【正文】 4． 確定補充醫(yī)療保險金的管理辦法。 2． 確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。 6．確定養(yǎng)老金基金管理辦法。 十三、 說明企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險設計的基本程序 企業(yè)年金設計程序 ： 1． 確定補充養(yǎng)老金的來源 1． 1完全由企業(yè)負擔 1． 2由企業(yè)和員工共同負擔 2． 確定每個員工和企業(yè)的繳費比例 3． 確定養(yǎng)老金支付的額度 3． 1 確定養(yǎng)老金的計算基礎額 3． 2 確定養(yǎng)老金的支付率 4．確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。 6． 各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總 7． 如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。 4． 將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。 2． 了解企業(yè)財力狀況，根據企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點處、 75%點處，還是50%點處、 25%點處。 從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。 制定薪酬計劃的方法： 從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。 1． 3新員工的實際工作能力 2． 物價性調整 3． 工齡性調整 4． 獎勵性調整 5． 效益性調整 6． 考核性調整 一、 員工個體工資標準的調整 1． 工資等級調整 2． 工資標準檔的調整 2． 1 “技變”晉檔 2． 2 “學變”晉檔 2． 3 “齡變”晉檔 2． 4 “考核“變檔 二、員工工資標準的整體調整 1．定期普遍調整工資標準 2．根據業(yè)績決定加薪幅度 三、企業(yè)員工工資結構的調整 十二、 簡述企業(yè)員工薪酬計劃的準備工作與編制程序 薪酬計劃的準備工作： 在制定 薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式是： 工資水平 =工資總額 /企 業(yè)平均人數 如何設計工資等級 ： 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設計 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個人浮動工資份額 十一、 簡述企業(yè)工資標準與結構調整的基本內容和程序 工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。 2．根據工資曲線確定工資水平。 3．折中類 如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。 2．激勵性原則 3．競爭性原則 4．經濟性原則 5．合法性原則 企業(yè)工資設計程序 五、 確定工資策略 工資結構從性質上可分為三類： 1．高彈性類績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結構。 團隊工資制度 1． 團隊工資的主要組成要素： 1． 1 基本工資 1． 2 激勵性工資 1． 3 績效認可獎勵 2． 團隊工資的設計應注意的問題 2． 1 平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適 2． 2 流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。 3． 2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經營人才。 1． 3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。 經營者年薪制 1 實行經營者年薪制應具備的條件 1． 1 健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位。 2． 嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。 4． 有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變 5． 有利于工作績效的促進。 2． 引導員工自我提高。 3． 2． 3 項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資 七、 簡述寬帶式工資結構設計的步驟 寬帶式工資，又稱工資寬帶是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。 2． 3． 3 得到年薪的經營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。 — 13— 2． 2 年薪制的組成形式 2． 2． 1 基本工資加風險收入 2． 2． 2 年薪加年終獎金 2． 3 年薪水平的確定 2． 3． 1 經營者的年薪應該數倍于企業(yè)員工的年平均工資。 2． 1． 2 明確的經營者業(yè)績考核指標體系。 績效矩陣（見教材 315~316頁） 績效工資制的不足： 1． 績效工資制的基礎缺乏公平性 2． 績效工資過于強調個人的績效 3． 如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。 績 效工資特點： 1． 注重個人績效差異的評定 2． 上級績效評定分量重。 技能工資 概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。 2． 促進學員學習技術，充分發(fā)揮工資的激勵作用。 崗位工資制 特點： 1。 工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡 辦法、其他規(guī)定。 崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員的任職資格等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。 四、 分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別與聯(lián)系。 管理性崗位縱向分級的方法 1． 精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理 2． 對管理崗位進行科學的橫向分類 3． 評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目。 2．統(tǒng)一崗等 （二）、生產性崗位縱向分級的方法 1．選 擇崗位評價要素 2．建立崗位要素指標評價標準表 3．按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級。 （二）、工作崗位橫向分類的方法 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分 2．按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用分。 2． 將各職門內 的崗位，根據工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。 3． 根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據。 崗位分級與 品位分類的區(qū)別： 分類標準不同分類依據不同適用范圍不同 工作崗位分類的主要步驟： 1． 崗位的模向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。 崗位分類與職業(yè)分類標是特殊性與一般性的關系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導和規(guī)范作用，而崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。 崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。 薪酬滿意度調查內容表（略） 工作程序 ： 1． 確定調查對象：企業(yè)內部所有員工 2． 確定調查方式：常用的方式是發(fā)放調查表 3． 確定調查內容：如上表 分析方法： 看案例 三、 簡述工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟。 4． 有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。 2． 為企業(yè)調整 員工的薪酬酬制度奠定基礎。 從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查。 薪酬種類 ： 從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。 第五章 薪酬管理 一、 說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及 數據資料處理分析的方法。 7． 對考評者的個人意見保密，上級評價除外。 4． 使用客觀的統(tǒng)計程序 5． 防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。 4． 反饋面談 5． 效果評價 注意事項： 1． 確定并培訓公司內部專門從事 360度考評的管理人員 2． 應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。 1． 2編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。 十、說明 360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項 。 3． 收集和處理數據的成本增加。 缺點： 1． 側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面 。 6． 加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。 4． 采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性。 2． 考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。 九、簡述 360度考評的內涵和特點 360 度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行 360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為 、提高績效等目的的考評方法。 2． 根據不同部門所承擔的責任構建 KPI體系。 5．修改和完善關鍵績效指標和標準 八、說明構建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的方法 企業(yè)的 KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標 — 手 段相結合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標 責任相結合的分析方法。 4． 3 關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。 4． 是一種理念十分先進的“游戲規(guī)劃”，即一種規(guī)范化的管理制度。 2． 是一種先進的績效衡量的工具。 平衡計分卡從四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績。 4． 能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。 2． 突出員工貢獻率。 3． 對于被考評者 無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。 設計關鍵指標的目的 ： 1． 從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。 3． 從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合， — 10— 后者財務指標為主，非財務指村為輔。 戰(zhàn)略導向的 KPI與一般績效評價體系的區(qū)別是：（自加） 1． 從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心 ，后者以控制為中心。 2． 成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 2. 科學性原則 3. 明確性原則 具體設計方法 : 1. 要素圖示法 2. 問卷調查法 3. 個案研究法 4. 面談法5. 經驗總結法 6. 頭腦風暴法 設計程序 1. 工作分析 (崗位分析 )2. 理論驗證 3. 進行指標調查 , 確定指標體系 4. 進行必要的修改和調整 五．說明績效考評標準的種類 . 設計內容和評分 方法 . 考評標準量表的內容及設計要求 設計原則 : 1. 定量準確的原則 2. 先進合理的原則 3. 突出特點的原則 4. 簡明扼要的原則 種類 : 1. 綜合等級標準 2. 分解提問標準 評分方法 : 1. 單一要素的計分方法 2. 多種要素綜合計分法 考評量表分類 : １ . 名稱量表 2. 等級量表 3. 等距量表 4. 比率量表 六 . 說明關鍵績效指標的定義 , 設計關鍵指標的目的 , 選擇關鍵指標的原則 , 平衡計分卡的概念和特點 , 以及確定工作產出的基本原則 . 關鍵績效指標法 是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法 , 它首先是企業(yè)根據宏觀的戰(zhàn)略目標 , 經過層層分解后 , 提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。 1． 3工作結果型的績效指標考評體系。 內容： 1．適用不同對象范圍的考評體系 1． 1組織績效考 評體系 1． 2個人績效考評指標體系 2．不同性質指標構成的考評體系 1． 1品質特征型績效考評指標體系。 7．評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因。 3．個人偏見 4．優(yōu)先和近期效應 5．自我中心效應對比偏差 相似偏差糾正方法同暈輪誤差。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。 寬厚誤差即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數員工評為優(yōu)良 . 苛嚴誤差即評定結果是正偏態(tài)分布，大多數員工被評為不合格或