【正文】 在清晰的組織架構之下，以規(guī)定職責、權限的方式為部門劃清管理邊界，明確各項工作的接口。在職能制下，由公司的職能部門主導運作項目，在項目公司的情況下，由項目公司主導運作項目，相關的職責、權利的劃分相對清晰。從各個專業(yè)部門派到項目上的人員，從隸屬關系上來說仍然屬于職能部門，員工在業(yè)務上接受業(yè)務部門的指導，在項目上又要接受項目經(jīng)理的領導，員工被派到項目上，工作的意義就在于項目目標的實現(xiàn)，而長期來講，員工個人的升遷、培訓、考核等權利歸屬于相關業(yè)務部門的經(jīng)理，這就容易使員工產(chǎn)生一種多頭領導下無所適從的感覺。部門與部門之間缺乏統(tǒng)一步伐，協(xié)調(diào)動作的動力，各部門對自己的工作任務負責，而不對整體負責，當一項任務遇到阻力，工作目標沒有完成，部門之間往往互相推諉責任，難以找到主責任人； 缺乏全局觀，整體性、連續(xù)性。項目經(jīng)理擁有在項目上的行政權力，但是業(yè)務職能歸屬于各個專業(yè)部門，項目經(jīng)理的業(yè)務權限有限，行政權力和業(yè)務職能之間很難達到平衡。 有的公司和項目之間直接采取強矩陣制，例如泰康置地，一是由于公司戰(zhàn)略要求公司把更多的資源配置到養(yǎng)老社區(qū)運營環(huán)節(jié)上去，而房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)并不是公司核心能力培養(yǎng)的重點，二是公司運作項目的能力有待培養(yǎng)，缺乏房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)驗，寄希望于一個強項目經(jīng)理通過強矩陣制的方式推動房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)任務的完成，三是由于跨區(qū)域項目的出現(xiàn)，公司決定采取強矩陣式的項目運作方式。 對于技術復雜而且時間相對緊迫的項目，適合采用強矩陣組織?；蛘撸谙到y(tǒng)中增設與職能部門同一層次的項目管理部門，直接接受系統(tǒng)最高領導的指令。（ 3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。 組織方式 —— 集團管控的基本結(jié)構 59 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 項目協(xié)調(diào) 職員 職員 職員 職員 PMO體系 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 項目協(xié)調(diào) 職員 職員 職員 職員 總經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職能經(jīng)理 職能經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 項目協(xié)調(diào) 弱矩陣組織方式 平衡矩陣組織方式 龍湖的選擇 ——強矩陣組織方式 龍湖組織方式選擇之二： 選擇強矩陣型組織方式 組織方式 —— 集團管控的基本結(jié)構 60 集團總經(jīng)理 研發(fā)經(jīng)理 項目負責人 區(qū)域總經(jīng)理 集團運營中心 集團人力資源行政部 集團財務部 集團公共事務部 集團戰(zhàn)略運營部 投資發(fā)展 地區(qū) PMO 集團投資拓展部 區(qū)域總經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理 研發(fā)設計 工程管理 造價管理 營銷管理 人資行政 物業(yè)管理 商運管理 計財管理 工程經(jīng)理 成本經(jīng)理 營銷經(jīng)理 龍湖的矩陣式管控模式 組織方式 —— 集團管控的基本結(jié)構 61 矩陣結(jié)構的優(yōu)點是： 1）將企業(yè)的橫向與縱向關系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。 ?如果是外地和本地項目兼有且項目數(shù)量較多，或項目特性明顯，則適于成立項目公司，項目公司相對比較獨立，有一定的自主權，公司只是從資金監(jiān)管、總體定位上來把控項目。 56 龍湖管控模式的解讀 組織方式 —— 強矩陣型組織方式 —— 集團管控的基本結(jié)構 集分權管理 —— 霍頓式集分權管理原則 —— 集團管控的權責標準 運營體系 —— PMO管理體系 —— 集團管控的實現(xiàn)機制 （二）龍湖的集團管控策略 57 組織方式 —— 集團管控的基本結(jié)構 2022之前， 重慶積累 05年開始， 全國擴張 ? 公司戰(zhàn)略 – 從單業(yè)態(tài)、單項目串聯(lián)，發(fā)展到多業(yè)態(tài)、多項目并聯(lián) – 始終在重慶一個城市發(fā)展，項目較少，相對容易控制 – 探索產(chǎn)品、業(yè)態(tài)，構建運營管理系統(tǒng) – 多業(yè)態(tài)、多項目、多城市的大跨度發(fā)展 – 帕爾迪式的區(qū)域擴張戰(zhàn)略 （區(qū)域聚焦，做精而不做廣） – 新鴻基式的城市領先戰(zhàn)略 （多業(yè)態(tài)、多項目尋求城市領先） ? 組織方式 – 項目制組織模式 – 矩陣式組織模式 龍湖組織方式的發(fā)展： 重慶積累時選擇項目制，全國擴張時選擇矩陣式組織方式 58 龍湖組織方式選擇之一： 在職能型、項目型、矩陣型中選擇矩陣型組織方式 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 職員 職員 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 項目協(xié)調(diào) 職能型組織方式 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 職員 職員 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 職員 職員 職員 職員 項目協(xié)調(diào) 項目型組織方式 ?一般來說，如果公司同時運行的項目數(shù)量較少，適宜采取職能制的項目運作方式，以公司為平臺進行項目運作和資源調(diào)配。 斯隆進行的變革 :在中央集權控制下，進行分權化、部門化管理，從此 “ 結(jié)構跟隨戰(zhàn)略 ” 的 “ 錢德勒命題 ” 誕生了。 錢德勒通過對 4個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯 基于信息和知識管理的決策機制、以及扁平化的有執(zhí)行力的組織結(jié)構、高效的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，龍湖形成了 “ 大公司、小組織 ” 的集團特征，這就是龍湖的戰(zhàn)略得以成功的最主要因素。龍湖進入前面 3個城市用了 14年時間，而之后龍湖進入 3個城市的時間就縮短為一年。 在運營上充分放權，地區(qū)公司有足夠的靈活性和決策權。 “ 大公司、小組織 ” 的蛻變 53 集團總部是資源平臺而非業(yè)務平臺 “ 飛行的總部 ” ，真正的神經(jīng)中樞 集團和地區(qū)公司主要是 “ 前和后 ” 的關系，而不是 “ 上和下 ” 的關系 讓競爭前沿有足夠的權限和靈活性，充分接近客戶和市場。作為競爭基本單元的地區(qū)公司擁有足夠的運營靈活性及決策權； – 業(yè)務競爭單元人員相對最少（即勞動生產(chǎn)率在當?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡撸粏T工有足夠的決策權力；管理層次較少；業(yè)務單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力。 – 龍湖在財務穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產(chǎn)率及員工匯報、國際化程度等方面一定是要追求“ 大 ” 的。在公司變大之后，很多老板、企業(yè)家會在集權、分權之間長時間搖擺，為 “ 一抓就死，一放就亂 ” 的現(xiàn)象苦惱。錯誤或不切實際的集團定位將成為組織競爭力的瓶頸。 ◆ 對有志于長期從事人力資源管理的 HR，龍湖通過跨職能、跨行業(yè)、跨地域的輪崗使其“ 半年進入狀態(tài)；兩年弄懂一小片兒；四年獨擋一小面兒；六年搞定一小塊兒；八年穿成串兒；十年以上成個 “ 腕兒 ” ， ◆ 在 10年左右的時間內(nèi)實現(xiàn)在其他企業(yè)可能需要 15～ 20年才能完成的職業(yè)發(fā)展組合，最終成長為有競爭力的全面人力資源管理人員。 培養(yǎng)智慧磨練心智 實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展飛躍 具有競爭力的全面人才 ◆ 秉持其一貫遵循的 “ 邊飛邊學 ” 的原則，通過四個組合實現(xiàn)其各職業(yè)發(fā)展階段的飛躍。龍湖 HR必須長期鉆研這六項內(nèi)容； ◆ 心智的成熟需要 HR在生活、工作等多重經(jīng)歷中不斷體會。 完善 HR組織結(jié)構打造專業(yè) HR團隊 任用業(yè)務單元的人力資源負責人 甄選人力資源人員 人力資源的組織結(jié)構及治理方式 有利于 HR的職業(yè)生態(tài) 51 ◆ HR的成長除了專業(yè)技能外，最難的是智慧及心智的成長。 注重將 HR的專業(yè)特點與業(yè)務單元的發(fā)展階段和行業(yè)特點相結(jié)合。 不一樣的薪酬與績效 50 ◆ 從業(yè)務關系上，更多地設立全面人力資源管理職位，給各業(yè)務單元 HR負責人創(chuàng)造足夠的發(fā)揮空間； ◆ 集團人力資源管理主要的價值：建立基礎設施并保持對集團管理層的影響力，為一線 HR順利開展工作保駕護航； ◆ 從管理方式上，采取業(yè)務單元 HR負責人向集團 CHO和業(yè)務單元總經(jīng)理雙向匯報的機制，確保 HR既能準確傳達集團管理意圖，又能緊貼業(yè)務實際。 龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板。這就好比體操或跳水比賽中的 “ 規(guī)定動作 +自選動作 ” 。 龍湖策略 —— 龍湖認為 “ 設定方向 ” 的能力更為重要，更值得 “ 考核 ” ，這也和公司強調(diào)的 “ 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人＋操心員工 ” 的用人標準異曲同工。 不一樣的薪酬與績效 49 沒有 “ 考核 ” 的績效管理 如今很多企業(yè)都期望借助詳盡、量化的績效考核指標體系實現(xiàn)個人與組織績效的雙重提升，但在龍湖卻沒有嚴格意義上的績效考核。 高勞動生產(chǎn)率支持下的薪酬策略 高薪策略： 在全國同行業(yè)中，龍湖員工的薪酬水平一直處于高分位，這種為高素質(zhì)人才提供高水平回報的薪酬理念，不僅來自于公司創(chuàng)始人的價值觀，更重要的是來源于龍湖的高勞動生產(chǎn)率，即人均開發(fā)面積及人均創(chuàng)利水平。 全面保障： 除基本薪酬和獎金外，龍湖還為員工提供了全面的福利保障計劃。 部門公平： 龍湖的銷售基本不外包，銷售人員也沒有提成，銷售人員的薪酬水平與其它部門人員也沒有太大差距。 龍湖觀點： 不同地域的員工，對公司創(chuàng)造的價值相似的。對于某些成功合作的獵頭機構，人力資源高層管理者及公司領導還會專門給他們那里介紹公司策略，以及公司的人力資源管理理念和體系，以便他們更好地了解龍湖從而推薦更加適合的人才。自 2022年上半年開始，龍湖引入了大批行業(yè)內(nèi)外的頂尖人才。至今為止，在龍湖地產(chǎn)650多人的管理隊伍中，已有 60多名空降的中高層管理人員順利落地，總體 “ 成活率 ”在 75%以上，高層管理人員的 “ 成活率 ” 更高。 在龍湖 ， 那些來自很知名的 、 相對程序化的大公司的人可以生存；從不出名的 、 相對靈活的小公司來的人也可以生存；來自房地產(chǎn)同行業(yè)的人可以生存 ， 跨行業(yè)的人也為數(shù)不少；來自國企的人可以 ， 來自外企的人也可以；當?shù)氐娜擞?， 外地的人也一樣用 。 那些有真才實學的新加盟的職業(yè)經(jīng)理人 ， 不會感到辦公室政治或等級觀念的壓力 ， 更不會遭到老員工的排斥 。 龍湖的企業(yè)文化中明確要求 “ 為各個層級的新員工創(chuàng)造易于融入組織的文化環(huán)境 ， 以開放的心態(tài)對待新員工 ” 。 ” 仕官生策略 46 龍湖的空降兵策略 —— 創(chuàng)造一個優(yōu)秀經(jīng)理人容易融入的內(nèi)部環(huán)境 。一位清華大學畢業(yè)的博士感慨道： “ 都說職場兇險，我在龍湖的日子卻總是恍惚是否還在象牙塔，這里有推心置腹的老師，有親如一家的同學，有理想、有目標、有動力。 主觀能動 —— 挖掘潛力 一位北京大學畢業(yè)的博士感慨， “ 相對于選擇在一個大公司做一顆按程序辦事的小螺絲釘，我更喜歡在龍湖這樣成長中的好公司發(fā)展，在完成 ‘ 規(guī)定動作 ’ 的同時，可以恣意發(fā)揮我的 “ 自選動作 ” 。 龍湖的仕官生制度 —— 直接從應屆畢業(yè)生中招聘那些具有中高層管理或?qū)I(yè)技術培養(yǎng)潛力的人。 仕官生策略 從長期角度講，從外部吸納有經(jīng)驗的優(yōu)秀人才雖然有效，但提高內(nèi)部造血能力才是發(fā)展的長久之計。 為不同人員的責任、權力和義務確立了制度化的保障。 敢于大膽任用并樂意為他們可能的失誤買單。 人才本地化 43 龍湖的仕官生策略： 提供長期的事業(yè)發(fā)展機會而不僅僅是工作。 龍湖 CHO房晟陶舉例說，如果有 10個人在成都被錄用了，他們到西安去應聘，至少 9個會被錄用。 第三，盡管龍湖的地區(qū)公司的有相當大的運營自主權，但它們又都是 在龍湖強大的運營管理體系中來運轉(zhuǎn) 的，這個運營體系從業(yè)務流程上、成本控制上、結(jié)果考核上對地區(qū)公司有著明確的引導，可以取保各地區(qū)公司在集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標下，協(xié)調(diào)運作。這些價值觀相似、能力素質(zhì)相當?shù)膯T工，在不同地區(qū)，以公司的使命即 “ 為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務并影響他們的行為 ” 為準繩，做到了 “ 和而不同 ” 。 第二，關鍵要 從集團層面統(tǒng)一人才標準 。這些不同一方面取決于不同的地域文化及地域經(jīng)濟社會發(fā)展水平。 人才本地化 42 人才本地化策略如何避免地方割據(jù)的局面？ 第一，從理念上， 允許的一定程度的亞文化的存在 。 總之， “ 多項目 ” 、 “ 多業(yè)態(tài) ” 、 “ 地域化聚焦 ” 業(yè)務策略之下的人才本地化使得龍湖在一個地區(qū)能夠為高素質(zhì)的人才提供最有競爭力的發(fā)展平臺，最大限度地平衡了公司發(fā)展、個人發(fā)展以及個人生活各方面。我們不鼓勵以大量的外派解決業(yè)務發(fā)展的問題。 不同業(yè)態(tài)的組合可以消除員工的審美疲勞，有利于員工自身成長； 如果公司大量進入新城市，對于本地區(qū)的在策略、資金、人員的支持上也會