【正文】 B、整體規(guī)劃：集團公司擁有豐富的土地資源，但散落在各地 的物資子公司和工廠，并且缺乏房地產(chǎn)開發(fā)和管理方面 的經(jīng)驗和人員，因此目前僅有少量開發(fā)，尚未形成規(guī)模 和品牌。這些投資應以安全性 為原則，注意保持其流動性；用于長期投資的資金應規(guī) 定嚴格的限額和審批權限，以及計劃好退出途徑。我國在技術、管理和其他要素上國 際相對優(yōu)勢不明顯，要獲取資源，必須付出資金的代價， 而且用合資的形式可以充分利用東道國公司的資源降 低管理和經(jīng)營成本，也能夠取得比較寬松的采礦許可和 其他優(yōu)惠政策。前兩種方式在上文商貿和油品板塊部分已經(jīng)有所 運用，目前在對上游資源進行投資方面最具價值和可行 性的是投資海外鐵礦石資源，可以在很大程度上促進國 內鋼鐵貿易的發(fā)展。由于實力有限，集團公司目前難以直接控制上游 產(chǎn)業(yè)，但可以通過資本的手段與其建立比較緊密的戰(zhàn)略 同盟關系。 轉讓股權可以采取多種形式，如全部 轉讓、轉讓控股權、員工持股、管理 層收購等，集團公司應根據(jù)不同情 況選擇最合適的方式，使股東、員工 和經(jīng)營者實現(xiàn)多贏；c) 對于虧損嚴重，資不抵債又沒有其他 資源的企業(yè)應該在安置好員工的基 礎上停業(yè)清算，清算工作要積極穩(wěn)妥 地推進，盡量不要出現(xiàn)遺留問題。a) 對于具有區(qū)位優(yōu)勢的企業(yè)可以向物 流和商貿業(yè)務轉型,并在適當?shù)臅r候 將其注入上述兩個業(yè)務板塊的核心 企業(yè)中去，充分利用其土地資源并增 強這兩項業(yè)務的實力。B、整體規(guī)劃：集團公司投資板塊所含業(yè)務較多，我們建議按 照以下方式分類處理a、現(xiàn)有工業(yè)業(yè)務：集團公司現(xiàn)有工業(yè)業(yè)務主要 包括防腐枕木、混凝土軌枕、鐵路配件以及水泥，前三 項業(yè)務都基本沒有盈利甚至虧損，同時行業(yè)前景較差， 基本沒有發(fā)展的空間；僅有水泥業(yè)務可以贏利，但規(guī)模 較小并面臨著激烈的競爭，難以發(fā)展壯大。b、集團公司可以以現(xiàn)有的中鐵進出口公司為基礎整合進出口業(yè)務，并在重要的區(qū)域設立分支機構，加 強與海外資本市場的聯(lián)系，在適當?shù)臅r候在海外公開上 市，再以其為基礎整合由物潤集團負責的 集團公司 相關海外投資業(yè)務，成為真正的跨國界經(jīng)營企業(yè)。集團公司國際業(yè)務在完成自身經(jīng) 營目標的同時應努力成為溝通國內外市場、資源以及融 資渠道的橋梁。B、經(jīng)營目標：2009 年銷售收入 37 億元，利潤總額 4200 萬元。由于信息技術在今后現(xiàn)代物流業(yè)務的發(fā)展中將起 到極為重要的作用，成為決定企業(yè)市場競爭能力的最重 要因素之一，因此我們建議中鐵物流上市后充分運用資 本運作手段收購中小型物流技術企業(yè)，獲取其技術開發(fā) 能力并使其融合到自身的開發(fā)體系中去，迅速形成自己的核心競爭優(yōu)勢。C、整體規(guī)劃：集團公司已經(jīng)成立經(jīng)營物流業(yè)務的股份有限公 司，并在積極籌備公開上市，我們認為這是一個正確的 發(fā)展途徑。（二）物流板塊A、業(yè)務范圍：主要經(jīng)營第三方物流業(yè)務。預計鐵路運輸能力緊張的局面在 今后幾年會持續(xù)下去，但隨著經(jīng)濟增 長速度的放緩將會有所松動，因此這 方面的資本運作應等待時機循序漸 進。因此 集團公司開展煤炭貿易可以從兩個方面入手：a) 一方面是加強公路物流能力。C、煤炭貿易：集團公司在煤炭貿易業(yè)務方面的 目標是到 2009 年銷售收入達 45 億元，利潤 億元， 成為在國內市場上有影響的煤炭貿易商。我們建議 集團公司以兼并收購的方式進入 該行業(yè)，收購的目標是資金比較緊張但擁有進口汽車配 額的中央企業(yè)，或者是地方性汽車經(jīng)銷企業(yè)。目前國內汽車行業(yè)發(fā)展很快，品牌數(shù)量和銷售規(guī) 模迅速增長，但仍然受到一定的政策準入限制。 如果能夠充分結合 集團公司的銷售網(wǎng)絡與市場能力 優(yōu)勢和海外產(chǎn)品的質量與成本優(yōu)勢，上述合資銷售公司 將擁有很強的競爭能力，有利于 集團公司提高市場 份額和盈利水平；同時還可以利用對方的銷售渠道，出 口我國具有優(yōu)勢的鋼材品種；發(fā)展到一定程度后，還可 向中鐵商貿或者 集團公司層面的資本合作發(fā)展?？紤]到北京地區(qū)的巨大市場需求，可先在北京設 立相應的剪切加工中心。通過剪切 加工為客戶配送鋼材，可以與客戶建 立起較為密切的鋼材采購供應關系； c) 提高商貿業(yè)務的附加值，獲取更高的利潤回報；d) 提高與鋼廠的合作關系。建立剪切配送中心的主要優(yōu)點有：a) 發(fā)展直接用戶。集團公司在全國主要城市都擁有商貿 子公司及其下屬的材料場，應充分利用其區(qū)位優(yōu)勢和土 地資源。目前 集團公司鋼材貿易總量規(guī)模較大，但利潤 率較低，并且對上游鋼材資源缺乏控制力，我們建議通 過資本運作的手段加強這兩個方面。具體有兩種 操作方式：d) 獨資：這種方式自身的控制力較強， 但一次性投資額和經(jīng)營風險都較大， 我們建議待社會市場業(yè)務發(fā)展到一 定規(guī)模時采取這種方式；e) 合資與合作：集團公司可以和上游 供應商和下游客戶共同建設或收購 一些基礎設施，這樣可以降低經(jīng)營風 險同時鞏固與他們的合作關系，但控 制力較弱，我們建議在社會業(yè)務開展 初期采用這種方式。a) 現(xiàn)金收購方式獲得的控制力最強，但 人員包袱較重，各種關系復雜，運營 成本較高；b) 租賃方式一次性付出的資金較少，但 長期看來運營費用最高； 79 c) 合資方式控制力較弱，但有利于保持 與各路局的聯(lián)系，穩(wěn)定鐵路客戶，同 時也不需要付出現(xiàn)金，我們建議采用 這種方式。經(jīng)營模式方面主要是指從單純的分銷轉向以配送 為主，這就要求在關鍵的節(jié)點和銷售終端控制大量物流 和倉儲設施，同時輔之以完善的信息系統(tǒng)，形成自動的 信息發(fā)送、傳遞和反饋體系。 資本運作在這其中都可以發(fā)揮作用。b、經(jīng)營目標：2009 年銷售收入 214 億元，其中鐵 路市場 162 億元，社會市場 52 億元；毛利潤 億元， 成為國內除中石油、中石化之外最大的成品油銷售企業(yè)之一，經(jīng)營模式從單純的分銷轉為以配送方式為主。這是一個相輔相成但又循序漸進的過 程，從各方面都提升企業(yè)的競爭能力，而不僅僅是單純 獲得融資。b、公開上市：這種方式的優(yōu)點是融資量較大，并 且可以提升公司品牌；缺點是時間長費用高，并且要接 受嚴格的監(jiān)管和信息披露制度。表二：集團公司商貿板塊資產(chǎn)負債率 （2003 年水平）時 資產(chǎn)負債結構預測單位：億元總資產(chǎn)（A）189 億總資產(chǎn)（B）148 億總資產(chǎn)（C）113 億總負債16212797總負債增加凈資產(chǎn)372116凈資產(chǎn)增加股本增加累積利潤555表三：集團公司商貿板塊資產(chǎn)負債率 70（國內公開上市企業(yè)最低要求）時資產(chǎn)負債結構預測單位：億元總資產(chǎn)（A）189 億總資產(chǎn)（B）148 億總資產(chǎn)（C）113 億總負債13210479總負債增加凈資產(chǎn)574434凈資產(chǎn)增加股本增加累積利潤555注：上述增加均為與 2003 年平均數(shù)比較通過上述估算，我們可以看出 集團公司商貿業(yè) 務必須通過資本運作獲取股權融資，才能達到預期的業(yè) ）過高，經(jīng)營 風險較大，因此我們建議 集團公司商貿業(yè)務上市公 司資產(chǎn)負債率的最低要求（70）作為自己的目標，即 股本投資需要增加 億元。擴大資產(chǎn)規(guī)模主要有三條融資途徑：股權融資、 債務融資以及自身利潤積累。C、整體規(guī)劃集團公司商貿業(yè)務要擴大規(guī)模最需要的是資金 支持，根據(jù)不同的資產(chǎn)周轉速度，我們可以估計出達到 銷售收入目標所需的不同資產(chǎn)規(guī)模：表一：集團公司商貿板塊 2009 年總資產(chǎn)規(guī)模預測總資產(chǎn)周轉次數(shù)預計 2009 年銷售收入預計 2009 年總資產(chǎn)規(guī)模比 2003 年總資產(chǎn)增加集團公司2003 年水平 次623 億元189 億元（A）116 億元行業(yè)平均水平 次623 億元148 億元（B）75 億元行業(yè)先進水平 次623 億元113 億元（C）40 億元注：總資產(chǎn)周轉次數(shù)=年銷售收入/年平均資產(chǎn)總額從上表可以看出，集團公司要達到銷售收入目 標必須擴大資產(chǎn)規(guī)模，即如果保持現(xiàn)有資產(chǎn)周轉率需要 增加資產(chǎn) 116 億元；資產(chǎn)周轉率提升到行業(yè)平均水平需要增加 75 億元；提高到行業(yè)先進水平需要增加 40 億元。（一）商貿板塊A、業(yè)務范圍主要包括的現(xiàn)有業(yè)務有鋼材貿易、鐵路裝備供應（鋼軌、機電配件等）、成品油銷售；計劃開發(fā)的業(yè)務 主要有煤炭貿易、汽車貿易等。集團公司的業(yè)務劃分為五大板塊： 商貿（包括油品）、物流、國際業(yè)務、投資和房地產(chǎn)業(yè) 務。因此我們必須針對不同企 業(yè)或業(yè)務的具體情況決定是否采用以及采用何種資本 運作的方式。成本低企業(yè)通過資本運作可以合理組織資源，充分發(fā)掘 資源的潛在價值，因此往往能夠以遠低于其實際價值的 成本獲取資源；同時利用各種資本運作工具，可以拓展 融資渠道，降低融資成本。資本運作在不同 的運作方式和運作工具中可以體現(xiàn)出不同的優(yōu)勢：速度快資本運作可以利用企業(yè)外部成熟的資源條件，跳 過內部積累所必需的孕育和成長期，所獲取的資源能夠 馬上為企業(yè)創(chuàng)造效益。自從資本市場出現(xiàn) 以來，企業(yè)的資本運作就沒有停止過，有許多企業(yè)通過 資本運作迅速實現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標，使資本增值；也 有許多企業(yè)在資本市場中一敗涂地，甚至被破產(chǎn)兼并， 失去獨立生存的能力，因此我們必須看到企業(yè)在資本運 作中的機遇和風險都十分巨大，需要我們作出具有前瞻 性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在具體每個項目運作前根據(jù)市場情況 擬定出詳細而靈活的實施計劃和風險控制措施，只有這 樣我們才能在確保安全的基礎上享受資本運作給企業(yè) 帶來的好處。子公司的財務總監(jiān)（或財務經(jīng)理）的主要職責是： 履行對子公司會計核算、財務管理及經(jīng)營過程的監(jiān)督控 制；參與子公司重大經(jīng)營決策，在授權范圍內審批、審 核年度預算、重大資金支出事項；負責對財務機構聘任 的財務人員的管理等。 派駐財務機構的主要職責是按照上一級財務機構財務管理的統(tǒng)一要求進行會計核算和財務監(jiān)督，同時 也為所在事業(yè)部/分公司的主要負責人提供財務信息支 持。（三）對下屬分/子公司的財務人員管理事業(yè)部/分公司財務人員派駐制在沒有對外設立獨立法人資格的事業(yè)部或分公 司，采用財務人員派駐制，是上一級財務部門在這些部 門財務管理的延伸。母公司財務部門會需要此類人才。（二）財務人員培養(yǎng)選拔的兩個緯度從 集團公司財務工作的重要性和復雜性來說， 對財務人員分成兩個緯度：財務管理型人才和專業(yè)技術 型人才。圖 7：、財務人員管理財務人員是 集團公司公司重要的財務資源之 一，從長遠發(fā)展的觀點看，財務人員管理的目標是：引 入競爭機制，人盡其材，采用多種途徑核手段從兩個緯 度培養(yǎng)、選拔、招聘符合財務戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的財務人員。從業(yè)務板塊公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是在符 合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領域、資產(chǎn)使用等方面控制成 本、降低風險，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。4. 內容及方式根據(jù) 集團公司目前的資產(chǎn)狀況及未來戰(zhàn)略發(fā)展 的需要，資產(chǎn)管理的重點是流動資產(chǎn)中的應收帳款、預 付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及 長期投資。3. 組織保障集團公司的總會計師參與集團公司重大投資及資 產(chǎn)經(jīng)營決策事項。因此，保證資產(chǎn)的真實 性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價值是未來財務部門 進行資產(chǎn)價值管理的核心。5. 資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務的重要程度、管理模 式的差異以及所處市場特點等進行調整，主要表現(xiàn)在以 下方面：表 14：不同業(yè)務的資金管理模式業(yè)務類型管理 模式資金的籌集資金的使用商貿板塊的鐵集權? 外 部 融 資 統(tǒng) 一 擔? 通過內部銀行統(tǒng)一對外結路專供業(yè)務保；算；? 內部融資通過內部? 通過預算管理進行嚴格的過銀行統(tǒng)一調劑，優(yōu)程控制；先保證商貿板塊的社相 對? 外部融資限額內統(tǒng)? 獨立結算，在條件成熟是過會市場業(yè)務、集權一擔保渡到統(tǒng)一結算；物流板塊、進? 內部融資在限額內? 通過預算管理授權進行分級出口板塊統(tǒng)一調劑控制投資板塊的業(yè)相 對? 內外部融資嚴格審? 獨立結算務，如：房地分權批，視情而定? 通過預算管理進行指標控制產(chǎn)子子子子公公公公司司司司（（（（商商商商貿貿貿貿板塊板塊板塊板塊））））各各各各省省省省開開開開戶行戶行戶行戶行（（（（二二二二級級級級帳戶帳戶帳戶帳戶））））對于商貿板塊的資金管理模式需要在逐步實現(xiàn)業(yè) 務集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實現(xiàn)資金集中、貸款擔保 集中進而最終實現(xiàn)資金的集中管理（見圖 6），達到資金 使用效率高，風險小的目標。 融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權力之一，應該掌握在母公司，各業(yè)務板塊公司應該在集團統(tǒng)一的融資 規(guī)劃下進行融資計劃。在財務調整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務發(fā)展的前提下適當?shù)卣{整資本結構，逐步降低財務風險和資 金成本。4. 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保 未來經(jīng)營、投資目標、計劃和政策有效實施而進行資金 融通的一系列目標、措施和制度。 59 在第二階段（2007－2009 年）：根據(jù)公司本階段的 戰(zhàn)略發(fā)展要求調整資本結構和融資規(guī)劃，尋求多元化的 融資渠道；