硬球式營(yíng)銷(xiāo)狙擊術(shù)(參考版)
2025-05-31 00:30本頁(yè)面
【正文】 10 / 10。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何努力，也無(wú)法趕上你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)硬球狙擊可以急劇改變競(jìng)爭(zhēng)地位，鞏固收益，但是不能中止，今天有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還不夠，還必須確保明天也有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要時(shí)刻準(zhǔn)備下次攻擊。西南航空公司的員工在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)刻，甚至穿上了迷彩服、戴上了鋼盔上班。為了達(dá)到一著制敵的效果，公司可能要做好在太平時(shí)期徹底變革的準(zhǔn)備。重錘出擊如果發(fā)現(xiàn)正面進(jìn)攻是可能的，就集中力量，爭(zhēng)取一著制敵?？傊?，強(qiáng)硬不是卑鄙。只有這樣，才能最靠近法律和社會(huì)慣例規(guī)定的邊界實(shí)施硬球戰(zhàn)術(shù)，而這些地方往往蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)富。它必須找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)這些弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)！”因?yàn)橛睬虻木褤粜g(shù)，說(shuō)到底是一種商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。如果狙擊對(duì)自己有利，別害怕手段的血腥，“對(duì)敵人的仁慈就是對(duì)自己的殘忍?；钕聛?lái)就有機(jī)會(huì)，打垮對(duì)手自己才能生存，這才是市場(chǎng)中不二的硬球打法。不管企業(yè)采用什么手段，其結(jié)果是有力地狙擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵或者減緩對(duì)手入侵本地市場(chǎng)的腳步。其中最重要應(yīng)該記?。罕苊庵苯庸粢?jié)約實(shí)力，靠出奇兵取勝。所以這一策略企業(yè)應(yīng)慎重使用。大冠軍地板的這次狙擊行動(dòng)非常直接，他們雇傭了很多顧客（熟人）冒充購(gòu)買(mǎi)地板的顧客排在隊(duì)伍中，一是直接與董事長(zhǎng)發(fā)難，拖延時(shí)間或故意爭(zhēng)吵引起圍觀以擾亂秩序；二是將公眾的注意力從正面引導(dǎo)向負(fù)面聚焦，以引起有購(gòu)買(mǎi)意向的顧客產(chǎn)生猶豫；而真想簽名的顧客，一看到這么多人的排隊(duì)，反而會(huì)沒(méi)了興趣，誰(shuí)都不愿意買(mǎi)地板還要等上幾個(gè)小時(shí)時(shí)間。但當(dāng)簽了三個(gè)地板顧客后，第四個(gè)顧客就直接對(duì)著董事長(zhǎng)提出產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)疑，引起后面隊(duì)伍的騷動(dòng)，隨后，后面有10多個(gè)排隊(duì)的顧客也紛紛上前訴說(shuō)前峰地板在質(zhì)量及服務(wù)上的不盡人意，以及社會(huì)上對(duì)前峰地板的一些批評(píng)等，把一個(gè)簽名售地板的活動(dòng)搞成了消費(fèi)者投訴會(huì)，簽名售板不得不終止?；顒?dòng)廣告在主要媒體上一發(fā)出，就引起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廣東大冠軍地板的高度重視，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)張浩立即召集全體營(yíng)銷(xiāo)人員共同商量對(duì)策，并很快出臺(tái)了一個(gè)騷擾對(duì)方部署以達(dá)到狙擊對(duì)手的促銷(xiāo)活動(dòng)的一個(gè)執(zhí)行方案。如果對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷(xiāo)活動(dòng)詳情有了充足的了解，策劃周密安排巧妙，則具有原子彈般的殺傷力。地面突襲狙擊術(shù)；通過(guò)突然襲擊以擾亂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷(xiāo)活動(dòng)是一個(gè)非常有力的殺傷性武器，也是硬球的一種強(qiáng)硬打法。或曰機(jī)動(dòng)防御。日本豐田汽車(chē)公司專(zhuān)門(mén)推出了凌志品牌的豪華轎車(chē)，聲稱(chēng)只要半輛奔馳車(chē)的費(fèi)用就可以買(mǎi)到與奔馳相同豪華的車(chē)，以此來(lái)侵襲本來(lái)完全屬于奔馳車(chē)領(lǐng)地的歐洲市場(chǎng)，試圖提供駕駛更平穩(wěn)、乘坐更舒適的汽車(chē)，搶奪奔馳車(chē)的市場(chǎng)份額。這一舉既解了趙國(guó)之圍，又能進(jìn)一步擊敗魏國(guó)。圍魏救趙狙擊術(shù)三十六計(jì)孫賓曰：梁趙交戰(zhàn)，精兵強(qiáng)將必然全部投入放在邯鄲前線(xiàn)，國(guó)內(nèi)只留一些老弱病殘。活動(dòng)一結(jié)束，馬上一拍兩散。需要注意的是，聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)不是聯(lián)合促銷(xiāo)，這是兩碼事。2004年上半年蘇泊爾取得了矚目的業(yè)績(jī)，與其他品牌全線(xiàn)下滑相比，蘇泊爾銷(xiāo)售額面對(duì)眾多洋品牌夾擊和本土品牌挖墻腳的情況下，仍然能保持不俗的銷(xiāo)售增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。在新的市場(chǎng)條件下，聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)正成為一種矚目的趨勢(shì)。任何一個(gè)企業(yè)都不可能具備所有資源，但是可以通過(guò)聯(lián)盟、合作、參與等方式使他方資源變?yōu)樽约旱馁Y源，增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。”通過(guò)一連串的舉動(dòng)，寶潔不僅捍衛(wèi)了自己高端的份額，而且在低價(jià)市場(chǎng)上站立起來(lái)。這是寶潔改變市場(chǎng)策略的一個(gè)信號(hào)，在某些品牌上寶潔要實(shí)行低價(jià)策略了?！睘榱撕葱l(wèi)自己的利益，寶潔推出了一款新產(chǎn)品——，它將寶潔的洗發(fā)水歷史性地拉到了10元以下；寶潔旗下的高露潔牙膏也推出了中檔價(jià)位的產(chǎn)品，與國(guó)產(chǎn)品牌爭(zhēng)奪份額；在洗衣粉行業(yè)。雖然從單個(gè)品牌來(lái)看，他們的實(shí)力通常只想當(dāng)于寶潔產(chǎn)品線(xiàn)上的一個(gè)或者幾個(gè)產(chǎn)品，但人多力量大最終對(duì)寶潔形成了合圍之勢(shì)。7．產(chǎn)品（品牌）狙擊術(shù)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵襲，如果企業(yè)及時(shí)推出狙擊性品牌或產(chǎn)品品類(lèi)，打亂對(duì)方部署，向?qū)κ直砻髯约壕S護(hù)“市場(chǎng)根據(jù)地”的決心很大，甚至是不惜代價(jià)拼個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破，這樣讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感覺(jué)進(jìn)攻的勝算不大，只有盡早收兵方為上策。此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨頭的“口誅”，但同時(shí)也迫使一批成本控制能力不強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)管理手段落后的企業(yè)紛紛“關(guān)門(mén)大吉”，空調(diào)行業(yè)也在2002年由近千家企業(yè)迅速集中到三、四十余家。在成本白皮書(shū)上，——生產(chǎn)成本1378元，銷(xiāo)售費(fèi)用370元，商家利潤(rùn)80元，廠家利潤(rùn)52元。無(wú)獨(dú)有偶，“白皮書(shū)鼻祖”奧克斯也屢屢采用捅破利潤(rùn)底線(xiàn)來(lái)擾亂市場(chǎng)價(jià)格，達(dá)到狙擊對(duì)手的目的。不僅在消費(fèi)者心中產(chǎn)生了震撼效果，這也使得松下、日立、LG、菲利蒲、依萊克斯等紛紛招架不住，只得退出市場(chǎng)。格蘭仕的價(jià)格策略堪稱(chēng)經(jīng)典，自進(jìn)入微波爐市場(chǎng)以來(lái)，多次打響降價(jià)第一槍?zhuān)床唤祪r(jià)，要降就大幅度地降。6．價(jià)格狙擊術(shù)價(jià)格一直以來(lái)都是商品競(jìng)爭(zhēng)中非常重要的環(huán)節(jié)，在低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，突然調(diào)低同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格，往往可以扼殺新品，起到立竿
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