【正文】 我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來得到。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。 ? 目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。我們說，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。 ? OEC管理法始終貫穿著 PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法 付諸實(shí)施 檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的。 ? 這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是 日高 ，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是 日清 ，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為 OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。 許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特別能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。 商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。如果再讓其以各種“因?yàn)椤睘榻杩诰偷扔谠试S市場信譽(yù)的喪失。報(bào)告長官，我不知道 39。報(bào)告長官，沒有任何借口 39。報(bào)告長官，不是 39。報(bào)告長官，是 39。 在一旁聽分中心經(jīng)理導(dǎo)游的張總裁打斷了他的話，給大家講一個(gè)事 西點(diǎn)軍校有一個(gè)久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。運(yùn)用了大量數(shù)據(jù)說明了海爾產(chǎn)業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售情況及競爭對(duì)手的情況 對(duì)于分中心經(jīng)理的 知已知彼 ，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)投以贊許的目光。集團(tuán)營銷中心西安分中心經(jīng)理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務(wù)副總裁及本部長、事業(yè)部長們乘上了去安的車。海爾希望，每一位海爾員工在接受上級(jí)每一件任務(wù)后，都要通過自己的努力以 報(bào)告完畢 來回答。 海爾強(qiáng)調(diào)，上級(jí)向下級(jí)布置任務(wù)后，下級(jí)無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級(jí) 報(bào)告完畢 。 ? 凡在部隊(duì)參加過軍訓(xùn)的人可能都記得，每天早晚列隊(duì)時(shí)，總少不了這一套路：“報(bào)告首長，今天應(yīng)到 xx人，實(shí)到 xx人， XX人事假，XX人病假 ……” 一路列去，每次略有變化，誰有最后一句永遠(yuǎn)不變：“報(bào)告完畢” 。在商場上，紀(jì)律同樣重要 。事實(shí)上，士兵所接受的第一項(xiàng)訓(xùn)練就是紀(jì)律。 ? 紀(jì)律的價(jià)值在哪里？英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄有一段論述： 有關(guān)紀(jì)律在龐大的組織中的作用，軍隊(duì)也許是最好的例證。因此，海爾特別強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，讓人看重集體事業(yè)感，逐漸把人的行為一律化，變得有些像部隊(duì)，講忠誠，講逐級(jí)之間的絕對(duì)服從，而且是心悅誠服的絕對(duì)服從?！坝脩魸M意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”和質(zhì)量“精細(xì)化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在員工心中扎根。 ? 1992年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實(shí)干。當(dāng)時(shí)，還有一個(gè)很深的印象，冰箱廠的部分代表也來到了會(huì)場，他們身穿有青島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會(huì)場里，就像軍人開會(huì)。同時(shí)來到會(huì)場的還有冷柜廠的員工代表。 現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時(shí)作為空調(diào)器廠的人員被收編的心路歷程： ? l991年 12月 20日那天，海爾集團(tuán)成立大會(huì)在黃海飯店召開，我是同廠里的其他代表一同走進(jìn)會(huì)場的。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時(shí)并人海爾。 在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都可以看到各部門人員升遷通知，有時(shí)正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地說最近因某某事犯了點(diǎn)兒錯(cuò)誤，降職使用是應(yīng)該的，本人完全理解。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗 …… 這一整套已經(jīng)不再是寫在紙上的制度了，而成為員工張口即來、小心遵循的行為規(guī)范。張瑞敏一接手這個(gè)企業(yè)就打定主意，用最簡單的辦法來改革它 訂制度，照章辦事，堅(jiān)持到底。這個(gè)奇跡是怎樣發(fā)生的呢？ 只有了解這一過程，你才會(huì)明白 OEC管理法在海爾歷史上的分量。在工作時(shí)間抽煙喝酒、在車間大小便，這叫什么工廠？可當(dāng)時(shí)工廠的情形就是這樣，由此可以想象那時(shí)海水員工的整體素質(zhì)水平。而海爾的 OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理。但在深入了解 OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年的試驗(yàn)和培育。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其他人開始向他們看齊，如今所有的人都投入進(jìn)來，爭取使工廠成為整齊有序的典范。每個(gè)班組都掛有顯示牌宣傳“ 5S做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。掃帚和拖把及其他一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地方。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。同樣的“ 5S”顯示牌波音公司在美國華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。這位大師發(fā)明的 5S運(yùn)作 取自 5個(gè)以 S開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀(jì)律。每天班前會(huì)上，車間的班長都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的 6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。站在這大腳印上往前看，正對(duì)著一塊牌子，寫著 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無疑問，它們是起了關(guān)鍵作用的。從那時(shí)起，它就一直為在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。 豐田在此仍然是一個(gè)好例子。 ? 兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者 J?佩帕德和 P?羅蘭說：很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你不相信這個(gè)道理，那么你的工廠一定是又臟又亂，如果你相信這個(gè)道理，你的工廠一定會(huì)整潔得多。 ? 走進(jìn)海爾的每一家工廠，參觀者立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多明顯特點(diǎn)，其中之一就是整潔程度。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資，在考察了國內(nèi) 60多個(gè)工廠后，拍板與海爾合作。這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場管理水平之高令人叫絕。 追求卓越生產(chǎn) ? 1999年，任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房時(shí)感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。由于沒有對(duì)公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。 ＊ 25％的人正在等待著什么。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。海爾的精細(xì)化管理與國際是接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。而國內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個(gè)巨大的空檔，只對(duì)投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實(shí)則沒有扎實(shí)的手段。 ? 海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。 他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。誠也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié) 。 ? 老子早就說過： 天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。實(shí)際上，在 飛龍 這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過是空話。兩年后，也就是 1997年 6月，他又突然出現(xiàn)了，并對(duì)新聞界說他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。 飛龍集團(tuán)總裁姜偉是 中國改革風(fēng)云人物 之一， 1990年 10月創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，注冊(cè)資金只有75萬元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤 400萬元， 1992年實(shí)現(xiàn)利潤 6000萬元， 1993年、 1994年連續(xù)兩年利潤超過兩上億。 ? 許多企業(yè)對(duì)于這些羨慕不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事 。日日清工作法 在對(duì)所有的物作事進(jìn)行分解中，強(qiáng)