【正文】 但另一方面，全錄排外的文化對(duì)空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷會(huì)讓原有的問題更形惡化。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。公司士氣一蹶不振。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團(tuán)混亂。這兩項(xiàng)行動(dòng)都有其必要性，也都很重要。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實(shí)施了兩項(xiàng)攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時(shí)預(yù)測(cè)該年的盈余成長(zhǎng)可達(dá)15％至20％。一九九九年四月，當(dāng)董事會(huì)將他擢升為執(zhí)行長(zhǎng)后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將全錄由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（ solutions provider），亦即結(jié)合軟件、硬件與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。一九九七年全錄邀他擔(dān)任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)時(shí)，他是IBM 的財(cái)務(wù)長(zhǎng)，也是該公司執(zhí)行長(zhǎng)葛斯特納的心腹之一。新執(zhí)行長(zhǎng)來自制造部門，他和團(tuán)隊(duì)成員邀請(qǐng)工廠經(jīng)理人共同進(jìn)行檢討并討論如何執(zhí)行，同時(shí)設(shè)定階段性目標(biāo)，透過有紀(jì)律、一貫性的檢討來追蹤進(jìn)度。聘請(qǐng)他擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因?yàn)樗麄冊(cè)谔暨x時(shí)，只看重他善于處理交易以及購并的長(zhǎng)才，而未把執(zhí)行力列入考慮。第四，喬伊?xí)贫☉?yīng)變方案，以因應(yīng)意料之外的狀況，如市場(chǎng)轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。舉例而言，喬伊?xí)退麄冞_(dá)成協(xié)議：計(jì)劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。如果他還是沒有進(jìn)步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長(zhǎng)就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢問員工要『如何』執(zhí)行：明確地說，就是他們要如何如期地讓需求達(dá)到預(yù)估水平，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與質(zhì)量的目標(biāo)？如果有人對(duì)這些問題還沒有答案，就必設(shè)法在計(jì)劃開始實(shí)施前找出解答。他們會(huì)根據(jù)組織本身的能力來設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖隆Ｔ僬?，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實(shí)際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒有機(jī)會(huì)參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會(huì)更糟。問題是他對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。不過，和許多執(zhí)行長(zhǎng)一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對(duì)執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看，他幾乎每三年就跳到一個(gè)新職位，沒有機(jī)會(huì)好好待在一個(gè)地方。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立即對(duì)此提出質(zhì)問，然后把焦點(diǎn)放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。其中一個(gè)嚴(yán)重的問題是，公司的工廠根本無法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因?yàn)橛心澄唤?jīng)理人主導(dǎo)的流程改善計(jì)劃進(jìn)度落后了十二個(gè)月，而喬伊卻對(duì)此毫無所悉。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標(biāo)準(zhǔn)，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)來看，他幾乎一無是處。不過，喬伊?xí)O(jiān)控每季的營(yíng)運(yùn)數(shù)字，以最嚴(yán)厲的語氯要求他們改善。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財(cái)務(wù)長(zhǎng)將數(shù)字交代給負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)的人員。由于他在交易上的長(zhǎng)才與進(jìn)行購并行動(dòng)，公司股票的價(jià)益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預(yù)期的成果。執(zhí)行長(zhǎng)的苦惱我們?cè)谇耙徽麻_始時(shí)描述過一位諸事不順的執(zhí)行長(zhǎng)，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。他們不會(huì)將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。高明的概念建構(gòu)者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項(xiàng)具體的任務(wù)，因?yàn)樗麄兊母邔哟嗡伎挤秶^廣泛。他們對(duì)『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。這種人會(huì)對(duì)每個(gè)偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地實(shí)行。然而一般對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實(shí)。在第二章，我們會(huì)透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來說明為何執(zhí)行會(huì)成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作對(duì)人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。這樣的決策有賴對(duì)企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識(shí)，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預(yù)定進(jìn)度如何？要達(dá)成目栗必須花多少經(jīng)費(fèi)？誰又是整件事的負(fù)責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個(gè)別或協(xié)力在正確的時(shí)間專注于正確的細(xì)節(jié)。這種場(chǎng)臺(tái)不但讓經(jīng)理人有機(jī)會(huì)向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時(shí)也將相關(guān)知識(shí)博遞給所有參與計(jì)劃的人。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會(huì)更深入追問: 『負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)賣分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵(lì)他們?cè)敢馊ヅ浜?？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵(lì)他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)努力？』換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在計(jì)劃上簽字認(rèn)可而已，還希望聽到解釋，而且會(huì)下斷追問下去，直到答案完全清楚為止。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時(shí)會(huì)注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問題的核心，假設(shè)某一部門的經(jīng)理在市場(chǎng)展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長(zhǎng)。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來解釋相對(duì)論。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大家產(chǎn)生不切實(shí)際的幻覺，以為任何構(gòu)想都可以立即開花結(jié)果。人們不禁會(huì)問，難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾獎(jiǎng)得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實(shí)上，的確如此，而由此我們可看到一個(gè)極大的認(rèn)知謬誤。真正的問題出在「執(zhí)行』。然而人們罕能領(lǐng)悟個(gè)中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。當(dāng)決策無法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時(shí)，如此一來當(dāng)可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，無論是擭利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善質(zhì)量與產(chǎn)量。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(six sigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進(jìn)行改善。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。如果領(lǐng)導(dǎo)人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實(shí)施另－個(gè)曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵(lì)貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。他們密切留意員工與營(yíng)運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。走動(dòng)式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說些什么，該聽些什么。也許這些人是實(shí)行了『走動(dòng)式管理』(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。日光(Sunbeam、的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過這里還是一樣有但書：溝通所發(fā)揮的效用可能會(huì)截然不同。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會(huì)壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)才。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。至于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集員工之力共同改善。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。這種管理風(fēng)格不容易把事情做好事必躬親的管理者對(duì)于該做八事，往往不如真正負(fù)責(zé)的屬下那么清楚?！换蚴? 『這可不是我的風(fēng)格，我會(huì)放手給員工發(fā)揮。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。還好他日后不再有類似的言論。如果你真是這么想，最好去做別的工作，因?yàn)槟悴豢赡茉谶@里有好成績(jī)，出不可能成功。當(dāng)我們?cè)诼?lián)合訊號(hào)，(AlliedSignal):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。會(huì)后，我會(huì)坐下來談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫－封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上:而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40％。例如，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進(jìn)行人員評(píng)鑒或獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)他們所做的評(píng)占建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實(shí)在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)?！拐J(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就愈大。首先，他的行為必須能符合最高的誠實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職。簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營(yíng)好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。對(duì)話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯栴}并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者這種情形在許多公司屢見不鮮事實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)浮現(xiàn)出來。對(duì)話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來瀲勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財(cái)務(wù)幕僚等。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰螅?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水平？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)讓所有相關(guān)人員公開討論并取得共識(shí)才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。失敗的結(jié)果可說是注定的。過程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。某些人或許會(huì)稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。接下來我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義。讀者只會(huì)得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來沒人能說清楚其中的真正意涵。無論教授的對(duì)象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對(duì)執(zhí)行的意義究竟為何，可以說是毫無慨念。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)。他們一開始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。盡管對(duì)執(zhí)行有這么多的談?wù)摚瑓s幾乎沒人知道它究竟是什么。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績(jī)效間的落差?！桓鹚固丶{(Louis)在IBM 二○○○年的年報(bào)中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長(zhǎng)的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行?！焕视嵉亩聲?huì)在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng)麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。執(zhí)行力成為顯學(xué)現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要事實(shí)上，應(yīng)該是最重要的工作。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來價(jià)值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。不過無論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無法與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。由于資產(chǎn)速