【正文】 到1993年為止，麥克奈特的名。 想想威廉 不需要魅力 在我們描述高瞻遠矚公司和對照公司早期塑造者的重大差異之前（我們認為確實有重大差異），我們更樂意和讀者分享一個必然會出現(xiàn)的推論：要成功地塑造高瞻遠矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風格。因此，隨著我們研究的深入，我們必須拒斥偉大領(lǐng)袖的理論。系統(tǒng)的分析顯示，對照公司和高瞻遠矚公司一樣，在成長塑造期內(nèi)大多擁有堅強的“領(lǐng)袖”。約翰遜、弗蘭克威斯汀豪斯、哈利麥克唐納、德州儀器的帕特布里斯妥（必治妥公司）、約翰高露潔、唐納德 但是這點很重要對照公司里的對手也一樣！查爾斯諾斯特龍。馬利奧特、托馬斯科芬、沃爾特休利特、戴夫約翰遜、保羅甘布爾、威廉沃爾頓、威廉 這一點引導(dǎo)我們面對第二個迷思 ＞＞魁力型偉大領(lǐng)袖的迷思 我們請企業(yè)經(jīng)理們和商學院學生思考高瞻遠矚公司成功的特殊因素或者根本原因時，很多人提到“偉人的領(lǐng)袖”，他們舉出喬治） 同樣，所有的領(lǐng)袖，不論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世，但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會灰飛煙火。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進，公司就不會過時。但是，我們認為，最為高瞻遠矚的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。它們的確有過，就像我們在后文中的討論一樣，它們大多把產(chǎn)品和服務(wù)看成可以對顧客的生活做出有用和重要貢獻的東西。威斯汀豪斯那樣思索，多花時間像科芬、帕卡德和蓋爾文一樣思考；要求你少花時間扮演報時人，而多花時間扮演造鐘師?？梢栽谝淮忠淮膶殱嵢酥g流傳。甘布爾最大的貢獻不是豬油肥皂、燈油或蠟燭，因為這此東西最后都會過時，他們主要的貢獻是永不過時的東西，是一個具有高度適應(yīng)能力的組織。威廉保羅迪斯尼最偉大的創(chuàng)作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和讓大家快樂的神秘能力。 同樣，井深大最偉大的“產(chǎn)品”不是隨身聽或特麗瓏電視機，而是索尼及它所代表的一切。帕卡德的回答沒有提及任何一個產(chǎn)品決策，他完全從組織決策方面來回答，如發(fā)展一個工程團隊、貫徹財務(wù)紀律的現(xiàn)金支付政策、分紅計劃、人事和管理政策、“惠普風范”的管理哲學等，這位記者在擬定文章的題目時，也發(fā)揮巧思，取名為“惠普董事長用設(shè)計構(gòu)建公司，靠機運制造計算器”。假使你們認為我們到目前為止已經(jīng)做得很好，那就再等個兩三年吧，等我們推動實驗室所有的新人開始生產(chǎn)，所有的監(jiān)督人員發(fā)揮功能，到那時候你們會看到一些真正的進步！ 帕卡德在1964年的一次演講中也表達了造鐘的傾向：“問題在于，你怎樣營造出一個讓個人可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境？……我相信你們必須多費心思在組織結(jié)構(gòu)上，以便提供這種環(huán)境。我們也要保證每一位工程師在公司里有長期發(fā)展的機會，有適當?shù)捻椖靠勺?。早?O年代中期，休利特在一次內(nèi)部演說中就展現(xiàn)出造鐘的觀點，他說：我們的工程人員一直相當穩(wěn)定，這是靠設(shè) 計、不是靠機遇得到的。可是休利特和帕卡德繼續(xù)摸索、堅持、嘗試和實驗，一直到后來才想出如何構(gòu)建一家具有創(chuàng)新能力、足以表達他們的核心價值、并贏得能夠持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異產(chǎn)品美名的公司。但是，如果你把公司而不是把實施一個特定的構(gòu)想、或把適時利用一個市場機會當成終極的創(chuàng)造，那么你會堅持下去，不管構(gòu)想是好是壞，你都會超越任何特定的構(gòu)想，向成為持久不墜的偉大制度的目標邁進。你應(yīng)該隨時準備取消、修正或改進一種構(gòu)想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統(tǒng)，改為交流電系統(tǒng)），但是，絕對不要放棄公司。構(gòu)建高瞻遠矚公司的人都是極有恒心的人，信奉“永遠、永遠、永遠不放棄”的座右銘。 幸運之神偏愛持之以恒的人。喬治但是，拿西屋和通用電氣的第一任總裁查爾斯除了兩屋公司外，他還創(chuàng)立了59家公司。喬治換言之，我們必須認可報時和造鐘之間的重大差異。但是，建立高瞻遠矚公司的人士常常都不是用這種方式行動或思考，在一個又一個的案例里，他們以行動勇猛地反駁商學院教導(dǎo)的理論。為什么？因為偉大構(gòu)想這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。）如果你是個有前途的企業(yè)家，有意創(chuàng)立和構(gòu)建一家高瞻遠矚公司，但是因為沒有“偉大的構(gòu)想”還沒有采取行動，我們鼓勵你卸下偉大構(gòu)想這個迷思的負擔。（雖然放在附錄里，我們希望你還是瀏覽一下。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于免子。此外，我們也發(fā)現(xiàn)，比較而言，無論最初的創(chuàng)業(yè)觀念是什么，高瞻遠矚公司在草創(chuàng)時期，不可能像對照公司那樣旗開得勝。和高瞻遠矚公司恰好相反的是，我們發(fā)現(xiàn)，11家對照公司的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)遠比高瞻遠矚公司更接近偉大構(gòu)想的模式，這11家公司是美利堅百貨、寶來、高露潔、健伍、麥道、諾頓、輝瑞制藥、雷諾、德州儀器、西屋和先力時。他在19O3年創(chuàng)立福特汽車公司為的是利用他在汽車發(fā)動機方面的天分這是他多年來設(shè)立的第三家公司并且推出5種車型（A、B、C、F和K型車），后來才在 19O8年 10月推出了聞名世界的T型車。亨利愛迪生推動直流電系統(tǒng)，西屋推動遠比直流電優(yōu)越的交流電系統(tǒng)，后來交流電系統(tǒng)在美國市場取得最后勝利。”哥倫比亞電影公司和迪斯尼不同，第一部作品就獲得可觀的成就，這部電影是 1922年出品的《慈悲勝過苛責》，只花了2萬美元的成本，卻有13萬美元的收入，使哥倫比亞電影向前沖刺時，有相當多的現(xiàn)金做后盾，在不到兩年內(nèi)，得以支援制作了另外10部賺錢的電影。席克爾寫道：“從任何角度來看，迪斯尼公司都是步履沉重、業(yè)務(wù)不振、產(chǎn)品陳腐的企業(yè)。迪斯尼的第一個卡通系列劇《愛麗絲漫游卡通仙境》（你可曾聽說過？）在電影院里賣座慘淡。道格拉斯和波音不同，從來不需要進入家具業(yè)以維持公司生存。設(shè)計這架飛機時，目標就是要成為歷史上第一架不間斷飛行橫貫美國東西海岸、載重超過機身重量的飛機。在創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，他的公司困難到必須從事家具業(yè)務(wù)才能維持下去的地步。 威廉3M不知道還能做什么東西，就開始制造砂紙，在草創(chuàng)期間，3M艱難到第二任總裁在任期的頭11年里根本沒有領(lǐng)過薪水。 還有，我們研究的高瞻遠矚公司中，有些像索尼一樣，一開始就遭受一連串的失敗。菲利普寶潔創(chuàng)立時只是一家肥皂和蠟燭制造廠1837年時，辛辛那提有18家這樣的公司，寶潔不過是其中之一。諾世全公司創(chuàng)立時只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，僅有一個店面。約翰威拉德雖然這一神話令人動容而且深入人心，但是高瞻遠矚公司的創(chuàng)立情形顯示，這一神話并不具有普遍性。特林布爾的說法，“（1962年時）已經(jīng)有別的零售商在嘗試做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”。美利堅百貨也不是惟一走在沃爾瑪前面的公司。吉爾曼和歐文在鄉(xiāng)村折扣零售商場方面，美利堅百貨一開始就領(lǐng)先沃爾瑪達4年之久。但是（第一家沃爾瑪百貨商場）完全是出自我們從1945年以來一切努力的自然發(fā)展——這是我不能完全讓事情自然發(fā)展的另一個例子，是另一個試驗，而且就像大多數(shù)一夜成功的故事一樣，沃爾瑪大約經(jīng)過了2O年的醞釀?！蔽譅栴D從一家商店開始，一步一個腳印地積累力量，直到他創(chuàng)立公司近20年后，鄉(xiāng)村折扣連鎖商場的“偉大構(gòu)想”才自然地跳了出來。沃爾頓在1945年起家時，只是在阿肯色州紐波特這個小城里擁有一家富蘭克林加盟雜貨店。他可不是在某一天醒來后說：“我有這種偉大的構(gòu)想，要根據(jù)這一構(gòu)想創(chuàng)立一個偉大的公司。” 薩姆他在 1946年創(chuàng)業(yè)時，把公司定名為“春日無線電器公司”。索尼在創(chuàng)業(yè)初期，勉強靠著在布里縫上電線，制造粗糙但是有銷路的電熱毯維持生計?！彼麄兛紤]過很多種可能性，從綠豆湯到小型高爾夫球機和計算尺都有。井深大和7位創(chuàng)業(yè)時的員工在公司成立之后，長時間開會，想決定要制造什么產(chǎn)品?！钡轮輧x器的創(chuàng)辦人跟休利特和帕卡德不同，他們創(chuàng)立公司的目的是要利用一個特別的科技和市場機會，德州儀器根據(jù)一個“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立，而惠普并非如此。德州儀器恰好相反，公司的起源來自一種極為成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。事實上，這家公司辛辛苦苦地摸索了將近一年，才做到第一筆大買賣，向迪斯尼公司賣出8部聲音示波器，在電影《幻想曲》里使用。當時我們是這樣子的，大約有5OO美元的資本，設(shè)法做些別人認為我們或許能做的東西。那時候只要能賺錢，我們什么都做。我說我們創(chuàng)業(yè)時沒有任何計劃，我們是地地道道的機會主義者。他們只是開始向前走，嘗試做任何可能使他們賺點錢以脫離草創(chuàng)階段和付得出電費的東西。他們只知道兩個人想創(chuàng)立一家公司，從事范圍廣泛的電子工程業(yè)務(wù)，他們大動腦筋，想出很多種產(chǎn)品及想像中的市場潛力，但是他們沒有令人激賞的“偉大構(gòu)想”，作為這家新創(chuàng)企業(yè)的奠基啟示。 ＞＞“偉大構(gòu)想”的迷思 1937年8月 23日，兩位20歲出頭。用一個和過去不同的方法來審視公司的成就。事實上我們發(fā)現(xiàn)，魅力型領(lǐng)袖帶來的偉大構(gòu)想和建立高瞻遠矚公司之間可能是負相關(guān)。 得出這個結(jié)論時，正是在我們的研究證據(jù)打破兩個普受珍視、主導(dǎo)一般人想法和商學院教育多年的迷思——偉大構(gòu)想和魅力型偉大領(lǐng)袖——之后。但是如果這個人不報時，轉(zhuǎn)而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈個是更令人贊嘆不已嗎？擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”，我們研究所得的第一要點，也就是本章的主題，是要說明高瞻遠矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。例如說：“現(xiàn)在是 14O1年4月 23日，凌晨2 時36分 12秒?！? 沃爾瑪公司創(chuàng)辦人薩姆席克爾 “從頭到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司。迫斯尼（公司）。2 造鐘，不是報時 “最重要的，是有能力不斷地建立制度——從不停止，從不回顧，從無結(jié)束……最后分析來看，沃爾特但是，我們希望你在閱讀的同時用批評和客觀的態(tài)度思考。我們不敢宣稱發(fā)現(xiàn)了絕對真理，任何研究社會科學的人都不能這樣聲明，但是我們敢說，這個研究使我們更加了解企業(yè)組織，在如何建立杰出企業(yè)觀念和工具方面，我們得到了勝過既有成果的東西。在書未附錄1里，我們列舉了多種問題（并給出答案），這些都是精明的讀者對我們的研究方法可能提出的質(zhì)疑。 ＞＞讓證據(jù)說話 所有的社會科學研究項目都有先天的限制和困難，我們的也不例外。例如，在一家制藥公司舉行的研討會上，一位經(jīng)理問道：“核心價值有正確和錯誤之分嗎？換句話說，是核心價值的內(nèi)容最重要，還是不管核心價值的內(nèi)容如何，真實性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠矚公司都體現(xiàn)出來的一組特定核心價值？”然后我們就回到我們的研究資料，系統(tǒng)地回答這些問題（詳見第三章），從而完成從研究到實用再回歸研究的循環(huán)（參看圖1．3）。本書撰寫時，我們親自把研究得到的架構(gòu)和工具，直接應(yīng)用到3O多家公司里，涵蓋營業(yè)額1000萬美元以下的小公司，到幾百億美元的《財富》雜志5O0強企業(yè)，涵蓋的行業(yè)范圍廣大，包括電腦、保健、醫(yī)藥、生物科技、建筑、零售、郵購、運動器材、電子儀器、半導(dǎo)體、電腦軟件、連鎖電影院、環(huán)境工程、化學和商業(yè)銀行、我們經(jīng)常在CEO們的直接要求下，和高級經(jīng)理們合作，在企業(yè)界若干最敏銳、最務(wù)實、最難纏和最精明的人士之前呈現(xiàn)我們的這種構(gòu)想。因此，我們大量閱讀和商業(yè)無關(guān)的科目，如生物學（尤其是進化論）、遺傳學、心理學、社會心理學、社會學、哲學、政治學、歷史學和文化人類學。 我們也把分析比較過程和創(chuàng)造過程結(jié)合為一，希望盡量打破商學院教條和一般管理書籍的束縛。我們尋找反復(fù)出現(xiàn)的模式，努力辨認基本的趨勢和力量，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡、提供經(jīng)理人參考的實用方針，以便建立公司的實力，迎接21世紀。這些文件裝滿三個一人高的檔案柜、4個書架，存儲在電腦里的財務(wù)資料和分析則多達2O兆字節(jié)，（附錄3表A．2扼要列出了我們的資料來源。3 000多份文件，包括文章、案例、檔案、公司出版物、錄像片等等。我們系統(tǒng)地分析了自1915年起的財務(wù)年報，1926年起的每月股票投資回報率，此外，還瀏覽美國從 18OO年至 1990年的一般歷史和商業(yè)史，以及所研究的公司所屬產(chǎn)業(yè)的整體狀況。 但是，我們不想毫無目標，而是希望更有系統(tǒng)地尋找發(fā)現(xiàn)。他能夠得到新觀點，原因之一是他有幸偶然地進行了觀察，他并非特意去尋找不同的大龜，而這些古里古怪的大龜卻呈現(xiàn)在眼前，不符合既有的物種假說。 第四步：尋找真理 選定公司、決定歷史性比較方法后，我們碰到了另一個難題，即，我們在公司長久的歷史中到底要尋找什么東西：應(yīng)該著重研究企業(yè)戰(zhàn)略，還是著重研究組織結(jié)構(gòu)、管理、文化、價值觀、制度、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)狀況？由于事先不知道高瞻遠矚公司長盛不衰的原因，我們不能專注于狹隘的研究重點，而必須從廣泛的層面上尋找證據(jù)。 的確，如果要我們指出本書和其他管理書籍最大的不同，那就是我們縱觀這些公司歷史并與其他公司相比較。例如，高瞻遠矚公司用來“保存核心和刺激進步”的特殊方法（本書一直探討的關(guān)鍵原則）今后會繼續(xù)演進，這個基礎(chǔ)原則是不受時間限制的，在1850年、1900年、1950年和2O5O年，都是同樣有效的基本原則。波音在商用客機方面，如何從默默無聞到出人頭地，奪取麥道世界首席商用客機制造商的地位？波音在50年代做了什么麥道沒有做的事？ 不受時間限制的原則：回顧歷史是否可以合理地引出結(jié)論？回顧企10年、3O年、5O年或1OO年前的作為，是否可以學到什么東西？世界的確變化劇烈，而且會繼續(xù)變化。哈格蒂下臺后卻幾乎自我毀滅？ 休利特和戴夫?qū)殱崉?chuàng)立后，如何能夠繼續(xù)沖刺15O年，而大多數(shù)公司能夠生存15年就算是幸運了？寶潔創(chuàng)業(yè)遠在對手高露潔之后，卻如何取得最后勝利，成為本行業(yè)的第一？ 同樣的，我們希望追本溯源，以便找到下述有趣問題的答案： 只審視高瞻遠矚公司和對照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后3O秒，雖然一定看得到誰贏得金牌，但是不知道他為什么會贏。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣呢？如果不了解指導(dǎo)強生公司對付危機的強生信條（1943年形成），又怎能深入理解8O年代強生公司對持泰諾藥中毒危機的反應(yīng)呢？我們肯定無法理解。默克在192O年代奠定的基本哲學基礎(chǔ)：藥品意在治病救人