【正文】 然后調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡狀態(tài)的思想。因此，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依靠他的知識和專長去領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是依靠他的職務(wù)的正式權(quán)力。 個人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來，否則永遠(yuǎn)是一種潛能。 甘特圖：在一個坐標(biāo)軸上表示出計(jì)劃的工作和完成的工作，在另一個坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時間。 研究表明 維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻(xiàn)大；而在有效管理者中，溝通的相對貢獻(xiàn)最大。培植的效用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于提拔的效用。這是一個精心挑選，交付工作，承擔(dān)責(zé)任的過程。這樣一來，周圍的人也不會有任何異議，因?yàn)檫@個頭銜的確是用能力，用勞動換來的。我認(rèn)為，這種做法是本末倒置。你提供了最佳的成功機(jī)遇，最出色的人才就聚集在你手下。另一方面，下屬不斷扶搖直上，也正顯示了你非凡的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)才干。 2作為管理者，要時常給下屬提供晉升機(jī)會。” 2我們不得不承認(rèn)人才可雇，人心不可雇。 2廣告業(yè)巨頭大衛(wèi) 2要隨時警惕某些人，這種人花在追求個人利益上得時間，可能要比他們花在追求公司利益上得時間多好多。 2如果一個公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人始終能夠把員工的最大利益放在心上的話（而且，公司員工也都知道這一點(diǎn)）。如果你能夠很精明地安排好被調(diào)動人地職務(wù)和他的地位的話，你就可以達(dá)到預(yù)期的目的，并且得到很高的收益。把人們從他們原來的崗位上調(diào)離，集中某一個項(xiàng)目，這就可能會增加職員對形勢的緊迫感，使他們感覺有什么事情要發(fā)生了。并不是所有的人對威脅、對鼓動性的談話都會作出反應(yīng)，有的人也會無動于衷。但是，我想不出一個更好得辦法，以使人們集中 力量干好更重要得事情。韋爾奇曾為通用電器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某個市場領(lǐng)域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就會把它在這個領(lǐng)域的生意買掉或者退出這個領(lǐng)域。每一個管理人員都必須記住，等級制度是分享信息的基礎(chǔ)，尤其是當(dāng)有關(guān)信息事關(guān)公司生存的時候，就更有必要記住這一點(diǎn)。當(dāng)你 在公司內(nèi)部處于最低位置時，你所能夠分享的信息是最少的。通過引導(dǎo)大家就這個問題進(jìn)行討論，可以把大家引向一個最終也是最根本的問題：“既然我們的對手可以這么做，我們?yōu)槭裁淳筒荒苓@樣做呢？“ 為避免自滿情緒給我們同客戶的關(guān)系造成損害，向客戶提出以下問題：“如果我們的競爭對手想把您拉走，他們得采取什么措施？”如果客戶告訴你，在什么情況下，你的競爭對手能夠把他拉走，那么他也就等于是在告訴你，你用什么辦法可以把他留住。一旦情況適合，你就可以啟用他，而不必?fù)?dān)心手底下沒有人才。 1如果你認(rèn)為你的雇員做錯了，但是你卻并不向他們指出來，并且讓他們感覺是在從事一項(xiàng)十分重要的工作，那么你的這種做法無疑是十分錯誤的，其反作用無疑也是十分巨大的。 1下屬在老板那里失去信任的一個最重要的原因就是，老板經(jīng)常在下屬沒有必要受到抱怨的問題上抱怨他們。 1應(yīng)該保存的文件： 如果一個管理人員在一件文件中許諾要做什么事情，那么就把這份文件保存下來； 如果一份文件的內(nèi)容表明在公司的職員或者部門之間可能或者即將會發(fā)生某種沖突，那么就把這份文件保存下來。在作這個決定之前，他必須非常明白，到底哪些文件對他是十分重要的，哪些文件對他未來事業(yè)的成功是至關(guān)重要的，哪些信息是他在未來赴約時所需要知道的。因?yàn)槿绻麑λ械墓ぷ鞫加枰酝瑯觾?yōu)先處理的話，那就等于對所有的工作都沒有予以優(yōu)先處理。他沒有得到公 司的重視。他對他應(yīng)該做哪些工作、有什么職權(quán)知道得清清楚楚。 1如果一個公司中層管理人員被很好地進(jìn)行了組織安排的話，他桌上保留下來的文件應(yīng)該比他推出去的文件要少。如果你經(jīng)常發(fā)自內(nèi)心地贊揚(yáng)別人，你就為你能夠?qū)λ麄兪┘佑绊懘蛳铝嘶A(chǔ)，在這種基礎(chǔ)形成后，你對他們地批評意見會對他們產(chǎn)生十分強(qiáng)烈而有效的影響。而且，當(dāng)你要收回他們的高度評價時，為了爭取讓你重新給予他們高度評價，他們會作出更大的努力。表揚(yáng)時一種很讓人陶醉的東西。 幾件應(yīng)該慢慢做的事情： 聘用人的決定應(yīng)該慢慢斟酌后再做決定； 對高新技術(shù)設(shè)備的配置是另外一個需要等等看的領(lǐng)域； 當(dāng)合同需要簽字時，應(yīng)該自己斟酌，三思而后行； 當(dāng)你要與他人發(fā)生沖突時，應(yīng)慎思緩行。 某些工作之所以獲得成功，一個更主要的原因在于，團(tuán)隊(duì)合作可以取得更強(qiáng)烈的競爭效果?？?是在現(xiàn)實(shí)生活中，在絕大多數(shù)公司里很少這樣的小組，許多人愛單獨(dú)行動，一個主要的原因是，老板們并不總是很欣賞把一些事情當(dāng)作緊急情況處理的，而且，他們認(rèn)為，沒有必要為了盡可能地求快而把公司內(nèi)部處理工作的節(jié)奏打亂。 *各部門配合工作可以提高速度。如果你希望擁有一個辦事迅速靈活的公司，你就必須也做得同樣快，同樣有靈活性，而且要永遠(yuǎn)爭取做得更快。如果你不能堅(jiān)持把最后時限落實(shí)到每個人的頭上并 且貫徹執(zhí)行的話，任何最后時限都沒有存在的意義。 *規(guī)定的最后期限要略微不合實(shí)際些，不要以為你的員工們在預(yù)定時間內(nèi)完成不了工作。機(jī)會被浪費(fèi)了，而你的官僚管理體制就是罪魁禍?zhǔn)住Ｒ画h(huán)套一環(huán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制可以極大地推動告訴工作速度的提高，也可以嚴(yán)重地阻礙告訴工作速度的提高。如果你這樣做的話，你將為此而付出代價，這種代價一般就是你的員工被折騰得筋疲力盡，或者，員工工作的質(zhì)量由此逐漸下降。 在其他條件相同的情況下，速度可以擊跨你的競爭對手。 慷慨的贊揚(yáng)、提升、賞識和責(zé)任心可以幫助你建立起一支不斷取得勝利的隊(duì)伍。對于你這種見榮譽(yù)就讓的做法，下屬們會很贊賞的，他們會更加敬重你并服從你的領(lǐng)導(dǎo)。 *讓他們認(rèn)為一切創(chuàng)意都是他們想出來的。 *要給他們一次犯錯誤的機(jī)會 —— 但是，不允許有第二次。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人還喜歡讓公司管理人員負(fù)責(zé)其他方面地工作，而這些工作與他們的專長特長和期望是相沖突的，至少在表面上如此。當(dāng)工作越來越以致他們無法完成時，他們會很聰明地去尋求幫助（他們通常是通過聘用新人并擴(kuò)大其權(quán)限來實(shí)現(xiàn)這個目的地 ）。最優(yōu)秀的人才應(yīng)該是能夠面對挑戰(zhàn)的人才。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不會僅僅因?yàn)槟硞€員工銷售成績突出，是一個很好的推銷人員，就提拔他擔(dān)任銷售部經(jīng)理。 對于每一個希望其公司永遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展下去地經(jīng)理來說，有一些指導(dǎo)方針。我寧愿把 5個人都任命為第二把手。 不要熱衷于任命某某為公司或者某部門的第二把手、第三把手或者第四把手。任何人都可以隨便發(fā)言，并且不會被阻止。在這種結(jié)構(gòu)下，大家就象圍在圓桌邊上召開會議，每個人都是平等的。 采用不固定的公司結(jié)構(gòu)是個好方法， 因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)中，員工的地位和頭銜被有意地淡化了。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐漸獲得一種很強(qiáng)地洞察力，這將會幫助你不斷拓展公司的業(yè)務(wù)，并會給你一個更加廣闊的自由發(fā)展的空間。把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。要想成為一名成功的企業(yè)家，最大的困難之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。但是如果你稍不小心，他們就會篡奪你下放給各級管理人員的權(quán)利，所以在必要的時候，應(yīng)不斷提醒公司員工，在公司各級管理人員和普通職員之間，存在著嚴(yán)重的奪權(quán)現(xiàn)象，希望他們務(wù)必對此給予高度重視，要設(shè)法將問題解決掉，并把一切重新納入正軌。你需要這些人來提供和處理各種業(yè)務(wù)和信息，以保證公司不至于發(fā)展到失控的地步。 3)、要想控制住官僚主義，你就必須保持不懈的警惕 。然后，你就會了解人們是怎樣用行為來解釋官僚主義的了。而且，內(nèi)部政策往往不可避免地要被某些人曲解或者濫用。有些人總試圖通過制定一套適用于各種既定情況的規(guī)章制度來解決所有問題，其實(shí)，這種行為本事就是一種非常官僚主義的做法。 2)、警惕內(nèi)部政策導(dǎo)致官僚主義。然而，正是由于這些合理性的存在，你往往忽視了其不合理的一面。傳統(tǒng)習(xí)慣是滋生官僚主義的溫床。為了控制官僚主義，以保證雖然緩慢但不失平穩(wěn)的增長態(tài)勢能 夠持續(xù)下去，我們有必要先了解一下官僚主義是怎樣產(chǎn)生的。 事情比較難辦時，要能夠放松一點(diǎn)。 如果你不能做得更好，就不要瞎摻乎。如果一個員工掌握了領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式，并且知道怎樣擺脫既有方式的約束，去進(jìn)一步提高其服務(wù)質(zhì)量，那么這個員工是由能力的。因?yàn)樗麄兡軌蜃约航鉀Q有 關(guān)問題，但是從所傳授的方式中跳出來，也是十分重要的。還其中一個總要的原則：就是絕不反反復(fù)復(fù)絮絮叨叨地說個沒完沒了。沒有信譽(yù)，任何人都不會追隨和擁戴你。比雇員更努力（至少是一樣努力）地工作，會使老板雇員心目中建立很高的信譽(yù)。 如果一個人能夠和員工同甘共苦，那么我認(rèn)為，這個人可以做我的老板。如果我做錯了什么事情，我希望我的老板能夠盡快告訴我，如果老板不對我指出我的失誤，而讓我繼續(xù)錯下去，直到多次重復(fù)后，我自己都意識到我的錯誤是多么愚蠢，那么我會極其憤怒的。或者，他們只對下屬們作出一些輕微的 17 暗示，并想當(dāng)然地認(rèn)為他的下屬們已經(jīng)知道了他的心情，其實(shí)不然，在絕大多數(shù)情況下，這些暗示是沒有效果的。不幸地的是，有些老板不愿意表露他們的不愉快。 如果我的老板不高興，我希望立刻知道這種情況及其原因。這種人是不適合做我的老板的。 我會很樂意地希望老板能夠告訴我一兩年內(nèi)我會得到怎樣的回報(bào)，當(dāng)然，前提是我必須做得不錯。 如果你希望成為一名成功的經(jīng)理，那么，在你管理別人之前，你一定要弄明白你希望別人怎樣管理你。 2要是有什么事好象好到根本不象真的，那么很可能就不是真的！可是如果你要投資，最好在看清楚真相之前三思而行。當(dāng)人們看見自己的主意被采用，尊嚴(yán)就會提高，他們不是沒有感覺的機(jī)器人，他會感到自己的重要?，F(xiàn)金收入則是企業(yè)的動力 — 公司生存的關(guān)鍵信號。如果你能增加顧客的滿意程度，全球市場的占有率一定會跟著提高。那么，公司該怎樣辦呢？首先，應(yīng)以廣泛但是明確的話，確定它的遠(yuǎn)景和命運(yùn)；其次，要使本身的生產(chǎn)率極大化；最后，必須在組織和文化上保持最大的彈性，以應(yīng)付大幅度的改革。至于“膽識”— 許多看似具有膽識的人，實(shí)際上毫無膽識，真正有自信的人出奇的少。沒有多少主管同時具備這三種品質(zhì)。基本條件在于“頭腦、心胸與膽識”。有了適當(dāng)?shù)娜瞬藕兔鞔_的目標(biāo)，員工之間復(fù)雜的信息網(wǎng)絡(luò)，可以完成比任何僵硬的傳統(tǒng)組織更多的事情，產(chǎn)生有形的競爭優(yōu)勢。再沒有比千改萬改更糟的事情了。一致、簡單和重復(fù)，就那么簡單。你的概念定義得越簡單，它的效果越好。唯一能夠改變?nèi)怂枷氲霓k法，就是堅(jiān)持一致。最大的節(jié)省是控制零件由工廠卸貨區(qū)到裝配區(qū)之間的順序。 2當(dāng)任何型號有五分之一以上的零件屬于特殊零件時，只要有 5%的零件價格較高就足以嚴(yán)重威脅存貨成本了。 ○他們通過不斷推出為有效率地生產(chǎn)而設(shè)計(jì)的高質(zhì)量新產(chǎn)品來提高生產(chǎn)率。 ○他們以顧客的滿意程度作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。基準(zhǔn)點(diǎn)則是比較自己和目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如競爭對手的績效）。他們不是追蹤生產(chǎn)多少，而是專注于如何生產(chǎn)。 ○聯(lián)盟：想辦法和能夠幫助你快速化解貿(mào)易壁壘或是其他障礙的其他公司合作 — 甚至和競爭對手聯(lián)手。 ○人力資源：發(fā)展出具有“全球頭腦”的世界觀的主管。在適應(yīng)不同地區(qū)市場的需要上，達(dá)到最適合的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 勝利者必須在四個領(lǐng)域上達(dá)到第一流的水準(zhǔn)： ○產(chǎn)品及服務(wù)：以世界上最好的價格提供世界最好的設(shè)計(jì)與技術(shù)。獲勝的公司 — 那些能夠掌握命運(yùn)的公司 — 全靠開發(fā)全球市場獲勝。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個：國際市場的占有率。你必須進(jìn)入競爭對手的市場，原因有二：第一，這是使你收益極大化的機(jī)會；第二，進(jìn)攻競爭者的本國市場會削弱他們的競爭力。 1在電話的另一端，只要你提供所需的服務(wù)，沒有人在乎你身處何處。信息本身已經(jīng)改變大家的想法，他們不再只是專注在自己管轄的角落，而是改從領(lǐng)導(dǎo)人相同的角度觀察整個公司的運(yùn)作，自然就做出比較好的判斷。我認(rèn)為這是不事生產(chǎn)，浪費(fèi)能量。信息就是權(quán)力，所以他們緊握不放。你無法用武力脅迫，也無法用金錢收買，無論你付出多少錢，你必須用其他人愿意相信的價值觀，以及不斷實(shí)踐的方式贏得員工情感的投入。在速度、品質(zhì)和生產(chǎn)力益發(fā)重要的時代，企業(yè)需要有自動自發(fā)的員工，能夠?qū)⑺麄冏詈玫闹饕夂凸椭鞴餐窒?。成員在打足氣之后，回去激發(fā)自己企業(yè)里的人，以取得 新的成就。 1在通用電器（ GE）內(nèi)存在一個由不同地域或部門的高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的組織 — CEC，它的主要功能之一是作為 GE的神經(jīng)中樞，確使一些好的主意能夠以光速在整個公司內(nèi)部溝通傳遞， GE人稱此為“最佳做法”。 1建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格可以使缺乏信心或人際關(guān)系技巧不佳的人馬上顯露出來。這是對我們偏好的學(xué)習(xí)模式，也是我們?nèi)〉闷胶馀袛嗟姆?式。 消除層級可以增加組織對領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)速度。它并未計(jì)算領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的改進(jìn)，或是使現(xiàn)在能夠如何快速地接近市場。人們以為撤除層級是為了節(jié)省成本，其實(shí)是為了方便管理。他們只是中間人，沒有辦法確實(shí)知道任何第一手資料。 1有些人沒有權(quán)力。這表示員工必須面對現(xiàn)實(shí)并負(fù)起責(zé)任 — 這是非常難達(dá)到的目標(biāo)，尤其是對大型組織而言。他愿意承認(rèn)自己的錯誤，使他有機(jī)會能夠采取拯救企業(yè)的必要行動。 承認(rèn)錯誤可以減少損失。如果放任事情發(fā)展，則人們會忽視危險(xiǎn)的警告，并且輕視及早改變，最少痛苦的機(jī)會。相反地，如果你將青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，則它立即跳出來 — 幸免于死。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖避免“煮蛙癥候群”。 每一個公司都有他們自己的韋爾奇（以改革出名的通用電器現(xiàn)任總裁 ），甚至可能有好幾個韋爾奇，如果沒有強(qiáng)有力的改革者使他進(jìn)入較高的管理層級，一定是企業(yè)政治封鎖了改革的道路。摘要報(bào)告變成盈尺巨冊。 官僚制度一方面以大量無用的資料消耗高級主管的精力，另一方面則奴役中級主管們努力去收集資料。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“在必須變