【正文】 21 / 21。引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)或團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)員工的創(chuàng)造力、進(jìn)取精神、奉獻(xiàn)精神。進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)更離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人充分發(fā)揮自身的智慧和能力。5)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。中小型高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建以人為本積極進(jìn)取的企業(yè)文化。企業(yè)文化以價(jià)值觀為核心，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力、責(zé)任心和協(xié)作精神，從而提高企業(yè)運(yùn)行的效率。4）構(gòu)建以人為本、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該充分了解員工的個(gè)人需求和發(fā)展需要，為其提供發(fā)展的機(jī)會(huì)和鋪墊晉升的道路。中小型高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該注重員工的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)生涯管理。中小型高新技術(shù)企業(yè)往往只顧自身的發(fā)展，忽視了員工發(fā)展的需求。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是吸引人、留住人。3）重視員工個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)生涯管理。例如在日常工作管理中，對(duì)不同的對(duì)象采取不同的工作方法。柔性管理恰好適用于對(duì)需求層次較高的、工作內(nèi)容難以評(píng)價(jià)、控制和管理的員工的管理。中小型高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)員工最主要的需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求。它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采取非強(qiáng)制措施，在員工心中形成潛在的說(shuō)服力，從而把組織意愿變?yōu)閭€(gè)人自覺(jué)行動(dòng)。2）柔性管理。另外，需建立產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制，這一機(jī)制通過(guò)股份制將員工的發(fā)展與企業(yè)的前途緊密的聯(lián)系在一起，從根本上保證了人力資源的有效性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性。企業(yè)應(yīng)該形成能進(jìn)能出的用人機(jī)制，其核心是人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。人才建設(shè)戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，它為人力資源開(kāi)發(fā)的方向提供依據(jù)。對(duì)高科技企業(yè)而言人力資源開(kāi)發(fā)就是將員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本、轉(zhuǎn)化為技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過(guò)程。（2）對(duì)策1）形成有效的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制。另外，許多工作是團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的，中小型高科技企業(yè)內(nèi)缺乏有效的方法評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)中員工個(gè)人的貢獻(xiàn)，從而影響員工工作的積極性。缺乏完善的績(jī)效考評(píng)體系?，F(xiàn)階段，中小型高新技術(shù)企業(yè)多半只進(jìn)行淺層次的上崗培訓(xùn)，很少有人才發(fā)展的系統(tǒng)化培訓(xùn)。其中最嚴(yán)重的問(wèn)題體現(xiàn)在培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)與職業(yè)發(fā)展。而中小型高新技術(shù)企業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)都存在明顯的問(wèn)題。企業(yè)的人力資源管理體制包括“招聘—培訓(xùn)—績(jī)效考評(píng)—激勵(lì)—薪酬—職業(yè)發(fā)展”全過(guò)程。2）缺乏系統(tǒng)的人力資源管理體系?，F(xiàn)階段，激勵(lì)手段主要限于物質(zhì)激勵(lì)。實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展，需要激勵(lì)員工發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，而高新技術(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不健全，不能對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)和合理的激勵(lì)措施。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)往往由主管人員根據(jù)自己的印象和好惡決定。中小型高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題與對(duì)策（1）存在的問(wèn)題1）激勵(lì)機(jī)制不健全。在企業(yè)內(nèi)部弱化單純的職能部門(mén)之間的壁壘，建立職能部門(mén)和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)部門(mén)間有機(jī)性滲透，加強(qiáng)部門(mén)間的有效合作。通過(guò)這些人力資源管理的對(duì)策，可以為中小IT企業(yè)建立一支具有強(qiáng)烈主人翁意識(shí)、緊密合作的高素質(zhì)員工團(tuán)隊(duì)，形成一種“以人為本、學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)文化。針對(duì)員工的不同需求，可以采用加薪、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)方式，讓員工在日常工作或者項(xiàng)目中保持積極型和主動(dòng)性。（4）中小IT企業(yè)的留人策略　　中小IT企業(yè)在留人時(shí)應(yīng)該采用多元化的激勵(lì)措施。一方面，企業(yè)根據(jù)員工特點(diǎn)分配員工合適的任務(wù)，在不同的開(kāi)發(fā)階段分配掌握相應(yīng)技能的員工，盡量發(fā)揮員工的專(zhuān)長(zhǎng)；另一方面，要通過(guò)建立定期與不定期相結(jié)合的考核制度來(lái)對(duì)所有在崗員工進(jìn)行考評(píng)，做到能者上、適者留、庸者下、差者走。最后，企業(yè)還應(yīng)該建立相關(guān)的制度以激勵(lì)員工自我主動(dòng)學(xué)習(xí)，發(fā)揮員工的積極能動(dòng)性。另外， 在培訓(xùn)中，堅(jiān)持自我主動(dòng)學(xué)習(xí)與特色培訓(xùn)相結(jié)合，幫助員工不斷更新知識(shí)，不斷提高素質(zhì)水平。（2）中小IT企業(yè)的育人策略中小IT企業(yè)在育人時(shí)應(yīng)該把員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。企業(yè)在人才招聘中應(yīng)把“學(xué)習(xí)能力”于首位，要求所選人員首先必須具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，尤其IT企業(yè)是技術(shù)更新快的服務(wù)型行業(yè)，主要體現(xiàn)在程序設(shè)計(jì)語(yǔ)言的升級(jí)、計(jì)算機(jī)輔助開(kāi)發(fā)工具的應(yīng)用、項(xiàng)目管理規(guī)范和IT服務(wù)管理規(guī)范的更新等?！　「鶕?jù)企業(yè)規(guī)模的大小、人力資源成本以及團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)等因素，其中代表項(xiàng)目經(jīng)理的“1”的職責(zé)會(huì)不斷調(diào)整變化，適應(yīng)企業(yè)和客戶的要求；另外的“1”“2”“3”和“4”里面的成員則可以根據(jù)工作量的大小進(jìn)行靈活的增減，加快開(kāi)發(fā)速度，既保證每個(gè)階段的連續(xù)性，使開(kāi)發(fā)過(guò)程順利的過(guò)渡，又可以保證人員的充分合理利用，最大限度的發(fā)揮出中小IT企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。同時(shí)，針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員各自的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、知識(shí)技能、個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行人員配置和職責(zé)劃分。IT企業(yè)可以按照M(t)這一函數(shù)的變化，定性定量的確定企業(yè)在不同產(chǎn)品生命周期內(nèi)研發(fā)人員的時(shí)序分布和人員數(shù)量，這將為企業(yè)提前儲(chǔ)備、動(dòng)態(tài)配置研發(fā)人員提供根據(jù)，有效解決IT企業(yè)在產(chǎn)品成長(zhǎng)期對(duì)人力資源需求過(guò)大的瓶頸和降低整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)人力資源成本等問(wèn)題，對(duì)IT企業(yè)的人力資源管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)定期的對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，從而保障企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方案的實(shí)施。(3)制定確保人力資源優(yōu)化配置的機(jī)制建立健全的人力資源激勵(lì)和培訓(xùn)機(jī)制。亡羊補(bǔ)牢固然難能可貴，但是未雨綢繆才是最佳方案。(2)建立合理的人才儲(chǔ)備機(jī)制IT企業(yè)的人力資源特征決定了IT企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的流動(dòng)性。從人才需求實(shí)際來(lái)看，IT企業(yè)體現(xiàn)出內(nèi)部分工漸趨細(xì)化和專(zhuān)業(yè)化的特點(diǎn)。人力資源配置對(duì)策針對(duì)IT企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合IT企業(yè)人力資源的特征，制定如下IT企業(yè)的人力資源配置的對(duì)策：（1）改善人力資源結(jié)構(gòu)IT企業(yè)作為開(kāi)發(fā)型的高新技術(shù)企業(yè)，其人力資源投入是由研發(fā)人員的數(shù)量和質(zhì)量決定的，并且主要集中在產(chǎn)品的形成和成長(zhǎng)階段。(4)產(chǎn)品衰退階段，即區(qū)間(t3， t4)，當(dāng)企業(yè)的構(gòu)成要素隨著內(nèi)外環(huán)境的變化發(fā)生質(zhì)的變化，產(chǎn)品無(wú)法與環(huán)境相適應(yīng)時(shí)，產(chǎn)品就進(jìn)入了衰退階段。此時(shí)， IT企業(yè)的產(chǎn)品仍會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，由于產(chǎn)品規(guī)模的增大，需要研發(fā)人員對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行完善。當(dāng)ttm后，所需的科研人員m(t)數(shù)量將減少。隨著市場(chǎng)的不斷拓展， IT產(chǎn)品的盈利能力迅速增加，產(chǎn)品的發(fā)展前景基本明朗，企業(yè)及其產(chǎn)品在市場(chǎng)上也有了一定的知名度和美譽(yù)度，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品開(kāi)始在市場(chǎng)上出現(xiàn)。這一階段，所需的科研人員為M(t)，M(t)隨著產(chǎn)品所出問(wèn)題數(shù)量N(t)的增加而增加。策略單一，企業(yè)沒(méi)有明確的產(chǎn)品策略，只強(qiáng)調(diào)第一代產(chǎn)品的市場(chǎng)接受問(wèn)題:組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，企業(yè)規(guī)模較小，圍繞單一產(chǎn)品形成項(xiàng)目部結(jié)構(gòu)，沒(méi)有企業(yè)崗位管理思想和框架。(1)產(chǎn)品形成階段，即區(qū)間(t0，t1)，IT企業(yè)已開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品或者形成產(chǎn)品概念，并且產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有獨(dú)占性。因此，在IT產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，研發(fā)人員的人力資源合理布局都有其特有的時(shí)效性，所以企業(yè)在制定產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮產(chǎn)品的生命周期階段來(lái)優(yōu)化配置研發(fā)人員。在IT產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期內(nèi)，t∈(t0， t2)，研發(fā)人員的數(shù)量會(huì)隨著產(chǎn)品所出現(xiàn)的問(wèn)題的增加而增加；當(dāng)t= tm時(shí)，研發(fā)人員的數(shù)量達(dá)到最大值。圖2反映了這一過(guò)程。研發(fā)人員在產(chǎn)品生命周期中的時(shí)序分布研究 根據(jù)以上分析模型，我們可以將上述模型應(yīng)用到產(chǎn)品生命周期中去。在正常狀態(tài)下，(t)由其產(chǎn)品的特性以及市場(chǎng)發(fā)展等外部環(huán)境情況所決定，由于外部環(huán)境的不可控制性，上式中的(t)暫時(shí)不考慮。α、β是系數(shù)，為正值常數(shù)。假設(shè)M(t)為時(shí)間t時(shí)投入某一產(chǎn)品的研發(fā)人員數(shù)，t∈T(T為產(chǎn)品的生命周期)。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是在同一個(gè)地方因同一原因摔第二次。年輕人總有點(diǎn)自視過(guò)高，不能清醒評(píng)價(jià)自己，也不能充分領(lǐng)略別人的精彩之處，這種人往往不易進(jìn)步。第三，他要有對(duì)事物的敏感性，能預(yù)見(jiàn)結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗(yàn)）。其次，他要樂(lè)于接受新知識(shí)并勤于學(xué)習(xí)。 那么，什么人更能獲得成功？ 首先他要具有極強(qiáng)的上進(jìn)心。 用一個(gè)不大確切的比喻：一個(gè)剛興起的小公司需要關(guān)羽、張飛的勇猛善斗，而一個(gè)已具規(guī)模的企業(yè)更需要?jiǎng)涞闹松朴谩！?“大公司需要?jiǎng)洹?當(dāng)問(wèn)到什么人在聯(lián)想成長(zhǎng)最快時(shí)，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。實(shí)行輪崗，既有利個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過(guò)輪崗制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置。 蔣北麒經(jīng)理介紹說(shuō)：“適才適崗，要求首先對(duì)崗位進(jìn)行分析評(píng)估，崗位職責(zé)明確并有量化考核指標(biāo)；其次對(duì)員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。同時(shí)，他們與國(guó)際上一些知名的顧問(wèn)咨詢公司合作，引入先進(jìn)的管理方法與觀念。 聯(lián)想注重向世界知名的大公司請(qǐng)教。其含義是：辦企業(yè)對(duì)他是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn)，需要學(xué)習(xí)的知識(shí)太多。這就是“ 在賽馬中識(shí)別好馬”。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。媒體評(píng)論說(shuō)聯(lián)想“愛(ài)折騰”。 聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識(shí)別好馬”。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。今天。沒(méi)有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。就是說(shuō)：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。他們認(rèn)為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)?！?　　中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、ＩＢＭ研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨?，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開(kāi)發(fā)。 　　蔣北麒經(jīng)理說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人的作用。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一方面可以在內(nèi)部形成“學(xué)、趕、超”的積極氛圍，推動(dòng)每個(gè)成員不斷自我提高；另一方面，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應(yīng)某項(xiàng)工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的最優(yōu)配置，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的最大潛能。團(tuán)隊(duì)精神在很大程度上是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。第五，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。再次，根據(jù)員工的專(zhuān)長(zhǎng)合理配置團(tuán)隊(duì)成員，以提高團(tuán)隊(duì)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。為了擁有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，只能讓團(tuán)隊(duì)成員只關(guān)注自己個(gè)人的工作。第四，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)精神。他們還必須專(zhuān)注于整個(gè)團(tuán)隊(duì)及其成功，而不僅僅是某段時(shí)間里自己負(fù)責(zé)的一小部分工作。這是一個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程，要使團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的工作小組運(yùn)作得更有效就要讓每個(gè)成員全身投入團(tuán)隊(duì)及其工作當(dāng)中。共同合作所產(chǎn)生的利益，比個(gè)人的單打獨(dú)斗大得多。比如，在戴爾公司的工廠現(xiàn)場(chǎng)，以兩人一組的方式合作，負(fù)責(zé)接收訂單、制造生產(chǎn)、裝箱寄送給客戶。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了自己