司上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)”，并積極參與到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建設(shè)計(jì)中去，真正形成一種良好的氛圍。而在現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)期間，由于廢物不可以從市場(chǎng)上面第一時(shí)間回到公司的生產(chǎn)公司里，而生產(chǎn)體系即便是想要提升上線率，但是還是沒(méi)有原料的供應(yīng)。 北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司企業(yè)績(jī)效管理體系的實(shí)施過(guò)程北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司第一次推行把KPI當(dāng)做主題的績(jī)效系統(tǒng)，和之前實(shí)行的績(jī)效系統(tǒng)做對(duì)比，可以說(shuō)更為先進(jìn)，不過(guò)以宏觀角度方面來(lái)說(shuō)，這個(gè)KPI系統(tǒng)的制定還是有一些缺陷的，比如這篇論文里提到的A企業(yè)的發(fā)展策略方向就是把控生產(chǎn)的成本，不過(guò)用KPI進(jìn)行鑒別的時(shí)候，因?yàn)楣纠锩娴母鱾€(gè)部門(mén)以及職業(yè)能力方面責(zé)任的劃分非常不明確，致使KPI盡管能夠得到分解,不過(guò)實(shí)際推行當(dāng)中，KPI所擔(dān)負(fù)的職工個(gè)人以及部門(mén)的責(zé)任根本沒(méi)有辦法掌控，致使KPI的指標(biāo)失敗。由此可以對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行核定，對(duì)盈利情況進(jìn)行掌控。相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行審核、考察。最終推動(dòng)企業(yè)科技創(chuàng)新和發(fā)展。 (5)從多個(gè)方面增加企業(yè)科技投入。人才和效益、競(jìng)爭(zhēng)力緊密結(jié)合在一起。選擇一個(gè)有普遍性的課題，爭(zhēng)取社會(huì)的支持，獲得最好的籌資方法。 (3)多途徑、多方法地籌集企業(yè)創(chuàng)新資金。增強(qiáng)員工的創(chuàng)新能力，提高創(chuàng)新戰(zhàn)略和籌資能力、自主創(chuàng)新能力等。（1）增強(qiáng)每個(gè)人的創(chuàng)新意識(shí)，大家樹(shù)立起科技是第一生產(chǎn)力的思想觀念，用科技推動(dòng)生產(chǎn)力，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。對(duì)預(yù)算、決帳進(jìn)行記賬，工程完成后，對(duì)其進(jìn)行成本控制情況進(jìn)行考核。科學(xué)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，建立起工程核算報(bào)表，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算。在制定這個(gè)方案的時(shí)候，需要考慮的問(wèn)題有：施工實(shí)際情況、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目造價(jià)多少等。建筑施工企業(yè)要努力提高全體人員的素質(zhì)、完善管理機(jī)構(gòu)機(jī)制、將合同規(guī)范化、做好市場(chǎng)信用管理、用新技術(shù)管理好合同（包括電腦、網(wǎng)絡(luò)等方面的技術(shù)）。 (3)將項(xiàng)目管理規(guī)范化。施工企業(yè)管理者對(duì)項(xiàng)目資金集中掌控、統(tǒng)一調(diào)配、讓所有資金都用在改用的地方。對(duì)施工安全質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，及時(shí)改正，以免出現(xiàn)安全隱患。把企業(yè)施工的安全質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)相結(jié)合。想要實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，一要有先進(jìn)技術(shù)，二要有先進(jìn)管理方法，三要提高員工素質(zhì)。建筑施工企業(yè)把新的科學(xué)技術(shù)引進(jìn)到安全生產(chǎn)中，提高科技水平和創(chuàng)新能力，保障施工現(xiàn)場(chǎng)人員的生命安全。運(yùn)用好這些新的東西，需要有高技術(shù)水平的操作者來(lái)完成。建筑業(yè)具有勞動(dòng)力密集、空間局限等特點(diǎn)。 本章小節(jié)本文分析了北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了深入分析，指出了考評(píng)周期和設(shè)計(jì)原則。把績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略交流和財(cái)務(wù)管理等結(jié)合在一起，更好地對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。成立辦公室的機(jī)構(gòu)成員有構(gòu)建人員、管理流程人員、運(yùn)營(yíng)的流程等。利用好人事管理系統(tǒng)，設(shè)置好電子評(píng)價(jià)系統(tǒng)，減少員工的工作量，減輕企業(yè)發(fā)展的阻礙。有效的績(jī)效評(píng)價(jià)需要完整的數(shù)據(jù)信息作為基礎(chǔ)。為了能夠讓供貨商出現(xiàn)極小的偏差，那么該公司的核算人員一定要每隔一個(gè)星期對(duì)于已經(jīng)使用的原料做記錄，并且要稱重，這樣可以檢測(cè)是不是和供貨商所說(shuō)的數(shù)量以及包裝上面的重量相同。要是小于零的話，那就是出現(xiàn)了漏記的情況?？己说姆椒?在考核的時(shí)候得出的盈虧率和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)當(dāng)中的盈虧率做對(duì)比，這個(gè)數(shù)值假如再兩個(gè)數(shù)值之間的話那就不用減分，假如小于或者是大于的話，就要減分。最終所有的職位所有的原料減少的分?jǐn)?shù)就是屬于這個(gè)職位的原料定額減分的數(shù)量。依據(jù)原料自身的特點(diǎn)，公司一定要及時(shí)的總結(jié)出每一樣原料的考核準(zhǔn)則和用量的偏差率是多少，每隔三十天對(duì)于原料進(jìn)行一次全面的計(jì)算，假如現(xiàn)實(shí)的偏差幾率低于標(biāo)準(zhǔn)，那么就是合格的。④計(jì)算出考核的分?jǐn)?shù)北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司考核準(zhǔn)則說(shuō)明:首先，職位的系數(shù)：總稱為職位的操作難度和危險(xiǎn)系數(shù)，不一樣的職位，在操作上有困難的也有簡(jiǎn)單的，所需要的工作量也不一樣，是全部的職工共同研討得出的一種系數(shù)。而那些能夠關(guān)系到職工自身的指標(biāo)，比如紀(jì)律性如何，工作的好壞，技術(shù)的高低，是否積極等等，這些可以當(dāng)做是對(duì)于職工自身的一種考核項(xiàng)目，并且可以將其當(dāng)做一種獎(jiǎng)勵(lì)或者是懲罰的項(xiàng)目。這種系數(shù)的基準(zhǔn)普遍都是數(shù)字1，而考核的結(jié)論依照完成度的高低會(huì)比1要大或者是比1要小，這三類系數(shù)相乘之后得到的數(shù)據(jù)可以當(dāng)做權(quán)重指標(biāo)的最終系數(shù)。這種項(xiàng)目在實(shí)際的工作里面不能詳細(xì)的認(rèn)定每一個(gè)職工所承擔(dān)的責(zé)任或者是進(jìn)行認(rèn)定所需要大量的成本，比如說(shuō)，消耗的電量以及消耗的水量是多少，生產(chǎn)當(dāng)中都需要用到什么材料和工作當(dāng)中是否會(huì)出現(xiàn)危險(xiǎn)，這三類指標(biāo)每一種指標(biāo)都有下屬的一些小指標(biāo)，而這些小指標(biāo)完成度如何和最終目的進(jìn)行比較，進(jìn)而可以得到對(duì)應(yīng)的系數(shù)是多少。而權(quán)重這個(gè)指標(biāo)可以依據(jù)職工自身以及班組分成個(gè)體的權(quán)重指標(biāo)以及班組的權(quán)重指標(biāo)。再次，凡是要求團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作的那么就要列成團(tuán)隊(duì)考核的項(xiàng)目，同時(shí)和該團(tuán)隊(duì)的管理者聯(lián)系到一起。②北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司進(jìn)行績(jī)效考核的準(zhǔn)則:首先，凡是可以進(jìn)行量化的一定要全力量化，凡是都拿數(shù)字來(lái)衡量，這樣才能實(shí)現(xiàn)整體的平衡，不偏袒任何人。其次，利用這種考核，爭(zhēng)取讓公司內(nèi)的所有員工都能夠互相學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，共同合作，互相競(jìng)爭(zhēng)，這樣整體的實(shí)力才會(huì)上升。 績(jī)效管理體系實(shí)施的保障措施北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司通過(guò)建立KPI績(jī)效考核體制來(lái)解析出如今該公司目前在績(jī)效方面的一些缺陷，并且與生產(chǎn)體系針對(duì)該公司的KPI相融合，之后進(jìn)行了多次的探討，之后找一些接受考核的職工進(jìn)行交流，最后確認(rèn)了這個(gè)公司在改善之后的績(jī)效考核方法。通過(guò)收集各位專家的意見(jiàn)，并對(duì)意見(jiàn)匯總，再分發(fā)給各位專家，讓各位專家比較自己與他人意見(jiàn)的不同，據(jù)以修改自己的判斷分?jǐn)?shù)和權(quán)重結(jié)果，之后繼續(xù)征詢專家們的意見(jiàn)，使專家們意見(jiàn)趨于集中，并最終得到北京城建道橋建設(shè)集團(tuán)有限公司的角度權(quán)重分別為：財(cái)務(wù)角度40%、客戶角度30%、內(nèi)部流程角度15%、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度15%。其公式如下：?jiǎn)T工流失率=本期辭職人數(shù)/本期全員人數(shù)如果員工流失率很高，那么企業(yè)就應(yīng)該從自身找一下原因了，是什么原因促使員工頻繁離開(kāi)，公司內(nèi)部管理是否存在漏洞，審視自身，發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，留住員工并不斷地改進(jìn)完善公司的各項(xiàng)制度，提高員工滿意度。表達(dá)式：職工的培訓(xùn)合格率=某一時(shí)期接受培訓(xùn)的合格人次/總?cè)舜?）出勤率這一指標(biāo)往往能夠體現(xiàn)出了職工是否有積極的工作態(tài)度，也能夠體現(xiàn)出公司的紀(jì)律，真乃是職工的基礎(chǔ)素質(zhì)。1）職工的培訓(xùn)費(fèi)用比率這一指標(biāo)能夠體現(xiàn)出公司對(duì)于職工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)投資狀況，可體現(xiàn)出公司對(duì)于文化的搭建是否良好，此外，還可體現(xiàn)出了公司是否具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。這里對(duì)員工的評(píng)價(jià)主要是從員工素質(zhì)、員工滿意度和信息溝通這幾個(gè)方面著手。相反，CIP越小，說(shuō)明了公司的內(nèi)部掌控能力很不錯(cuò)。CIP周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)出企業(yè)從生產(chǎn)一直到收貨這一時(shí)段里面的周轉(zhuǎn)能力，收貨就是指顧客收到產(chǎn)品，此項(xiàng)指標(biāo)越高，那么就說(shuō)明了公司生產(chǎn)到銷售所花費(fèi)的時(shí)間很少，企業(yè)內(nèi)部管理比較合理。所以，大大減少生產(chǎn)周期已經(jīng)勢(shì)在必行。（3）在資源利用方面，還有一個(gè)極為關(guān)鍵的點(diǎn)，那就是時(shí)間。（2）工作地工作效率，這屬于一種資源，每一位職員的工時(shí)都可以細(xì)分為產(chǎn)出性的與非產(chǎn)出的。此項(xiàng)信息乃是公司的內(nèi)部管理員來(lái)進(jìn)行操控。（3）市場(chǎng)份額那么如何來(lái)評(píng)判公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)當(dāng)中占據(jù)了多少份額？那么就要利用市場(chǎng)占有率，這體現(xiàn)出在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，公司所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在激烈的市場(chǎng)里面占據(jù)了多少份額，公司產(chǎn)品的銷售價(jià)高，那么再市場(chǎng)當(dāng)中其占有率就會(huì)很高，能夠良好的把控市場(chǎng)，那么就證明了其能力十分的強(qiáng)大，公司還能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。客戶投訴率=在規(guī)定的評(píng)價(jià)時(shí)間里顧客投訴總數(shù)/出貨總批次終止合作率=已經(jīng)不再和公司合作的顧客數(shù)量/現(xiàn)有的客戶總數(shù)（2）客戶收益這項(xiàng)指標(biāo)體現(xiàn)出顧客是否能夠讓公司獲得收益，通過(guò)這項(xiàng)指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)哪些不能夠給公司帶來(lái)收益的客戶，此項(xiàng)指標(biāo)越大，那么這個(gè)客戶就必須要受到公司的關(guān)注。而顧客對(duì)公司失去了信任，那么顧客普遍會(huì)不再和公司合作了，因此，設(shè)立了終止合作率評(píng)估指標(biāo)。3)投訴率、終止合作率當(dāng)顧客感覺(jué)對(duì)公司不是很滿意，就會(huì)向有關(guān)部門(mén)投訴，希望可以解決問(wèn)題。表達(dá)式：商品及時(shí)交貨率=現(xiàn)有的商品能夠及時(shí)交貨次數(shù)/總次數(shù)公司的當(dāng)務(wù)之急乃是滿足顧客的各項(xiàng)要求，假如公司在規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)不能夠及時(shí)的交貨，那么不僅公司會(huì)遭受一定的損失，更是會(huì)不再讓顧客產(chǎn)生信任感，因此信譽(yù)就沒(méi)了，讓對(duì)手趁虛而入?？蛻舯３致?（公司現(xiàn)有的客戶或者是業(yè)務(wù)數(shù)量減去公司新增加的客戶或者是業(yè)務(wù)數(shù)量）/公司之前一段時(shí)期內(nèi)客戶或者是業(yè)務(wù)數(shù)量 客戶獲得率=公司新增加的客戶與業(yè)務(wù)數(shù)量/公司之前一段時(shí)期內(nèi)的客戶數(shù)量與業(yè)務(wù)數(shù)量2)商品是否能夠在期限內(nèi)交貨這體現(xiàn)出公司能夠在規(guī)定的時(shí)間里面及時(shí)的交貨。獲得率則是體現(xiàn)出公司發(fā)掘與找到新的顧客程度的指標(biāo)。（1）客戶滿意度顧客是否對(duì)公司滿意也是有很多的原因的，在本片文章中，我們就來(lái)用客戶保持率、獲得率、商品是否能夠在期限內(nèi)交貨、投訴率的高低以及終止合作比率來(lái)評(píng)判顧客滿意的程度。相反，如果此項(xiàng)指標(biāo)是負(fù)數(shù)，那么就說(shuō)明了公司在市場(chǎng)當(dāng)中的份額在減少，那么就必須的做出一定的調(diào)整。表達(dá)式：營(yíng)業(yè)凈利率=凈利潤(rùn)/運(yùn)營(yíng)收益3)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)比率這是評(píng)估公司發(fā)展的情況以及其相關(guān)能力的關(guān)鍵指標(biāo)，從此指標(biāo)里我們能夠了解到公司的運(yùn)營(yíng)收益和去年的對(duì)比是高還是低，表達(dá)式：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)比率=今年的運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)額度/去年運(yùn)營(yíng)收入總和它能夠體現(xiàn)出公司的運(yùn)營(yíng)情況，十分的重要。2)營(yíng)業(yè)凈利率這是評(píng)估公司運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)能力的關(guān)鍵，運(yùn)營(yíng)的凈利率越大，那么就代表著公司的盈利能力很強(qiáng)。其公式是：成本資金利潤(rùn)比率=利潤(rùn)總數(shù)/成本資金總數(shù)此項(xiàng)指標(biāo)也是一種正指標(biāo)，公司對(duì)于內(nèi)部的掌控能力卻強(qiáng)，那么成本就會(huì)減少，公司的利潤(rùn)就會(huì)大大的增加，而更具競(jìng)爭(zhēng)能力。成本的資金利潤(rùn)比率就是以公司的內(nèi)容管理作為基礎(chǔ)，來(lái)改善公司的收益情況，其可以利用公司的收益和支出做一個(gè)比較，比較客觀的來(lái)評(píng)估公司的獲取利潤(rùn)的能力。此項(xiàng)指標(biāo)可以說(shuō)是正指標(biāo)，其數(shù)值越大，體現(xiàn)了公司使用自身的資金來(lái)取得收益的能力越是強(qiáng)大，公司的成本運(yùn)行水準(zhǔn)更高。其公式如下：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額2)現(xiàn)金流量利息保障倍數(shù)現(xiàn)有資金的流量利息保障倍數(shù)是能夠體現(xiàn)出來(lái)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)有資金流量的凈剩額度是利息的幾倍，還可以說(shuō)是保證公司的利息有多少運(yùn)營(yíng)的資金流量。在服務(wù)客戶時(shí)，該根據(jù)流動(dòng)指標(biāo)等來(lái)評(píng)定。管理設(shè)備和原材料的時(shí)，該根據(jù)收益和安全指標(biāo)來(lái)評(píng)定。不同的員工考核的主體不同，所以評(píng)分比重也不同。下面簡(jiǎn)單舉幾個(gè)例子：針對(duì)普通員工的考核，考核主體有科長(zhǎng)、班長(zhǎng)、同級(jí)員工、直接管理人或者是自我評(píng)價(jià)等等，針對(duì)這些不同的考核主體做出的考核，員工自評(píng)占 10%，班長(zhǎng)或科長(zhǎng)的考評(píng)占 70%，同級(jí)員工的考評(píng)占 10%