【正文】 首先任何股權(quán)激勵工具都是人們在管理實踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來的，并且不斷有新的激勵工具在不斷地被創(chuàng)造出來；其次每一個成熟或不成熟的激勵工具都有其自身的適應(yīng)性和適用條件，并不存在一個百分之百成熟、完善的股權(quán)激勵方法，所以在借用或借鑒別人的股權(quán)激勵方法時一定要進行改造、創(chuàng)新，切忌簡單模仿和盲目照搬。靈活性則指針對不同的激勵對象、在不同的環(huán)境中以及隨著時間的變化，所使用的激勵工具和激勵方法的組合應(yīng)該有所不同，也就是說要做到所采取的每一個激勵措施對于所要激勵的對象而言都實用的、恰當(dāng)?shù)摹⒏咝У?。所以股?quán)激勵制度和實施方法一定要結(jié)合公司的目標(biāo)達成情況以及激勵對象本人、本部門的業(yè)績指標(biāo)完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。（三）實施股權(quán)激勵需要注意的幾個問題。方法之一是采取“限制性期股”的方式，授予銷售人員較大的期股額度，規(guī)定其績效收入的一半必須用于支付購買期股借款（否則作廢），且其已經(jīng)實際擁有的股權(quán)必須在服務(wù)期達到若干年后方能轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)?，F(xiàn)在很多公司常犯的錯誤是銷售人員的收入與銷售業(yè)績的掛鉤過于直接、過于短期化，結(jié)果導(dǎo)致多數(shù)銷售人員不關(guān)心公司的整體利益，不關(guān)心公司的長遠利益，銷售人員流動快成了令許多公司老總們頭痛的問題。在具體的方法上可以員工直接購股或設(shè)置期股為主。對于效益良好且穩(wěn)定的公司，采用股權(quán)激勵能夠起到增加福利和補充薪酬的作用。，通常股權(quán)激勵不應(yīng)該作為主要的激勵手段。故可重點選取以“限制性期股”結(jié)合“業(yè)績分紅權(quán)”為主的股權(quán)激勵方法。這里“期股”指明實施激勵的股權(quán)來源和被激勵者取得股權(quán)的方式：“限制性”則對被激勵者權(quán)利的兌現(xiàn)條件加以限制，主要體現(xiàn)“約束功能”；外加“分紅權(quán)”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。（二）針對不同激勵對象的股權(quán)激勵方法選擇單純就激勵手段而言，除股權(quán)激勵外還有薪酬激勵、事業(yè)激勵、發(fā)展激勵、精神激勵等多種激勵手段和辦法。由于很多股權(quán)激勵工具都對激勵對象利益的兌現(xiàn)附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的公司，實施股權(quán)激勵使多數(shù)員工通過擁有公司股權(quán)參與公司利潤的分享，有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強公司對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的公司文化。約束作用主要表現(xiàn)在兩方面，一是因為被激勵者與公司已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經(jīng)營者因不努力工作或其它原因?qū)е鹿纠媸軗p，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者將要分擔(dān)公司的損失；二是通過一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經(jīng)濟利益。使被激勵者擁有公司的部份股份（或股權(quán)），用股權(quán)這個紐帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的要求，為了實現(xiàn)公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。不同的企業(yè)一定要根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境條件和所要激勵的對象的不同，結(jié)合各種股權(quán)激勵工具的作用機理，選擇適合本企業(yè)的、有效的股權(quán)激勵方法。唯有如此，才能使激勵對象感到自己真正成為了企業(yè)股東，企業(yè)是出于誠心在切實實施股權(quán)激勵。激勵對象獲得股權(quán)后，其身份發(fā)生了變化，不僅僅是公司的員工，同時還是企業(yè)的股東。員工獲得股權(quán)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時辦理工商登記手續(xù)?！　〉诙?、依約兌現(xiàn)。在執(zhí)行中尤其要注重以下幾方面：　　第一、精確考核員工的業(yè)績貢獻。　　（四）遵守嚴(yán)格的決策程序　　對于建立動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)方面的重大問題，例如制定《公司股權(quán)激勵管理制度》、《年度股權(quán)激勵方案》等，一般應(yīng)遵循股權(quán)激勵工作小組提出草案，董事會審核，股東會（股東大會）批準(zhǔn)的程序。與國家現(xiàn)行法律法規(guī)相沖突的企業(yè)股權(quán)激勵管理制度是不科學(xué)、不可行并帶有重大隱患的股權(quán)激勵制度，這樣的股權(quán)激勵制度往往給企業(yè)幫倒忙。　　股權(quán)激勵管理制度的內(nèi)容必然涉及公司法，證券法等廣泛的法律法規(guī)，涉及眾多法律關(guān)系，稍有不慎，就可能“觸雷”，在這方面失敗的案例比比皆是！例如為規(guī)避有限責(zé)任公司股東人數(shù)上限50這一公司法強制性規(guī)定，很多公司采用委托持股的方式，俗稱“代持”。在這個制度體系中，《公司股權(quán)激勵管理制度》是全面規(guī)定公司股權(quán)激勵各項重要規(guī)則的“根本大法”，起著統(tǒng)帥全局的作用。股權(quán)激勵工作小組職責(zé)包括：起草《公司股權(quán)激勵管理制度》并提交董事會審核；根據(jù)《管理制度》考核激勵對象績效指標(biāo)完成情況，擬訂、修改《年度股權(quán)激勵方案》，并報董事會批準(zhǔn)；實施《年度股權(quán)激勵方案》；負責(zé)實施《股權(quán)激勵管理制度》的日常管理工作；向董事會和監(jiān)事會報告執(zhí)行股權(quán)激勵制度的工作情況。有了專門負責(zé)的機構(gòu)和人員，才能真正推動動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)的成功建立和運行。　　對激勵對象的要求　　能夠成為激勵對象的員工即人才必須擁有較多的人力資本，業(yè)績卓著，其次激勵對象應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略具有高度的認同、對企業(yè)忠誠度高，最后激勵對象必須自愿與企業(yè)出資人共擔(dān)風(fēng)險——同意領(lǐng)受較低的工資、福利等日常性固定性收入。在經(jīng)營管理過程中對于知識、技術(shù)和人才的依賴性很強。動態(tài)股權(quán)激勵系統(tǒng)是指為成功實施動態(tài)股權(quán)激勵而由企業(yè)所建立的由股權(quán)激勵管理機構(gòu)、股權(quán)激勵管理制度、股權(quán)激勵運行等相關(guān)部分組成的，有機聯(lián)系的股權(quán)激勵系統(tǒng)?！　⊥ㄟ^前面的分析，可以看到通過動態(tài)股權(quán)激勵，人才的人力資本得到了持續(xù)的回報，人才的工作積極性得到了充分的調(diào)動和發(fā)揮。這樣員工每年的業(yè)績表現(xiàn)就與激勵性資本回報掛鉤了?！　∪绻髽I(yè)實施的是動態(tài)股權(quán)激勵，企業(yè)根據(jù)員工當(dāng)年的業(yè)績貢獻為其安排相應(yīng)數(shù)量的激勵性資本回報?！　《?、建立動態(tài)股權(quán)激勵是中小企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的前提　　認識到靜態(tài)股權(quán)激勵的不足，就找到了成功實施股權(quán)激勵的鑰匙——建立動態(tài)股權(quán)激勵是企業(yè)成功實施股權(quán)激勵的前提。　　通過前述分析可知，即使對人才進行了靜態(tài)股權(quán)激勵，但仍不能對其人力資本未來回報提供保障的情況下，人才發(fā)揮自己人力資本作用的積極性就會降低甚至消失，由于已有了物質(zhì)資本回報，外加工資獎金，人才反而不需付出太多就可以收獲很多，這會反向激勵人才“偷懶”。其實這種變現(xiàn)，至多是對人力資本過去應(yīng)得回報的變現(xiàn)，人力資本仍然存在，對未來的企業(yè)業(yè)績?nèi)钥赡芾^續(xù)發(fā)揮作用，它仍有回報要求，但是靜態(tài)股權(quán)激勵卻以人力資本所有者人力資本過去的物質(zhì)回報泯滅了其未來回報要求。在實施了前述股權(quán)激勵后，該企業(yè)對于未來是否繼續(xù)實施股權(quán)激勵、如何實施股權(quán)激勵沒有任何確認。假如某企業(yè)現(xiàn)在實施了靜態(tài)股權(quán)激勵，把人力資本過去應(yīng)得的回報予以兌現(xiàn)，那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)向人力資本所有者支付現(xiàn)金紅利（人力資本的紅利收益），還應(yīng)當(dāng)向其無償贈予或以較低的價格轉(zhuǎn)讓一定的物質(zhì)股權(quán)（這是為了滿足人力資本資本增值的要求）。因此，物質(zhì)資本的回報有法律保障，而人力資本的回報卻沒有法律保障。資本回報一般包括兩類：紅利回報和資本增值回報。靜態(tài)股權(quán)激勵存在著致命的問題，而這個問題就是導(dǎo)致股權(quán)激勵不能成功的原因。上述方式并無不當(dāng)之處，問題是，中小企業(yè)主大多都是偶然的、隨機的向員工提供股權(quán)激勵，很少有建立持續(xù)、穩(wěn)定的激勵制度的。要處理好這三者的股權(quán)分配比例、股票價格，既要看過去，也要看現(xiàn)