【正文】 表43 月份OEC控制臺賬《中國式執(zhí)行——海爾高績效的OEC管理方法》工具表單目錄表號：版本：生效期：表51 質(zhì)量日清表返回領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審簽字： 日期：考核標(biāo)準(zhǔn)實施進(jìn)度123……293031項目表43 月份OEC控制臺賬返回部門： 崗位： 責(zé)任人：編制： 審核： 批準(zhǔn)：填寫說明：此表由部門經(jīng)理填寫，用于制定并公示本部門月度工作計劃表42 部門月度工作計劃表返回項目前期水平年度目標(biāo)本月目標(biāo)重點實施措施責(zé)任人期限 激勵要及時，才能夠發(fā)揮作用，滯后的激勵效果必然大打折扣。參考答案51返回在市場經(jīng)濟(jì)時代，要堅決拋棄平均的思想。參考答案41返回通過建立OEC管理目標(biāo)體系從根本上解決OEC管理很簡單，便于掌握和重復(fù)；但是OEC管理又不簡單：做對一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復(fù)做并且都做對卻并不容易。不斷超越自我、戰(zhàn)勝自我是海爾精神的核心和精髓。而創(chuàng)新精神的目標(biāo)是“日清日高”，即每人每天都有新的提高。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，如果持有“守業(yè)”的心態(tài)，那么面臨的只能是衰敗。敬業(yè)精神主要體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神。海爾公司的成功，首先在于海爾公司具有敬業(yè)報國、追求卓越的精神?！本拖穸U宗說的，借來的火點不亮自己的心靈。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說過：“搞企業(yè)，如果你悟不出來，沒用。 有激情198。 有信心198。如果心態(tài)不到位，OEC管理的推行必然不會成功。：管理無定勢管理無定勢，是一個動態(tài)發(fā)展的過程，需要根據(jù)企業(yè)本身和外部環(huán)境的變化隨時調(diào)整。因此，小細(xì)節(jié)反映大問題，管理無小事。：管理無小事OEC管理強(qiáng)調(diào)日事日畢、日清日高。第十二講 OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣海爾公司通過嚴(yán)格按照訂單生產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品零庫存。198。198。198。 “兩只手”“兩只手”強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程再造必須關(guān)注的兩種資源。業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵被形象地概括為“兩只手”、“三只腳”、“三個流”和“三個零”。海爾公司從1998年9月8日正式開始業(yè)務(wù)流程再造，到2004年的9月8日為止，海爾公司的組織架構(gòu)被調(diào)整了40多次，其中很多次是全員調(diào)整?！皹I(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客，每一個員工都直接面對著市場和顧客，每一個流程都具有高度的決策自主權(quán)，每一個業(yè)務(wù)流程的效果都可以用貨幣計量，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)198。SST的作用是實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)化：198。如果目標(biāo)沒有實現(xiàn)，由于停機(jī)給生產(chǎn)制造部造成了5萬元的損失，那么生產(chǎn)制造部就要按照合同向設(shè)備部索要補(bǔ)償5萬元，即索賠。根據(jù)合同規(guī)定，設(shè)備部給生產(chǎn)制造部提供設(shè)備保養(yǎng)服務(wù)，服務(wù)目標(biāo)是保證設(shè)備運轉(zhuǎn)正常?！猄STSST分別是索賠、索酬、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母（第一個字母），即索賠、索酬、跳閘是市場鏈的三種表現(xiàn)形式。不再通過行政計劃指令進(jìn)行調(diào)整和安排。市場鏈的概念是海爾公司的獨創(chuàng)?！奔醋罡邔拥墓芾碚吣軌虬巡肯碌穆斆鞑胖侨堪l(fā)揮和挖掘出來。198。198。 企業(yè)管理的最高境界被動工作、主動工作、經(jīng)營自己、實現(xiàn)自我價值是員工的四種工作狀態(tài)。SBU經(jīng)營倡導(dǎo)員工人人成為經(jīng)營者，努力在企業(yè)內(nèi)部也建立一個市場體系——內(nèi)部市場體系。SBU經(jīng)營有以下意義：198。而海爾公司對SBU進(jìn)行了演繹，提出每一個員工就是一個獨立的SBU，即人人都是經(jīng)營者，人人都是自己的老板。SBU是戰(zhàn)略（strategic）、事業(yè)(business)、單元(unit)三個英文單詞的首字母縮寫，指企業(yè)中既符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展方向，又能夠獨立經(jīng)營創(chuàng)新的個人或組織，及企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略下的創(chuàng)新個體。第十一講 OEC管理的延伸 體系升級推動各個級別依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換。 體系考評根據(jù)認(rèn)證小組的分?jǐn)?shù)，確定相應(yīng)的級別。 體系認(rèn)證認(rèn)證小組到現(xiàn)場對自查定級的各個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行復(fù)審，然后進(jìn)行打分。 自查定級自查定級指先內(nèi)部自查，然后根據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)打分定級。，限期整改。、日清體系、激勵體系有一項得分＜50%。D級。、母卡。（崗位職責(zé)書、作業(yè)指導(dǎo)書和日清表）。3分3分3分3分3分（15分）。，對問題有整改措施。以職能部門為例，OEC管理的三大體系（目標(biāo)體系、日清體系和激勵體系）都有其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。在認(rèn)證之前要設(shè)立一個認(rèn)證機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)此項工作，機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。因此，認(rèn)證相當(dāng)于復(fù)審，審查體系中出現(xiàn)的問題。OEC管理內(nèi)部體系的認(rèn)證一個體系經(jīng)過一段時間的運行后，不可避免地會出現(xiàn)一些問題。 孤立地推行OECOEC管理是一個系統(tǒng)工程，需要和企業(yè)的人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略發(fā)展等相配套。一旦出現(xiàn)流于形式的征兆，就必須及時進(jìn)行溝通和培訓(xùn)。如果離開了問題點泛泛地記載當(dāng)天的工作情況，那么日清也就變成了日記。198。 不能持之以恒許多企業(yè)不能夠建立OEC管理模式，首要原因就在于不能夠持之以恒地推行。OEC管理推行問題糾偏OEC管理雖然是一種好的管理模式，但是企業(yè)在推行的過程中仍然會遇到很多問題。第四，員工發(fā)明獎勵。海爾公司的相關(guān)制度規(guī)定，只要員工提出了一條合理化建議、通過了初審并且通報給了相應(yīng)的職能部門，不管這條建議最終是否被采納，該員工都會得到獎勵。來自員工的合理化建議與員工的創(chuàng)造力、凝聚力和積極性直接掛鉤，因此企業(yè)要重視員工的合理化建議。例如工會系統(tǒng)的勞模、婦聯(lián)系統(tǒng)的“三八紅旗手”等等。第二，分類獎勵。因此，在進(jìn)行年度綜合獎勵時，要有效利用OEC管理模式。許多企業(yè)到年終都要“評先進(jìn)”，其實這種思維是錯誤的。 精神激勵精神激勵創(chuàng)文化。三類員工可以動態(tài)轉(zhuǎn)換，從而督促每一名員工努力做到最好。海爾公司的晉升激勵措施包括“三工并存”、競聘上崗、輪崗制度、綠色工位認(rèn)證和班組升級制度。 晉升激勵晉升激勵定方向。其中示范終端指那些表現(xiàn)好、業(yè)績完成好的員工，而問題終端指那些表現(xiàn)與之相反的員工。企業(yè)的物質(zhì)激勵可以通過薪酬模式、日清考核、月度考評和價值全激勵來實現(xiàn)?！咀詸z51】為什么激勵時必須堅持三公原則、及時性原則和效果導(dǎo)向原則？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51198。 差異化原則不同員工的需求重點存在差異，因此與之相對應(yīng)的激勵方式也必然要存在差異。 效果導(dǎo)向原則“管事憑效果，管人憑考核”，一切以效果為導(dǎo)向，不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀、感性來對員工實施正負(fù)激勵。 及時性原則激勵要及時，才能夠發(fā)揮作用，滯后的激勵效果必然大打折扣。不同的崗位、責(zé)任、訂單以及業(yè)績必須體現(xiàn)為不同的收入和發(fā)展空間。激勵體系一定要體現(xiàn)公平、公正、公開的原則。198。當(dāng)天某個班組或車間日清考評為C的員工要站到6S大腳印上，面對6S廣告牌諸項（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）進(jìn)行檢討和反省。在海爾公司，6S現(xiàn)場管理是通過一個6S大腳印來實現(xiàn)的。6S分別是：整理——留下必要的，其它清除掉整頓——必須留下的要擺整齊、加標(biāo)識清掃——不管看見看不見，都要打掃干凈清潔——維持成果，保持亮麗素養(yǎng)——養(yǎng)成良好習(xí)慣，進(jìn)行自主管理安全——一切工作以安全為前提6S管理可以與OEC現(xiàn)場管理相結(jié)合，成為OEC現(xiàn)場管理的一個項目。198。OEC綜合管理的現(xiàn)場監(jiān)控細(xì)化到了小時甚至分鐘，已經(jīng)超越了“日清”的含義，達(dá)到了“及時清”的地步。198。第二天上午十點鐘，當(dāng)經(jīng)理人年會正在進(jìn)行的時候，海爾電冰柜事業(yè)部的工程師推著一臺樣品走上了展臺，呈現(xiàn)在經(jīng)理們面前的正是邁克爾設(shè)想的新式電冰柜。當(dāng)天的會議還未結(jié)束，海爾公司電冰柜事業(yè)部的工程師們就接到了這個信息。3E卡能夠很清楚地反映出該員工當(dāng)天的總收入是多少，實現(xiàn)了透明管理、透明激勵和透明薪酬。198。 一線員工的日清，通過3E卡實現(xiàn)。沒有問題就是最大的問題，因此如果該欄不填寫或者填寫不正確，即填寫的不是自己的問題，那么當(dāng)天的日清考評只能是C。198。198。198。表51 管理人員日清表姓名： 部門： 年 月 日計劃工作項目月度目標(biāo)當(dāng)日計劃當(dāng)日實際差異分析解決措施責(zé)任人期限臨時工作項目目標(biāo)當(dāng)日計劃當(dāng)日實際差異分析解決措施責(zé)任人期限呈報問題明日重點自評□A □ B □ C復(fù)審意見□A □ B □ C簽字：【表析】198。在班后會上，需要對全天的內(nèi)容進(jìn)行回顧，總結(jié)經(jīng)驗，尋找問題的原因和解決辦法。198。198。班前會不宜過長，要簡潔高效。 班前明確目標(biāo)班前明確目標(biāo)要通過日清會或班前會實現(xiàn)。盡管OEC管理的日清體系分為三個不同部分，但是每一部分都圍繞問題而展開。第九講 OEC管理的日清體系建立OEC管理日清體系的建立OEC管理的日清體系主要包括三部分內(nèi)容：管理人員的日清、一線員工的日清和生產(chǎn)現(xiàn)場的日清。目標(biāo)的執(zhí)行和控制可以通過一些工具和表格來實現(xiàn)，例如制定月度工作計劃表、月度OEC控制臺賬等。 分路不要分?jǐn)?shù)198。 自上而下，由大到小198。領(lǐng)導(dǎo)者必須給下屬提供完成目標(biāo)的平臺、模式、體系以及參照對象。目標(biāo)制定之后，并非必然按此執(zhí)行，還必須對目標(biāo)進(jìn)行論證，要通過論證得出目標(biāo)是否合理、有無偏差的結(jié)論。很明顯，這些程序的目的是要企業(yè)上下對目標(biāo)達(dá)成共識，都認(rèn)同制定的目標(biāo)。198。這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)“事事有人管，人人都管事”的目的。第四，管理不漏項。第三，員工達(dá)成共識。指標(biāo)分為主指標(biāo)和子指標(biāo)；而量化也包括絕對量化和相對量化兩種形式。第二，指標(biāo)具體可以量化。制定目標(biāo)時，必須堅持“徹底的第一主義”，即一定要制定取得第一的目標(biāo)。198。 目標(biāo)制定的依據(jù)制定目標(biāo)時，不僅要對企業(yè)現(xiàn)狀有充分認(rèn)識，而且要掌握整個行業(yè)以及國內(nèi)外的相關(guān)信息。此外，企業(yè)的目標(biāo)必須專一，不能被目標(biāo)之外的因素所誘惑和分心。目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的動力和方向，因此企業(yè)必須有明確的目標(biāo)。 OEC管理的目標(biāo)體系建立【自檢41】如何徹底消滅“三胡”現(xiàn)象？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41四個環(huán)節(jié)同樣重要，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失都會導(dǎo)致管理工作達(dá)不到目標(biāo)。 “胡干”是指沒有標(biāo)準(zhǔn)地干或者明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題但是仍然按照執(zhí)行而不提出來；198。198。 要在試點上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報數(shù)據(jù)198。海爾公司生產(chǎn)系統(tǒng)的會議室就很有特色，設(shè)計者沒有在其中安置座椅，因此與會者不得不“站著”開會，這顯著提高了會議的效率以及解決問題的效率。198。 要創(chuàng)造不要布置領(lǐng)導(dǎo)不是單純地布置任務(wù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要減少控制，加強(qiáng)引導(dǎo)，把更多的時間用于“管人”，而不是“做事”。198。因此，管理要“反復(fù)抓、抓反復(fù)”，持之以恒，堅持不懈。198。 找不到問題的真正原因不放過在找問題的真正原因時，領(lǐng)導(dǎo)干部