解說聯(lián)想國際化之路(參考版)
2025-05-31 00:40本頁面
【正文】 同時(shí)新公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)也需要致力于將IBM客戶服務(wù)能力與聯(lián)想制造能力加以結(jié)合，包括：利用IBM在160個(gè)國家的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、IBM大和實(shí)驗(yàn)室（Yamato Lab）的研發(fā)能力、長城國際（IIPC）以及大量知識產(chǎn)權(quán)，以強(qiáng)化聯(lián)想品牌在中國與全球市場的競爭力，并迅速穩(wěn)固新公司IBM/Lenovo作為市場上第三大PC廠商的地位。3. 加速資源整合雖然新公司發(fā)展初期仍會采取IBM與Lenovo的雙品牌戰(zhàn)略，并在市場運(yùn)作上保持一定程度的獨(dú)立，但資源整合的速度與效果仍將是這個(gè)合并案能否產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素。據(jù)悉IBM員工對于這一合并案充滿了不安，因此聯(lián)想除了宣布不裁員與不減薪外，也需要對于未來新公司的政策與企業(yè)文化有更明確的說明。例如：IBM的客戶有許多是大公司的商用顧客，他們會擔(dān)心售后服務(wù)，也關(guān)心新公司的品牌價(jià)值與新公司能否持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新。2. 維護(hù)IBM的資產(chǎn)價(jià)值IBM品牌形象與全球網(wǎng)絡(luò)資源應(yīng)該是聯(lián)想購并的主要目的，但并購后如何繼續(xù)維持IBM PC原有的資產(chǎn)價(jià)值，并進(jìn)而達(dá)到1+1大于2的效果，將是這項(xiàng)并購案的主要挑戰(zhàn)。我非常贊同聯(lián)想采取的一些作為，包括：由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂芬？沃德 擔(dān)任CEO；總部移往美國紐約；英語將成為新公司主要的內(nèi)部溝通語言。新公司應(yīng)以IBM品牌排在前面，最好以IBM/Lenovo為名。由于PC產(chǎn)業(yè)在美國已經(jīng)接近成熟，但中國市場還正在呈現(xiàn)持續(xù)成長，所以這個(gè)合并案，基本上是明智的，而且有很大的機(jī)會可以獲得雙贏！對于合并后新公司的發(fā)展，我有如下建議：1. 聯(lián)想要有低姿態(tài)不要強(qiáng)調(diào)聯(lián)想購并IBM的PC事業(yè)部，而是聯(lián)想與IBM合資共營全球PC市場，并挑戰(zhàn)全球PC產(chǎn)業(yè)的龍頭地位。偉大的成功者，往往要敢冒他人不敢冒的風(fēng)險(xiǎn)，要敢挑戰(zhàn)他人不敢想象的地位?？傆幸惶欤袊髽I(yè)是發(fā)誓要在世界上發(fā)揚(yáng)光大的了！”臺灣中山大學(xué)管理學(xué)教授、博士劉常勇：是消滅IBM，還是加入IBM？劉常勇教授總能極其敏銳地察覺到東西方企業(yè)動(dòng)態(tài)，研究企業(yè)戰(zhàn)略，他于中國IT業(yè)結(jié)緣頗深。打開歷史的大視野或許我們才能看清楚：一個(gè)企業(yè)的行為做對了，還是做錯(cuò)了？是要看它對企業(yè)自身的生命遞進(jìn)過程是否真正邁出了步子？對整個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至對整個(gè)社會的貢獻(xiàn)是什么？對一個(gè)時(shí)代的推動(dòng)在哪里？中國企業(yè)的國際化絕不是一朝一夕的事，不可能“畢其功于一役”。這對數(shù)十年在IT業(yè)翻滾、有著豐富國際化工作經(jīng)驗(yàn)的洪宜幸刺激太深了：“一個(gè)國際化，一個(gè)品牌，這是一個(gè)企業(yè)真正的資產(chǎn)，永久的資產(chǎn)！”從宏觀來看，這也是中國企業(yè)一定要走的路。當(dāng)年的宏基三分天下，明基獨(dú)闖海外，都是因?yàn)榕_灣島內(nèi)已經(jīng)沒有選擇?！迸率裁?！真正有了員工認(rèn)同的文化，什么人才都能吸引來?！敖裉煊蠭BM進(jìn)來，原來的文化一定會被打開，這會給一大批人帶來想象，做好了，會吸引一大批亞洲人才，絕對會吸引人才的！所以怕什么，不用怕。他們的副總一級，幾乎沒有外來的‘空降兵’。而且部門之間的隔斷為什么那么高？其實(shí)，這個(gè)行業(yè)是不需要等級森嚴(yán)的。對此，洪宜幸像在談起一個(gè)老朋友一樣也毫不避諱：“我去聯(lián)想，跟他們談起過：你們企業(yè)文化太封閉，等級太森嚴(yán)?！绷硗?，IBM國外虧本的那一塊是一定會被處理掉的，工廠要搬到海外去，那一定會搬到亞洲來，不外乎只有兩個(gè)去處：一是大陸，一是臺灣?！蹦敲丛谄髽I(yè)的有效執(zhí)行上，什么是最棘手的問題呢？業(yè)內(nèi)最不看好大企業(yè)跨國并購的，是文化融合。 員工流失不足為慮！洪宜幸肯定聯(lián)想在大思路上沒有錯(cuò)，況且聯(lián)想不是第一個(gè)做國際化的企業(yè)，前面的企業(yè)做國際化，一路鋪經(jīng)驗(yàn)、鋪教訓(xùn)，聯(lián)想是在做接力棒而已。”洪宜幸如此興嘆，因?yàn)檫@是企業(yè)國際化才能帶來的一條真正激勵(lì)中國企業(yè)的道路。宏基產(chǎn)生了組織變化，聯(lián)想、神州數(shù)碼、TCL也都在發(fā)生組織變化。”人才的國際性流動(dòng)和崗位的合理更替，是一個(gè)企業(yè)健康的象征。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在國內(nèi)又讓我們看到了一個(gè)可尋的脈絡(luò)：一個(gè)位置，只要有更好的人，他就可以來做?，F(xiàn)在柳傳志又退到了后面。我們明基已經(jīng)是70億美金的公司了。“宏基的施（振榮）老板2000年退位時(shí)立了兩個(gè)標(biāo)桿：一個(gè)是他不把事業(yè)交給他的兒子，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人；二是這個(gè)企業(yè)已經(jīng)大到某種程度，他把公司拆成了三等分，讓他們各自有自己的理想，各自去努力。在國外做不好的，到中國絕對做得好！PC，IBM不要了，惠普將來也不要了，到時(shí)候全世界只剩下三家做，你想聯(lián)想賺錢嗎？絕對賺錢！這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)脈絡(luò)：大家都放棄時(shí)，你就肯定賺錢！”假如現(xiàn)在全世界有十家生產(chǎn)電視機(jī)，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那會怎么樣？那就一定是賺錢的嘛！TCL過去生產(chǎn)多少電視機(jī)？現(xiàn)在一下變了，又要生產(chǎn)多少？采購的力量一下就增長了很多。像電視機(jī)，他們認(rèn)為是‘垃圾’。 大家都不做，機(jī)會就來了！洪宜幸話鋒一轉(zhuǎn)，道出了一番生意經(jīng)：“我們來看一個(gè)脈絡(luò)：TCL在過去的一段時(shí)間向國際化發(fā)展，買下了這么多公司。而據(jù)說，其實(shí)今天真正讓外國人能脫口而出的中國品牌只有一個(gè)：青島啤酒。臺灣明基集團(tuán)全球副總裁洪宜幸：聯(lián)想太賺了！17億做出世界品牌，值！與洪宜幸的交流可以用兩個(gè)字來形容：樂觀！他那夾帶著濃烈臺灣口音的輕松交談，不由地會令人想起韋爾奇的一句話：經(jīng)商，就把它當(dāng)成游戲來玩。責(zé)任編輯：楊 光這都是西方非常成熟、行之有效的一套治理結(jié)構(gòu)，新的聯(lián)想要符合這些規(guī)則。《中外管理》：為做好一個(gè)跨國公司的董事長，您將做哪些努力？楊元慶：作為董事長的職位，我未來其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)董事會對公司實(shí)施有效的管理，但是新聯(lián)想要符合治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然我們也有想象。聯(lián)想的品牌在全球建立起來，規(guī)模是不是維持現(xiàn)在兩家相加的規(guī)模？員工、骨干是不是能保留？我現(xiàn)在更關(guān)心這些。是不是真的成功，大概兩三年以后看。新聯(lián)想對待所有員工都將一視同仁，為其提供各種發(fā)展機(jī)會?，F(xiàn)在IBM所有的員工的薪酬待遇不能比原來低，這是我們對員工最重要的一項(xiàng)承諾。沃德的最大特點(diǎn)，是對業(yè)務(wù)比較精通，他對市場銷售甚至是非常熱衷的。當(dāng)然，我們也非常尊重IBM方面的意見。我們選擇新CEO并不限于IBM，但是考慮到業(yè)務(wù)的延續(xù)性，我們的重點(diǎn)是在IBM內(nèi)部。 IBM員工是至寶《中外管理》：聯(lián)想選擇新CEO的具體
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