【正文】 最新的發(fā)展關(guān)注 3個(gè)績效目標(biāo)：成本、質(zhì)量和時(shí)間。 這是一本介紹 AVA/OVA非常有價(jià)值的小冊(cè)子，但是當(dāng)它完稿時(shí)，新的發(fā)展又前進(jìn)了?，F(xiàn)在方法已被擴(kuò)展超出了固定成本產(chǎn)生部門的研究，更多的情況下被稱之為 Activity Value Analysis(AVA)－活動(dòng)價(jià)值分析。 二、解決問題的方法與途徑 76 ： 固定開支價(jià)值分析（ OVA） 這是一個(gè)長期以來使用的工具 OVA是一個(gè)結(jié)構(gòu)化方法來檢查終端產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)樗鼈兪怯晒竟潭ㄩ_支支出部門所產(chǎn)生的，同時(shí)將這些固定開支同產(chǎn)生它們的成本聯(lián)系起來。當(dāng)你挑選與你客戶和研究的情況有關(guān)部分做分析時(shí)，你將很可能發(fā)現(xiàn)該指南在為組織分析和提高收益的研究中對(duì)激發(fā)思想非常有用。 我們是否使目標(biāo)市場有意識(shí)？ 特征意識(shí) 廣告訴求 廣告花費(fèi)率 媒體混合 地區(qū)權(quán)重 廣告溝通 包裝 展覽 促銷方式 促銷時(shí)間 有效銷售 我們是否引導(dǎo)目標(biāo)市場做嘗試？ 產(chǎn)品拒收 價(jià)格價(jià)值不符 經(jīng)常使用 偶然使用 消費(fèi)者“畫像” 我們是否保證目標(biāo)市場顧客有重新購買的現(xiàn)象？ 我們使品牌可被獲得嗎？ 地區(qū) 渠道 帳戶類型 包裝尺寸 銷售隊(duì)伍覆蓋度 銷售隊(duì)伍的努力方向 交易期限 為什么該品牌有問題？ 二、解決問題的方法與途徑 75 ： 任務(wù)分析 《 提高公司效率的框架 》 Roger Morrison and Bruce Williams, 1972 當(dāng)沒有明顯的戰(zhàn)略問題時(shí)，這個(gè)指南將帶你檢索所有的步驟然后幫你找出提高業(yè)務(wù)績效的機(jī)會(huì)。 二、解決問題的方法與途徑 73 序列分析 分析流程中一個(gè)部分的圖解 品牌有問題嗎？ 總體貢獻(xiàn) 品牌容量 整體市場容量 品牌市場分額 貢獻(xiàn)率 銷售價(jià)格 自主決定的成本 非自主決定的成本 問題在哪？ 地區(qū) 渠道 包裝尺寸 消費(fèi)者類型 產(chǎn)品分類 銷售價(jià)格 品牌名稱 包裝 品牌是否有正確的市場定位？ 目標(biāo)市場 消費(fèi)者利益 反饋： 如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標(biāo)市場和消費(fèi)者利益是否被定義的精確。 該指南立刻同市場戰(zhàn)略研究相關(guān)，但是也是非常值得視為一個(gè)有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子。 市場問題或機(jī)遇存在嗎？ 問題或機(jī)遇在哪里？ 為什么問題或機(jī)遇會(huì)存在？ 對(duì)于這些問題或機(jī)遇，我們能作什么？ 成功的行動(dòng)能給我們帶來多大的收益？ 包含的風(fēng)險(xiǎn)有多大？ 這個(gè)指南首先審視公司普遍的市場狀況，然后是某個(gè)現(xiàn)存品牌的狀況（見下一張圖表），最后是一個(gè)新品牌的機(jī)會(huì)。即使這樣的一個(gè)“全身掃描”并未被明確地實(shí)施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對(duì)于你理解可能的問題及其原因和開始做相關(guān)的研究也是很有價(jià)值的。 這 13個(gè)模塊是指： 戰(zhàn)略（公司層面） 組織（公司層面） 運(yùn)營效率 戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（ SBU） 技術(shù)管理 采購：功能的原則 制造 市場 財(cái)務(wù) 人力資源 1物流 1質(zhì)量 1 EDP “全身掃描”的形式有時(shí)被實(shí)施為一個(gè)全面診斷和績效提高研究的啟動(dòng)階段。對(duì)于每一個(gè)模塊，它要明確很可能有一些基本的問題需要回答，要明確典型的問題 /癥狀及可能的問題致因和分析來回答這些問題。這本書非常易讀，而且如果你需要還能從 公司財(cái)務(wù)中心 得到其他的幫助。 二、解決問題的方法與途徑 69 ：價(jià)值評(píng)估 《 度量和管理公司的價(jià)值 》 1994年第二版， Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司財(cái)務(wù)中心 這本書介紹了管理價(jià)值和價(jià)值流程的概念，分為以下四部分 : a. 預(yù)計(jì)稅后現(xiàn)金流 b. 估計(jì)折現(xiàn)率 c. 估計(jì)終值 d. 計(jì)算和解釋結(jié)果 這本書接著評(píng)論了復(fù)雜的 DCF情況比如多種業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估，該書先說理論而后舉了個(gè)實(shí)例（見下一頁） 價(jià)值評(píng)估的方法在絕大多數(shù)項(xiàng)目中與計(jì)算我們所推薦的“底線”有關(guān)。 當(dāng)你開始一項(xiàng)研究的時(shí)候，可以咨詢 PD看看是否有與你將要面對(duì)的客戶情況有關(guān)的已被總結(jié)成文的通用方法。但是你還將會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問們從他們積累的智慧和經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)而出的。e ＝資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) Rm ＝市場期望收益率 二、解決問題的方法與途徑 66 2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識(shí) B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法 二、解決問題的方法與途徑 67 C. 一般性診斷方法 ? 價(jià)值評(píng)估 ?“全身掃描”公司分析 ? 序列分析 ? 任務(wù)分析 ? 固定開支價(jià)值分析 二、解決問題的方法與途徑 68 C. 一般性診斷方法 我們對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的解決方案都是有客戶針對(duì)性的，帶有問題的解決步驟的設(shè)計(jì)來滿足客戶的需求。e ＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＝ 二、解決問題的方法與途徑 65 估計(jì) WACC（續(xù)） (加權(quán)資本成本） WACC的公式 WACC＝ Ke*ME/V+ Kd*(1tc)*MD/V Ke ＝資產(chǎn)成本 Kd ＝稅前債務(wù)成本 Tc ＝稅率 ME＝資產(chǎn)的市場價(jià)值 MD＝債務(wù)的市場價(jià)值 V ＝整個(gè)市場價(jià)值 Ke ＝ Rf＋ (RmRf)223。 3）注意資產(chǎn)負(fù)債表中的失衡，比如：營運(yùn)租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的 4）注意期權(quán)價(jià)值是不被考慮的 二、解決問題的方法與途徑 64 估計(jì) WACC (加權(quán)資本成本） 資產(chǎn)成本定價(jià)模型 真實(shí)率 通脹率 長期無風(fēng)險(xiǎn)的政府債卷利率 Rf 市場期望超額收益率 (RmRf) Ke (RmRf)(223。 ?告誡： 1）說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應(yīng)用－－稅能對(duì)價(jià)值產(chǎn)生很大的影響。直覺地檢驗(yàn)這種優(yōu)勢是真實(shí)的和持續(xù)的。 2）經(jīng)常檢驗(yàn)?zāi)愕膬r(jià)值估計(jì)和預(yù)測的合理性。 二、解決問題的方法與途徑 63 （ 18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（二） ?提示： 1）養(yǎng)成一種請(qǐng)其他人評(píng)論你的評(píng)估方法和結(jié)果的習(xí)慣。 3）對(duì)公司現(xiàn)在的狀態(tài)進(jìn)行估價(jià)僅是經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析的第一步。 2）清楚的 DCF價(jià)值評(píng)估模型在概念上是非常簡單的，但實(shí)際應(yīng)用它，并能正確地估計(jì)價(jià)值可能會(huì)是困難的。允許將被測試和客戶達(dá)成一致的假設(shè)，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負(fù)債和其他非資產(chǎn)負(fù)債的市場價(jià)值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個(gè)階段：序列年份的明顯能預(yù)期的現(xiàn)金流和一個(gè)終值或終值。 低：不愿意冒險(xiǎn)；較難忍受不明確的狀態(tài) 中：加入時(shí)，認(rèn)為是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對(duì)名不副實(shí)的表現(xiàn)很失望 中：領(lǐng)導(dǎo)變革流程的能力 低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能 在辦公室管理方面能力中等；最好的審計(jì)員往往是最好的市場分析員和領(lǐng)導(dǎo)者 低：綜合能力存在全面的差距；學(xué)習(xí)營銷知識(shí)能力較差；多數(shù)在 50歲以上；對(duì)咨詢和稅法沒什么了解 中：與高級(jí)伙伴合作能得到較為先進(jìn)的新的收獲 中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況 負(fù)面的：系統(tǒng)沒能反映個(gè)人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán) 負(fù)面的：對(duì)合作伙伴沒有培訓(xùn)程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機(jī)制－比如客戶成本、客戶歷史 負(fù)面的：嚴(yán)格的等級(jí)性；對(duì)決定幾乎沒什么影響 二、解決問題的方法與途徑 62 （ 18）：股東經(jīng)濟(jì)價(jià)值（一） 經(jīng)濟(jì)價(jià)值框架分析的是由當(dāng)前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運(yùn)營上可能的變化帶給股東財(cái)富的增加或減少?？v軸被定制為每一個(gè)變革的環(huán)境，所以它包括每個(gè)特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸則聚焦于決心和變革的能力 ?優(yōu)點(diǎn)： 診斷當(dāng)前為制定一個(gè)具體變革的準(zhǔn)備，幫助決定最有前景的行動(dòng)結(jié)果和挑選有效變革的正確工具 ?應(yīng)用： 在多數(shù)項(xiàng)目中與診斷組織變革的準(zhǔn)備和計(jì)劃實(shí)施有關(guān) ?提示： 這個(gè)框架對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說雖然是非常有用的，但經(jīng)常是和客戶一起來完成才會(huì)變得格外強(qiáng)有力。通過 IT系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常是需要的。 CPR能產(chǎn)生一個(gè)綜合的觀點(diǎn)，而不僅是狹窄的、局部的看法。核心流程再造（ CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調(diào)工作流動(dòng)以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績效。 嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問： ?假使公司這項(xiàng)技能真的很好的話，我們將期待看到什么？ ?我們?cè)鯓尤ァ皽y量”它？ ?在哪兒能得到這些有關(guān)“測量”的數(shù)據(jù)？ ?告誡： ?技能分析的終端產(chǎn)品是具有診斷性的而非說明性的 ?發(fā)現(xiàn)需要同關(guān)鍵決定的制定者一道得到更廣泛評(píng)審以具備可信性和效用 二、解決問題的方法與途徑 56 技能分析：摘自 JAY系統(tǒng)的例子 主要優(yōu)勢 系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 員工 “風(fēng)格”（組織文化） 終極目標(biāo) 戰(zhàn)略 1. 高的營運(yùn)效率 ?預(yù)算程序 ?月度營運(yùn)回顧 ?利用率 ?固定成本控制 ?自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定 ?負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理 ?極小的員工功能 ?“優(yōu)勝者”（ 1）是有效的成本控制者 ?工作中“承擔(dān)每一件事”，最小化間接費(fèi)用 ?經(jīng)常性地聚焦在利用率、利潤 ?低成本 /高效率 ?不降價(jià) ?在研發(fā)和市場方面低投入 2. 富有進(jìn)取性的銷售 ?月度營運(yùn)回顧 ?合同收入 ?突出的建議 ?季度市場會(huì)議 ?例行的客戶拜訪 (有高級(jí)經(jīng)理參加的 ) ?自發(fā)的、負(fù)責(zé)的決定 ?負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理 ?“優(yōu)勝者”（ 2）是有效的業(yè)務(wù)開拓者 ?為客戶“預(yù)期問題” ?擴(kuò)展視角 ?富有進(jìn)取心的個(gè)人賣點(diǎn) ?“客戶關(guān)系遠(yuǎn)比會(huì)議工作有效” ?完全地開發(fā)了已建立的客戶關(guān)系 ?在“相似業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上競爭 ?價(jià)格競爭 3. 高質(zhì)量的產(chǎn)品保證 ?例行的客戶拜訪 (有高級(jí)經(jīng)理參加的 ) ?質(zhì)量審查 ?負(fù)責(zé)的決定 ?負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理 ?表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局 ?“優(yōu)勝者”（ 3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師 ?“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會(huì)被吊起來” ?經(jīng)常詢問質(zhì)量方面的事 ?重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)的成熟性和可靠性 ?避免范圍過大 具有競爭性的技術(shù)的高收益和高成長 主要的組織支持 同樣的結(jié)構(gòu)你可以用來分析主要劣勢 二、解決問題的方法與途徑 57 （ 16）：核心流程再造（ CPR） 核心流程再造是掃描公司的業(yè)務(wù)功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的流程）的一種方法。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的 ?你將很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。 ?應(yīng)用： 在多數(shù)項(xiàng)目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對(duì)于保證一個(gè)新的戰(zhàn)略能得以實(shí)施或所需技能的快速建立是必要的。 ?提示： 保持價(jià)值建議清楚和簡單 二、解決問題的方法與途徑 53 成為有價(jià)值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng) 選擇價(jià)值 理解價(jià)值取向 提供價(jià)值 傳遞價(jià)值 選擇 目標(biāo) 定義 收益 / 價(jià)格 產(chǎn)品 過程 設(shè)計(jì) 采購制造 分銷 服務(wù) 價(jià)格 銷售 信息 廣告 促銷 研發(fā)產(chǎn)品 制造產(chǎn)品 銷售產(chǎn)品 采購 制造 服務(wù) 研究 市場 銷售和 分銷 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 過程設(shè)計(jì) 廣告 促銷 定價(jià) 傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng) 價(jià)值傳遞系統(tǒng)