【正文】 公司的共同價值存在，但是與現(xiàn)有企業(yè)不匹配原因我們通過對訪談記錄的整理，得出如下3個方面：總公司戰(zhàn)略定位與物業(yè)公司發(fā)展方向的矛盾在上下級以及同級溝通方面：除此之外，本公司同級各個部門的溝通也不暢，并且溝通的積極性也不高。該物管公司在共同價值觀的方面存在的問題主要體現(xiàn)在：總公司戰(zhàn)略定位與物業(yè)公司發(fā)展方向的矛盾、溝通不暢、公司文化建設(shè)不健全。企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實施時,要通過各種手段進行宣傳,使企業(yè)的所有員工都能夠理解它、掌握它,并用它來指導(dǎo)自己的行動。有人提到項目負(fù)責(zé)人素質(zhì)過低HL公司對物業(yè)管理業(yè)務(wù)不了解管理者的技能不強股東（鐘某）不信任和專業(yè)知識不足多人提到了管理水平的問題溝通能力和溝通意愿有問題工作人員的技能問題這里保安的問題尤為突出： 導(dǎo)致不滿意的地方主要集中在對外來人員的管理方面其他因素影響了效率第七節(jié) 共同的價值觀診斷共同的價值觀就是組織全體成員對組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和宗旨的共同認(rèn)識,是企業(yè)對存在意義、經(jīng)營目標(biāo)等問題的基本觀點以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。通過培訓(xùn), 不僅可以提高員工的專業(yè)知識和技能, 還能促進企業(yè)經(jīng)營活動的有效運作。第六節(jié) 技能診斷現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭。這樣一來，會限制公司的發(fā)展。問題闡述 專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常只適合于公司出現(xiàn)危機的時候。 專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要特點是要求下屬服從。二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題材料分析 根據(jù)Hay/Mcber的研究，一共存在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：專制型、權(quán)威型、親和性、民主型、領(lǐng)跑型、教練型。正是由于這種管理風(fēng)格過于閑置了下級的權(quán)力，在對待員工上，激勵機制、福利等不夠。在企業(yè)的不同成長階段，其所適合的管理風(fēng)格也不盡相同。可以看出該公司偏向于集權(quán)化的管理，在對待下屬時更多的表現(xiàn)為不信任態(tài)度。同時從調(diào)查問卷的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，在“經(jīng)營或管理層集體決策程度（有無某些個人控制決策現(xiàn)象）”這個問題上。指令式管理風(fēng)格是指由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。第五節(jié) 風(fēng)格診斷一、管理風(fēng)格問題材料分析在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：指令式的管理風(fēng)格、教練式的管理風(fēng)格、團隊式的管理風(fēng)格、授權(quán)式的管理風(fēng)格?？梢钥闯鲈摴驹趯T工的在福利和薪酬方面的滿意度非常的低。例如行政文員魏某某提到“面試的上級秦經(jīng)理沒有對其進行崗位培訓(xùn)”。三、員工管理問題員工管理問題主要包括對員工的培訓(xùn)以及對員工的福利、績效管理。二、員工素質(zhì)低從訪談資料中的“業(yè)主也對保安的形象問題提出了意見”，“保安人員流動大，素質(zhì)太差。在員工配置上，xhzy公司的人員有很多屬于hl公司人員的兼職，例如“財務(wù)部的工作人員都是兼職”。在訪談材料中多次出現(xiàn)類似“人員配置不充分”，“人員崗位的設(shè)置，沒有辦法正常倒班，與同等規(guī)模的物管公司（王府花園）相比少1012人。首先，該公司在員工數(shù)量方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺人現(xiàn)象。例如：保潔領(lǐng)班只是比一般的保潔人員每月多固定的50元，很難留住人才。并且員工之間差異不大“干的好壞一個樣”。并且，工地的福利待遇也偏低，員工對福利保障系統(tǒng)不滿意。通過訪談和問卷，我們對公司人員對薪酬和福利水平以及員工對其滿意度做了調(diào)查，結(jié)果我們看到：員工對薪酬和福利等的滿意度非常低，評分相對來說也非常低（滿分為10分）。員工薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬結(jié)構(gòu)對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足。2) 公司對行業(yè)的信息收集問題 由于公司成立之初就只是為HL公司進行服務(wù)，所以就缺乏必要的對行業(yè)信息的收集，比如對競爭對手情況的了解，對行業(yè)信息的了解等，從而影響到競爭戰(zhàn)略等的制定，也缺乏一種學(xué)習(xí)好的同行公司的依據(jù)。導(dǎo)致業(yè)主對物管公司的不滿情緒滋生。5) 物管公司和業(yè)主之間缺乏溝通雖然公司設(shè)置了客戶服務(wù)中心，但是客戶中心在處理與業(yè)主的溝通方面，做得很不到位，溝通很單一被動，并且不積極，不能很好的起到一個公司與業(yè)主交流平臺的作用，導(dǎo)致一定程度上的業(yè)主滿意度降低。 4) Hl公司和XHZY公司之間的溝通問題HL公司對物業(yè)管理行業(yè)的不了解不重視及缺乏溝通，導(dǎo)致XHZY公司的發(fā)展受到了極大的限制。如在訪談中我們可以看到客戶服務(wù)中心與維修部之間的溝通就存在著一定的問題，進行維修服務(wù)后沒有必要的信息交流，導(dǎo)致對顧客的服務(wù)水平的下降。3) 基層與基層之間缺乏溝通各部門之間缺乏固定的溝通機制和必要的溝通行為。2) 領(lǐng)導(dǎo)層與領(lǐng)導(dǎo)層之間缺乏溝通 領(lǐng)導(dǎo)層與領(lǐng)導(dǎo)層之間缺乏溝通主要體現(xiàn)在尹某某與鐘某之間。1. 信息溝通的系統(tǒng)的問題基于訪談記錄我們發(fā)現(xiàn)，XHZY公司的信息溝通存在嚴(yán)重的問題，這些問題主要表現(xiàn)為：1) 領(lǐng)導(dǎo)層與基層之間缺乏溝通我們在訪談記錄當(dāng)中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)層和基層的信息存在偏差，基層員工的理解與領(lǐng)導(dǎo)層的理解不一致，導(dǎo)致了在問卷或者訪談中均出現(xiàn)了一些矛盾，比如部分基層人員認(rèn)為公司并沒有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是實際情況是領(lǐng)導(dǎo)層制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，只是沒有得到實施而已。為了讓這個模型為我們的分析服務(wù)，我們項目組在此將信息系統(tǒng)定義為信息的溝通系統(tǒng)，信息的收集系統(tǒng)等。雖然在財務(wù)上和人事上有設(shè)有一定的監(jiān)控，但是針對服務(wù)這一塊卻沒有監(jiān)控，導(dǎo)致對員工的績效考核不能做到全面真實。其次，上級對下級的評分很隨意，主要根據(jù)對突發(fā)情況的處理進行衡量，結(jié)果不完整，不能正確體現(xiàn)員工工作的績效?？冃Э己瞬缓侠??？冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)不明。有考核但是責(zé)任分擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)不明。事務(wù)增多人員沒有相應(yīng)增加人員配置問題人員調(diào)動太隨意人員配置及晉升系統(tǒng)問題缺崗多崗現(xiàn)象嚴(yán)重缺乏晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升系統(tǒng)問題晉升可能性小4. 績效評估系統(tǒng)績效考核的目的使員工的績效得到真實的評價，從而為公司實施對員工的激勵提供必須的參照標(biāo)準(zhǔn)。晉升系統(tǒng)的問題：根據(jù)訪談結(jié)果，在基層員工當(dāng)中，首先缺乏一個規(guī)范的晉升系統(tǒng)，沒有晉升的明確標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致員工的努力沒有方向。其次，人員的調(diào)動十分隨意，沒有執(zhí)行相關(guān)的程序，這就使得人員的配置上產(chǎn)生混亂，更加加劇了職責(zé)的混亂的程度。此外，根據(jù)很多調(diào)查顯示，培訓(xùn)活動本身對員工就是一種很強的激勵，當(dāng)培訓(xùn)缺乏時，必將會導(dǎo)致員工對組織缺乏必要的忠誠度，從而導(dǎo)致一定程度上的流動性過高。在訪談記錄當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)，很多員工反映到公司根本沒有培訓(xùn)，即便有少量的培訓(xùn)，也不是專職的培訓(xùn)，只是普通的一帶而過，并不能起到真正的培訓(xùn)作用。2. 培訓(xùn)系統(tǒng)問題分析招聘是工作人員進入公司的第一步，但是人員進入公司之后，如何保證員工更好更快地融入工作崗位，又是人事系統(tǒng)當(dāng)中的重要一環(huán)。2） 招聘人員不合理。1） 招聘不科學(xué)，沒有固定規(guī)范的流程。人事系統(tǒng) 培訓(xùn)系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)人員配置及晉升系統(tǒng)招聘系統(tǒng)下面我們項目小組將對各個子系統(tǒng)當(dāng)中存在的問題進行一個闡述，并提出一個解決的方向。人員配置及晉升系統(tǒng)：包含對組織內(nèi)部人員在各部門之間調(diào)動的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及對員工的升遷標(biāo)準(zhǔn)和原則等。除備用金的使用，其他款項使用需經(jīng)過鐘*批示領(lǐng)導(dǎo)小心批款，怕導(dǎo)致不良后果，兩年前的借款，到如今也有沒還的HL對XHZY的實際情況不了解，很多報告不能批下來，給項目工作造成很多不便二、人事系統(tǒng)診斷按照項目小組對問題的匯總及分析，人事系統(tǒng)在本項目中主要包括以下一些子系統(tǒng)：招聘系統(tǒng)：包括招聘流程，招聘標(biāo)準(zhǔn)，招聘原則等。 內(nèi)部審計制度等167。 銷售信用政策167。 財務(wù)預(yù)算制度167。財務(wù)支出管理嚴(yán)格，影響內(nèi)部管理效率1. 沒有獨立的財務(wù)系統(tǒng)l HL和XHZY在收支上的不清楚，在財務(wù)上不能劃分清l XHZY財務(wù)部門的大部分員工為HL兼職人員l XHZY和HL的財務(wù)水電費沒有分?jǐn)俵 WHZY的財務(wù)不是根據(jù)現(xiàn)實情況做的，而是根據(jù)老板（鐘**）的意志做的l財務(wù)不獨立2. 財務(wù)管理各職能不健全，發(fā)揮不充分：3. 會計制度、財務(wù)制度不健全，財務(wù)管理無法可依167?？傮w得到：XHZY公司沒有獨立的財務(wù)系統(tǒng)，且財務(wù)系統(tǒng)管理混亂，財務(wù)指標(biāo)缺失，財務(wù)管理職能未能得到充分發(fā)揮，財務(wù)系統(tǒng)還以會計只能為主。通過調(diào)查分析我們發(fā)現(xiàn)，xhzy公司矩陣制組織結(jié)構(gòu)運行低效，尚不完全具備上述管理條件，還有待完善。 具備良好的分配機制，薪酬與考核有機結(jié)合，通過考核體系促進內(nèi)部責(zé)任制的完善，指標(biāo)要相互關(guān)聯(lián)，各部門與各崗位以項目的目標(biāo)任務(wù)為中心協(xié)作與配合；216。216。216。影響了公司矩陣制結(jié)構(gòu)的實施矩陣結(jié)構(gòu)實施具備的管理條件矩陣結(jié)構(gòu)的實施并有效發(fā)揮作用至少應(yīng)該具備如下條件：216。 管理制度不健全，總部管理人員素質(zhì)低，無法真正擔(dān)負(fù)監(jiān)督和管理的職能； 216。 總部與項目部職權(quán)界面不清晰，應(yīng)該控制的沒有控制好，更嚴(yán)重的是，產(chǎn)生了很多管理的模糊地帶，造成了雙方的矛盾和責(zé)任推委； 216。影響矩陣制結(jié)構(gòu)實施的因素在項目診斷階段，我們小組結(jié)合訪談記錄和組織評分統(tǒng)計表分析認(rèn)為，公司管理系統(tǒng)本身存在的諸多問題，成為了實施矩陣制組織結(jié)構(gòu)的障礙：216。 項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；216。然而，由于矩陣制結(jié)構(gòu)違反了統(tǒng)一指揮原則，又會引起一些矛盾：違反統(tǒng)一指揮原則結(jié)果216?！痹诮M織結(jié)構(gòu)上，它是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。同時，從對公司員工和管理人員的訪談資料整理中也可以發(fā)現(xiàn)，公司普遍存在著部門結(jié)構(gòu)混亂，職責(zé)不清，各部門之間溝通欠缺等問題。建議：戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運行體系人員? 確定企業(yè)遠(yuǎn)景? 確定企業(yè)目標(biāo)? 在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略? 根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進行機構(gòu)設(shè)置? 根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運行，制定：? 業(yè)務(wù)運作制度? 財務(wù)內(nèi)控制度? 決策制度公司控制、調(diào)整流程? 任務(wù)分解到個人? 根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進行人員配置? 控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果 公司的運營、管理、控制都以公司戰(zhàn)略為中心開展進行，XHZY公司當(dāng)務(wù)之急是明確公司使命、愿景，找到自身發(fā)展目標(biāo)，建立起從上到下的、從內(nèi)到外的、連貫的、動態(tài)的戰(zhàn)略體系，再根據(jù)戰(zhàn)略所需職能進行組織結(jié)構(gòu)再造和規(guī)章制度的完善，最終達(dá)到公司正常有序高效運作的效果。公司戰(zhàn)略不同層級員工打分表　經(jīng)理層主管層領(lǐng)班層員工4，進行經(jīng)營或管理活動28決策方法提出222425254公司戰(zhàn)略平均得分展示圖企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，XHZY公司由于缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對戰(zhàn)略方向的不明確。公司使命受限制、內(nèi)部缺乏積極向上的愿景、再加上領(lǐng)導(dǎo)者的不夠重視，造成了XHZY公司缺少必要的明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀。XHZY對外宣稱是獨立的物業(yè)公司，對內(nèi)卻是被當(dāng)做HL公司的一個部門，且高層管理人員全是由HL公司安置，在使命上的認(rèn)識上先天受到HL的約束和限制。 其根本核心問題點在于XHZY公司與HL公司之間的關(guān)系不明確，導(dǎo)致XHZY公司對自身使命、愿景的認(rèn)識不到位，繼而影響到公司戰(zhàn)略規(guī)劃。作為企業(yè)運營的指向標(biāo)，戰(zhàn)略的重要性毋庸置疑。如上圖所示，一級城市如上海的承受率呈增長趨勢，二級城市呈下降趨勢。自1998年房改以來，由于國家頒布的一系列鼓勵房市的措施，如降低貸款利率，增加貸款范圍和降低部分稅率等，都很大程度上刺激了房地產(chǎn)市場的發(fā)展。大范圍的搬遷與重建刺激需求：中國計劃加速中西部城市的發(fā)展，而這里面就包括西安、成都、昆明、貴陽、合肥、長沙和鄭州7個二級城市，在這種政策的指引之下，這些二級城市必將享受到更多的政策鼓勵，從而加速城市的重建和發(fā)展，帶來很多的機會。Secondtier share of total residential investment was stable in 19992004二級城市人口高速增長：據(jù)高盛在05年《中國房地產(chǎn)報告》中預(yù)測，二級城市人口增速將至少在未來兩年之類超過一級城市。其中，一級城市的份額從1999年的31%下降到了25%，相反，二級城市的份額卻保持在相對穩(wěn)定的36%到37%。以致二級城市來的發(fā)展?jié)摿薮?。二是成都作為XHZY公司的所在地，分析其房地產(chǎn)行業(yè)的個性具有更顯著的指導(dǎo)意義。因此，正確掌握房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，做到心中有數(shù)，方能運籌帷幄，決勝千里。1物業(yè)管理專業(yè)咨詢機構(gòu)、社會中介機構(gòu)和第三方公證機構(gòu)參與物業(yè)管理活動將越來越多，社會化專業(yè)分工將越來越細(xì)。1物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部管理將進一步加強，一些新興公司和一些力求上進的老牌公司會導(dǎo)入三標(biāo)一體綜合管理體系，北京、上海、深圳都有三標(biāo)一體標(biāo)準(zhǔn)進行認(rèn)證。1物業(yè)管理行業(yè)整頓將在各地出現(xiàn)，政府查出違規(guī)企業(yè)、行業(yè)協(xié)會自律性處罰，甚至企業(yè)退出機制都將浮出水面。目前深圳、北京已有公司用并購的方式進行了重組和聯(lián)合。從全國的情況看，廉租房、經(jīng)濟適用房已經(jīng)提上各項政府工作的議程，各城市也會有一批這樣的房子上市，中低收入階層不可能承擔(dān)市場化的物業(yè)管理服務(wù)費用，有區(qū)分的物業(yè)管理必然產(chǎn)生，純粹市場化的物業(yè)管理操作難以與政府痛下決心保障百姓住房的政策主基調(diào)吻合，所以，福利型的物業(yè)管理在全國將初現(xiàn)端倪物業(yè)管理行業(yè)的進一步洗牌整合將成為發(fā)展趨