【正文】 不幸的是19世紀中期美國的農民們都沒有多少錢，無力購買這種新機器。麥考密克（Cyrus McCormick）是收割機的發(fā)明人。還有其他的技術可以用于產生不同的視點，我們將在以后章節(jié)中涉及到其中的一些視點。 查理斯● 達達利（Salvador Dali）的視點。建筑師的視點?！?喜劇演員的視點?！?兒童的視點?！?產品的視點（想象你就是產品）?！?我們如何才能強迫自己對形勢采取一種不同的視點呢？我們如此習慣于從一個角度去看待問題，以致于我們很難強迫自己改變視點。 但是如果你注意到它們可以重新寫為4002，4005，4004，4001，那么很容易就能看到總數(shù)是160012=1588。在你的腦子里把這些數(shù)字加在一起：398，395，396，399。 在發(fā)明超市的過程中，他采用了一種不同的視點。邁克爾他這樣說：“天才能夠看到其他每個人都能看到的東西，但他思考其他人沒有思考過的東西。阿爾伯特 他問：“如果工人們不到汽車跟前，而是讓汽車移動到工人面前，將會發(fā)生什么情況呢？”他這種激進的觀點就是汽車流水線。福特對裝配汽車采用了一種不同的視點。他的辦法確實是想象力的一種跳躍。他贏得了金牌，并改變了這項運動。一位年輕的美國人迪克在1968年墨西哥奧運會上，觀眾們吃驚地看到一位年輕選手在跳高時采用背對跳桿的方式。 你是否見過這樣的樹林呢？有時我們會站在一個錯誤的位置上來看待一個明顯正確的答案。德你不能通過更加努力地盯著同一個方向來找到一個新的方向。他們首先應該怎樣做呢——解雇營銷經理還是重新印刷小冊子呢？ 第二部分采用一種不同的視點他們印刷了200多萬小冊子，但是吃驚地發(fā)現(xiàn)小冊子中有一個錯誤——在電話號碼中有一個錯誤的數(shù)字。這顯示的是實力而不是弱點。試著找到兩個或者三個更好的觀點。 這并不意味著避免制定決策，而是對決策的制定更認真一些。如果你表現(xiàn)出這些觀點中的一些，試著實施以下五點計劃： 他們不會從別人那里尋求觀點?！?他們思想封閉?！?他們有一種強烈的愿望去對事物進行快速分類。● 他們不注意其他人的觀點?！?他們急于得出結論?！癫粚僭O進行檢查的人們以及不善于提問問題的人們經常表現(xiàn)出以下這些行為和特點： 練習R——遙控建筑師 練習P——如果……會怎么樣 練習N——橫向思維課程 練習A——集體討論 鼓勵提問技術的好的練習包括： 因此，我們的吹風器有助于顧客感覺良好和看起來富有吸引力。 使頭發(fā)看起來好看。還有其他原因嗎？ 因為他們洗發(fā)了。為什么頭發(fā)是濕的？ 使他們的頭發(fā)變干。為什么人們會購買我們的吹風器？ 例如，考慮下面這個問答序列： 我們要尋找重大的改進。從可以引起多種回答的自由回答式的問題開始，而不要從只能回答是或不是的限制詢問式的問題開始。提問問題內容摘要 在理解不完整的情況下，很容易急于得出錯誤的結論：例如，如何銷售更多鋼筆的問題。這是一種自然的趨勢——我們認為我們理解了問題，有著管理者所具有的熱切解決問題的強烈欲望。如果橫向領導者打算發(fā)起組織需要的創(chuàng)造性變化，那么他們就要保證每個人都能理解組織的愿景與目標，保證人們得到授權去獲取成功，保證人們知道他們必須對每條規(guī)則、每個假設和做事的每種方法進行提問。盡管實際上公司已經獲得巨大的成功，但是灌輸一種探索性的態(tài)度還是很重要的——我們怎樣才能做得更好？如果“只有偏執(zhí)狂才能生存”，那么我們必須要使組織中出現(xiàn)一定數(shù)量的偏執(zhí)狂。他們也會確保每個人都在問問題。我們應該從問一個兒童或者一個火星人會問的問題開始——我們?yōu)槭裁匆鲞@件事呢？我們?yōu)槭裁窗催@種方式做呢？通過質疑組織中最基本的原則和我們做事的方法，我們可以為獲得大量具有創(chuàng)造性的新觀點打下基礎。我們需要學習的最重要的創(chuàng)造性技巧之一是提問的藝術。起作用的是他的想象力。知識是重要的，但不是知識讓邁克爾 孩子們學到了一些方法和事實，然后對他們對這些方法的應用熟練程度以及他們對這些事實的記憶程度進行測試?！钡俏覀兏匾曋R。你能運用你的想象力（imagination）構思一種完全不同的視角來看待你的企業(yè)嗎？從問牛頓或者達爾文或者愛因斯坦可能會問的一些基本問題來開始吧。愛因斯坦得以創(chuàng)立了他的相對論。達爾文（Charles Darwin）問了這樣一個問題：“在加拉帕哥斯群島（the Galapagos）這么多的島嶼中，怎么會有這么多互不相同而又各自獨特的動物種類呢？”通過探索性的辛勤努力，他得以創(chuàng)立了他的物競天擇的進化論——可能這是有史以來最具影響力的觀點。所有偉大的科學探索者都會對觀點提出疑問。如果換一種不同的方式，我們會如何看待這個問題呢？ ●處于完全不同業(yè)務領域中的人會如何解決這個問題呢？ ●如果我們有無限的資金和資源，我們會如何解決這個問題呢？ ●其他團隊中的人會怎樣解決這個問題呢？ ●我們能對這個問題設立模型嗎？ ●我們能對這個問題進行圖示嗎？ ●如果我們改變這些假設會發(fā)生什么情況呢？ ●我們會對當前形勢做什么樣的假設呢？ ●我們企業(yè)的規(guī)則是什么以及如果我們打破規(guī)則會發(fā)生什么情況呢？ ●如果我們解決了這個問題，誰會受益，誰會受損呢？ ●如果我們把這個問題反過來會怎樣呢？ ●我們可以怎樣重新表達這個問題呢？ ●為什么我們要以這種方式來做事？ ●為什么我們需要解決這些問題？ ●我們在問正確的問題嗎？ ●下面這些問題是橫向領導者會問到的一些問題： 每個人都知道物體會落向地面，因此問為什么還有什么意義呢？但是牛頓堅持這樣問。當艾薩克實際上這是橫向領導起到了作用。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個工作崗位上來的人。這個觀點使他們計劃從存儲器芯片市場轉向具有更多增加值的處理器芯片設計與制造業(yè)務（卡龍和尤斯姆，2002年）。摩爾（Gordon Moore）坐下來問了他們自己一些難以回答的問題。英特爾的創(chuàng)立者安迪最好是問更多具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。你必須持續(xù)不斷地問基本的問題，并要持續(xù)不斷地仔細聽取回答。我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。橫向領導者需要有強烈的好奇心。 我們應該改變我們的定價、促銷、分銷和營銷策略來適應這一點。當有人從辦公室退休時，當兒子或女兒從大學畢業(yè)時，或者當作為圣誕禮物送給父親時——我們的鋼筆是被作為禮物贈給別人?！澳銘搯枺覀儚氖碌氖鞘裁礃I(yè)務？”他的同事們不屑一顧地看著他說，“我們知道我們正在從事什么樣的業(yè)務——鋼筆業(yè)務”。在一次經理月度會議上他面臨著這樣一個問題——如何才能提高我們的鋼筆銷售收入？公司的鋼筆銷售收入已經持續(xù)幾年呈現(xiàn)低速下滑的趨勢。但是這些快速作出的決定，很可能是按照現(xiàn)有的假設和偏見作出的預測，而同時另一種可能的創(chuàng)新卻與我們擦肩而過。作為一名橫向領導者，你的工作之一是詢問一些與你的企業(yè)以及所有形勢有關的基本問題。吉卜林 以及怎樣、哪里和誰。他們的名字是什么、為什么和什么時候 他們教給我所有我知道的東西， 我有六個誠實的仆人， 瑟伯 知道一些問題比知道所有的答案要好。這是怎么回事呢？ 第二部分提出探索性的問題一個人以一打5美元的價格購進椰子，然后以一打3美元的價格售出。椰子百萬富翁 比爾 數(shù)據(jù)設備公司的首席執(zhí)行官肯 辛巴德（Frank Sinatra）在1957年說：“搖滾是騙人的東西。吉它樂手團已經沒有前途了”。他對他們的推銷商布賴恩堂 理查德 皇家人類學學院研究員約翰 《聽眾》雜志編輯雷克斯 海軍總司令威廉 阿爾伯特 費舍爾（Irving Fisher）是耶魯大學經濟學教授。M韋爾斯（H G Wells，1866～1946），英國著名作家，首批科學幻想小說作者之一，他在1902年這樣說：“除了看潛艇悶死它的船員和在水中掙扎，我拒絕去看任何潛艇做任何事情”。H 他對無線電的觀點不屑一顧，他說，“無線電沒有未來。開爾文（Lord Kelvin，1866～1892）是一位杰出的英國數(shù)學家和物理學家，他提出了能量守衡法則。他拒絕相信核能可以用來產生動力，并發(fā)表觀點認為核動力是“空談”。盧瑟福（Ernest Rutherford，1871～1937）是杰出的英國物理學家，核物理的先驅。杜爾（Charles Duell）是美國專利局的委員，他在1899年發(fā)表了他的一個觀點：“可以發(fā)明的一切事物都已經被發(fā)明出來了”?！薄兜谑埂罚骸盁o聊的戲劇。《羅密歐與朱麗葉》：“我在我這一生中所看到的最糟糕的戲劇。薩繆爾 西門子（Ernst Werner von Siemens，1816～1892）是偉大的德國工程師，他發(fā)展了電報行業(yè)，并創(chuàng)建了以他的名字命名的公司。沃納他還說蒸汽輪船不會穿過大西洋，因為它需要攜帶的煤要重于它能夠攜帶同時又不會導致輪船沉沒的重量。拉德納博士（Dr Dionysius Lardner，1793～1859）是倫敦大學自然、歷史和天文學教授。在萊特兄弟完成他們的第一次飛行后，他仍然宣稱飛機是不切實際的和錯誤的。紐科姆（Simon Newb，1835～1909）是他那個時代美國最重要的天文學家，同時也是一位天文學教授和一位數(shù)學家?；蛘呤窃诩僭O方面，或者是在對新觀點的消極反應方面，專家越有經驗，他或她可能犯的錯誤越多。練習P——如果……怎么樣 練習N——橫向思維困惑 練習F——打破規(guī)則 使用以下練習來提高你檢查假設的技巧（見附錄1）： 把一個問題用不同的術語進行重新表述。● 假定你是一個局外人，詢問一些諸如“究竟我們?yōu)槭裁匆催@種方式來做”這樣的問題?！?● 識別你和其他每個人是否對每種形勢都有著根深蒂固的假設。質疑假設內容摘要 他曾說過，即使耐克是這個行業(yè)中的巨人，它也要一直像大衛(wèi)一樣去行動（摩根，1999年）。菲爾我們認為由于我們是成功的，因此我們必須正確地做事情。一個很有創(chuàng)新力的小公司很有可能現(xiàn)在就會發(fā)起一場令人吃驚的攻擊。你需要不同的辦法，大衛(wèi)在困難面前就是這樣做的。當大衛(wèi)與歌利亞搏斗的時候，他并沒有使用與敵人相同的武器。然而，當美國司法部判決微軟把它的瀏覽器與Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起的行動是一項不公平做法的時候，事情就又有了轉機。微軟通過互聯(lián)網免費提供它自己的瀏覽器Internet Explorer，然后把它免費與Windows操作系統(tǒng)捆綁在一起。好像分銷渠道是微軟的馬其諾防線，互聯(lián)網讓網景繞過這道防線從側翼進行包抄，直接就進入了市場。網景公司忽略傳統(tǒng)的市場進入方法，通過互聯(lián)網出售它的瀏覽器——網景導航者（Netscape Navigator），并為升級和專業(yè)版本索取費用。任何一個試圖通過傳統(tǒng)的渠道引進競爭性產品的人都將遭到失敗。到20世紀90年代中期，這些軟件都已經被微軟的產品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。在20世紀90年代，微軟公司統(tǒng)治了個人計算機辦公應用軟件市場。 但是近來有報導說，世界上最大的飛機制造商波音公司宣稱，它正在致力于反重力計劃試驗，如果該計劃所依據(jù)的科學理論可以被轉化為硬件，那么該計劃將改變一個世紀以來傳統(tǒng)的航空動力技術。以重力為例。在以前什么起作用或者什么不起作用的假設基礎上制定決策，會把你限制在一個有限的選擇之中，還會蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解決方案。但是每一場戰(zhàn)爭都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。高級管理者就像使用在早期戰(zhàn)役中學到的技術來打仗的將軍。 他們掠過中立國荷蘭和比利時，繞到了馬其諾防線后面。德國的將軍們發(fā)明了一種新的快速運動類型的戰(zhàn)法，叫做閃電戰(zhàn)。馬其諾的名字命名），從北部的中立國比利時一直延伸到南部的中立國瑞士。因此法國在法德邊境建造了一道巨大的軍事防御線。我們不是在360度的范圍內自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個很窄的通道里。我們收積的假設就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。 應聘者假設湯需要鹽，他并沒有通過對湯進行品嘗來檢驗一下這個假設。湯上來后，應聘者在品嘗之前就把鹽放了進去。他利用包括生產流水線在內的新方法對制造工業(yè)進行轉型。亨利 專家們把他們的推斷建立在可靠的事實上（無線電波沿直線傳播，以及地球是一個球體），但是他們誤以為有這些事實就已經足夠作出正確的判斷了。震驚世界的是，他成功地發(fā)射了一個跨越大西洋的信號。人們都知道無線電波沿直線傳播，而地球是一個巨大的球體，因此專家們很有理由假設水平傳播的無線電信號會沿切線方向射向永無止境的太空。馬可尼（Guglielmo Marconi）來到英格蘭，試驗他的無線電波可以穿過大西洋的理論。專家通常會通過從已知的事實和經驗中進行推斷，從而對結果進行預測。這個假設使科學家們很難想到對原子進行分割。原子一開始被定義為最小的、不可分割的物質單位。弗洛斯所說的“牛糞”（Cowdung）（桑頓和弗洛斯，2002年）：統(tǒng)治集團的傳統(tǒng)文明。相似的觀點在許多企業(yè)中存在——一些假設是大多數(shù)戰(zhàn)略和決策的基礎，這些假設非常重要，這使得它們從來不會受到質疑。他堅持要等到他死后才能把他的發(fā)現(xiàn)公開，因為他知道這樣的觀點將會引起怎樣的爭議。大約在1510年，波蘭天文學家尼古拉斯在中世紀，對天文學的定義是“研究天體如何圍繞地球轉動”。（阿梅斯，1990年）。我們會順其自然地去做我們一直在做的事情，但是就如固特異公司（Uniroyal Goodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯但是這會把我們積累的假設和偏見也包括進去——有意識的或無意識的。我們經常像這只白斑狗魚一樣。 它已經知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會