【正文】 問題：(一) HONDA汽車公司決策架構(gòu)如何受到周圍環(huán)境影響、科技進(jìn)步、公。進(jìn)一步，中層的執(zhí)行經(jīng)理為討好上層經(jīng)理而不在自動(dòng)自發(fā)，故此KAWAMOTO總裁決定恢復(fù)最早期的中央集權(quán)制度，因?yàn)槲瘑T會(huì)內(nèi)討論的事情太多、太慢了、而每位委員亦不愿負(fù)擔(dān)各別的成敗責(zé)任，一切決策變成相互妥協(xié)下的結(jié)局。此時(shí)總裁KAWAMOTO認(rèn)為公司已成長(zhǎng)太大而不能用民主制度，因?yàn)橐延?7,000員工分配全球38個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)線上，故該總裁認(rèn)為公司中上層經(jīng)理已不了解他們顧客的需求而犯了大公司無效率的病態(tài)。多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)其組織架構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有效力，決策遲緩而保守使市場(chǎng)占有率下降，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手TOYOTA、日產(chǎn)及三菱等紛紛趕上。HONDA汽車公司決策架構(gòu)由資深副總經(jīng)理們加上生產(chǎn)部代表，研發(fā)部代表及行銷代表等共同組成30個(gè)委員會(huì)。惟過去未能落實(shí)庫存管理，致常有變質(zhì)材料送到聯(lián)機(jī)操作的情形，造成重大損失。2. 生產(chǎn)型態(tài)為訂貨生產(chǎn)，下訂單和交貨時(shí)間往往又非常急迫，造成生產(chǎn)排程及用料計(jì)劃管制之困擾，亦常有急件插單和停工待料之弊病，或制程移轉(zhuǎn)銜接之困擾。3. 各項(xiàng)費(fèi)用分?jǐn)偡绞郊皢挝粴w屬不清，無法進(jìn)行預(yù)算及控制。(二) 財(cái)務(wù)分析與成本管理方面：1. 公司會(huì)計(jì)結(jié)算，僅止于現(xiàn)金制之運(yùn)作，無法真正了解企業(yè)盈虧、損益平衡、資金周轉(zhuǎn)與營(yíng)運(yùn)績(jī)效之增減變化。4. 因無人才晉用辦法，且原有職缺大多已被占據(jù)，致使部分優(yōu)秀人員離職，或不愿努力工作。2. 雖有組織架構(gòu)，但部門工作職掌、個(gè)人工作職責(zé)，卻無明確界定，故部門主管屢有相互邀功、與推卸責(zé)任之事。董事長(zhǎng)有感于此，決定全力整頓內(nèi)部，建立完整的經(jīng)營(yíng)管理制度，以符合時(shí)代潮流，提高企業(yè)之經(jīng)營(yíng)績(jī)效。然而公司的管理制度，卻仍然停留在過去的經(jīng)驗(yàn)法則當(dāng)中，未能隨著時(shí)代趨勢(shì)及業(yè)績(jī)之成長(zhǎng)，而有所改變，以致造成內(nèi)部管理運(yùn)作失調(diào)，顯現(xiàn)無力感之狀況。主要生產(chǎn)方式為訂貨生產(chǎn)，主要之銷售地區(qū)為國(guó)內(nèi)及香港，內(nèi)外銷比率約為7：3。最近三年之營(yíng)業(yè)收入，分別為1994年之$10,000萬、1995年之$14,000萬、1996年之$20,000萬。(二) 請(qǐng)就下列層面提出解決這些問題的策略與具體行動(dòng)方案：1. 人力資源管理2. 組織結(jié)構(gòu)變革3. 作業(yè)流程改造4. 行銷策略規(guī)劃5. 企業(yè)文化重建個(gè)案二十八興業(yè)電子股份有限公司創(chuàng)立于1988年，主要產(chǎn)品為印刷電路板。」深知X航狀況的管理顧問界人士卻提醒，處方對(duì)不對(duì)不是X航面臨的最大問題，「能不能按時(shí)、確實(shí)服藥」才是轉(zhuǎn)化體質(zhì)并改革成功的主要的關(guān)鍵?！菇M織結(jié)構(gòu)改變后，X航管理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。一些員工自然會(huì)想：不管自己賣不賣力，能不能干，反正新的老板一來，都是白紙一張。」幾年前股票上市的X航，超過80%的股權(quán)，由某財(cái)團(tuán)法人掌握，因此體制上沒有出現(xiàn)真正的老板?！股頌閲?guó)內(nèi)民航界的龍頭老大，X航的行銷策略卻是跟隨者。官僚體制的確鈍化X航對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)。一位X航高階主管指出「過去X航的情形，比公家機(jī)關(guān)還公家機(jī)關(guān)。因此，目前正在訂定工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，讓管理、考核更有依據(jù)?！褂嘘P(guān)飛安紀(jì)錄的公文，A君都是個(gè)字一個(gè)字的看，并且還加眉批。和航務(wù)一樣，機(jī)務(wù)單位負(fù)責(zé)為品質(zhì)把關(guān)的品保部，也改為直接隸屬機(jī)務(wù)副總經(jīng)理；并且已開始全力推動(dòng)ISO9000的品保制度。實(shí)際上，一位航空業(yè)者也指出，逐漸引進(jìn)外籍機(jī)師的X航，還必須注意他們和空軍轉(zhuǎn)任機(jī)師、自訓(xùn)機(jī)師的整問題?！辜毙宰拥腂君恨不得「一天就做好。非空軍出身的他，斬?cái)嗔薠航航務(wù)部門長(zhǎng)久以往和高層管理階層同是空軍出身的臍帶。笑容不多的B君是個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耍瑩?dān)任總經(jīng)理后，他大半的心力都放在飛安整頓。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機(jī)的機(jī)隊(duì)，亞太地區(qū)最大的三機(jī)維修棚廠……。為此，X航不但要「革面」 改變企業(yè)識(shí)別，更重要的是要「洗心」。服務(wù)超過三十年，曾經(jīng)歷X航第一條國(guó)際航線開開航的B君說「我是和X航一起成長(zhǎng)的。五十多歲的B君，是X航第一個(gè)不是飛行出身、不是空降部隊(duì)的總經(jīng)理。他最欣賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折。A君還有急迫的時(shí)間壓力，他接手改革的X航，不但聲譽(yù)、獲利大幅哀退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也日益壯大，而A君卻是X航員工口中的好好先生，有些員工認(rèn)為「他是溫和的人，不能大刀闊斧。這些問題投射到飛安、服務(wù)、成本控制上的陰影，才是A君真正的挑戰(zhàn)。只是這一次他要救的X航，員工人數(shù)將近Y航的七倍；航線不只國(guó)內(nèi)，還有國(guó)際；航站更多達(dá)三十幾個(gè)；而且難題重重。A君再度扮演救火隊(duì)的角色。他在Y航的總經(jīng)理任內(nèi)，使Y航不再受困于股權(quán)糾紛，市場(chǎng)占有率止跌回升，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)危為安?！沟杲呤?，出身空軍機(jī)務(wù)的A君說「軍人的特質(zhì)使然，給我任務(wù)，我就投入去做?！股先尾痪玫腦航董事長(zhǎng)A君直言不諱。X航曾經(jīng)是本地的驕傲，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國(guó)門，但目前卻處在危急存亡之際。目前又因班機(jī)延誤三十六個(gè)小時(shí)，遭旅客強(qiáng)力抱怨的X航，十月開始就要換上新的企業(yè)識(shí)別，改掉原來單調(diào)的設(shè)計(jì)，機(jī)尾也換上鮮艷活潑的新標(biāo)志。除了獲利大幅衰退，X航更令人怵目驚心的是，聲譽(yù)跌落谷底。個(gè)案二十七幾年前，某航空公司(以下簡(jiǎn)稱為X航)還是全球最賺錢的航空公司之一，當(dāng)時(shí)的稅后盈余超過三十億，營(yíng)業(yè)額接近五百億，是排行前幾名的服務(wù)業(yè)。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系、護(hù)理系畢業(yè)，其余項(xiàng)目助理多為觀光科畢業(yè))，組織成員流動(dòng)率很高(鈺晶國(guó)際會(huì)議公司即是由兩位醫(yī)護(hù)系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長(zhǎng)瞿秀蕙小姐。明慧國(guó)際會(huì)議公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成立最早的公司，78年由明慧旅行社獨(dú)立出來，對(duì)于旅行業(yè)的周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)富有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)，亦是國(guó)內(nèi)會(huì)議公司中第一家取得ICCA(國(guó)際專業(yè)會(huì)議公司組織)認(rèn)證的成員，原本以醫(yī)學(xué)年會(huì)為主要客戶。這些國(guó)際會(huì)議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小(6~15人)、組織成員年輕(28歲)、高學(xué)歷(多為大學(xué)或研究所)、公司經(jīng)營(yíng)者背景多為相關(guān)產(chǎn)業(yè)(旅館、旅行業(yè)、口譯人才)……等等。特定議題→決定開會(huì)時(shí)間/地點(diǎn)→對(duì)與會(huì)成員發(fā)出通知→安排與會(huì)成員接機(jī)、用餐及住宿問題→布置會(huì)場(chǎng)→開會(huì)時(shí)的同步翻譯、大會(huì)文稿→開會(huì)后的聯(lián)誼活動(dòng)→安排成員返國(guó)事宜→會(huì)議記錄的制作與寄發(fā)。如：醫(yī)學(xué)年會(huì)對(duì)于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營(yíng)卻希望在歡愉的氣氛中達(dá)到訓(xùn)練的效果；公家機(jī)關(guān)最注重門面，對(duì)于會(huì)場(chǎng)的布置與安排、長(zhǎng)官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會(huì)的設(shè)計(jì)上要求就比較高。實(shí)際上一般人對(duì)于國(guó)際會(huì)議公司的認(rèn)識(shí)并不多，此種行政事務(wù)以往大都由公司管理部或秘書處負(fù)責(zé)，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場(chǎng)大約為目前市場(chǎng)的五倍。單就或北國(guó)際會(huì)議中心的場(chǎng)地使用率達(dá)到70%。請(qǐng)就下列幾方面為安達(dá)快遞進(jìn)行現(xiàn)況分析并提出改善建議：(一) 產(chǎn)品定位(二) 簡(jiǎn)化流程(三) 人事績(jī)效評(píng)核與激勵(lì)制度(四) 廣告、促銷(五) 總體經(jīng)營(yíng)策略《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》啟 始上門收件發(fā)收信件/包裹開拆登錄清單繕發(fā)驗(yàn)單信用/包裹點(diǎn)交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交 運(yùn)投遞區(qū)正確更正清單改 按班 結(jié)執(zhí)行投遞投遞成功清點(diǎn)投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗原因交投詳情表編製日計(jì)表移 交日 結(jié)否是否是核對(duì)件數(shù)是各地?fù)?jù)點(diǎn)原因否個(gè)案二十六按照觀光局統(tǒng)計(jì)，自開放觀光、減少簽證限制以來，%以上，其中商務(wù)旅客的成長(zhǎng)率約在5%左右，唯近來由于治安惡化、物價(jià)高漲嚴(yán)重的交通問題使得來旅客成長(zhǎng)率有日漸趨緩的現(xiàn)象。(三) 保障性高的工作環(huán)境下，人員激勵(lì)不足。三、問題探討國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)因整體市場(chǎng)之未來前景看好，快速郵件之成長(zhǎng)為全世界之趨勢(shì)，故安達(dá)公司打算好好整頓此產(chǎn)品線，提升市場(chǎng)占有率，并增加營(yíng)收，經(jīng)過討論，發(fā)現(xiàn)其主要問題在于：(一) 訂價(jià)雖與一般業(yè)者相近，但受限于公司長(zhǎng)期價(jià)格凍結(jié)策略(以價(jià)格控制潛在進(jìn)入者)，未來三年價(jià)格不能調(diào)動(dòng)，且折扣優(yōu)惠的空間也不大?？爝f服務(wù)之作業(yè)流程見附件安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工安達(dá)公司快遞之運(yùn)務(wù)員均經(jīng)由考試錄用，福利優(yōu)厚，工作保障高，流動(dòng)率低，其平均月薪約3萬5千元至4萬元之間，薪水不因送件量多寡而有所差異，故很難提升士氣。不同縣市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。而其自1984年起之業(yè)務(wù)狀況如下：1984年1986年1988年1990年1991年1992年1993年1994年收寄件數(shù)(千件)22706139924123212403232403782成長(zhǎng)倍數(shù)146176成長(zhǎng)率(%)安達(dá)公司目前快遞服務(wù)員工有320人，擁有小型運(yùn)送車110輛，機(jī)車185輛，其主要客戶之行業(yè)別為銀行、旅行業(yè)、公家機(jī)關(guān)及貿(mào)易業(yè)。一般而言，一位積極、勤勞的外務(wù)員月入可達(dá)六萬元以上二、公司簡(jiǎn)介—安達(dá)公司安達(dá)公司為一民營(yíng)運(yùn)輸公司，其國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)自1984年起開辦，開始時(shí)于基隆、臺(tái)北、臺(tái)中、高雄四大都市經(jīng)營(yíng)快遞服務(wù)，目前則已達(dá)74個(gè)城鎮(zhèn)，497個(gè)辦事所。(二) 運(yùn)務(wù)人員招募不易且流動(dòng)率太高：快遞業(yè)為一勞力密集產(chǎn)業(yè)，如何掌握一批素質(zhì)佳、形象好的運(yùn)務(wù)員，將影響到整個(gè)公司之營(yíng)運(yùn)。目前使用快遞之主要遞送區(qū)域以臺(tái)北縣市為主，造成臺(tái)北之短程快遞公司的蓬勃發(fā)展，1992年臺(tái)北市區(qū)短程快遞約占國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)之1/3，其重要性不可忽略。而其選擇快遞公司之主要標(biāo)準(zhǔn)為：安全、迅速、服務(wù)態(tài)度及價(jià)格。大部分業(yè)者都有會(huì)員制度，若客戶加入會(huì)員，則以會(huì)員價(jià)格為依據(jù)。目前市場(chǎng)上之主要廠商有：(依市場(chǎng)占有率排名)全省長(zhǎng)程快遞 市區(qū)短程快遞 快遞業(yè)者之訂價(jià)策略各家不同，通常有一基本價(jià)目表，件數(shù)多會(huì)給予折扣，而偏遠(yuǎn)地區(qū)則另加額外費(fèi)用。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)八十一年之市場(chǎng)規(guī)模約18億。國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞市場(chǎng)依其所經(jīng)營(yíng)服務(wù)的范可分為兩類，第一類為全省長(zhǎng)程快遞，部分為專業(yè)的快遞公司，其它則為貨運(yùn)公司兼營(yíng)快遞業(yè)務(wù)。杜邦花在發(fā)展制造過程和產(chǎn)品技術(shù)上的錢是無從計(jì)算的，與其出賣這些技術(shù)，還不如杜邦自己生產(chǎn)制造來得好。許多開發(fā)中國(guó)家希望從杜邦之類的外國(guó)公司引進(jìn)技術(shù)，希望外國(guó)公司利用他們提供的資金或允許他們?cè)谠O(shè)備及研究發(fā)展上作投資。就當(dāng)它是做生意的一部分。「我們不能因?yàn)槟抢飼?huì)有一點(diǎn)冒險(xiǎn)就不敢待在那里。可是我們?cè)谀堑貐^(qū)已擁有好幾年歷史的市場(chǎng)，我們也早已有這種每年通貨膨脹百分之二或三百的工作經(jīng)驗(yàn)。而馬克林說：「拉丁美洲國(guó)家在財(cái)政上雖有著很大的困難，但杜邦今年在這地區(qū)的銷售量到目前為止仍提高了十四個(gè)百分點(diǎn)。馬克林說：「杜邦在某些地區(qū)生產(chǎn)了特別的產(chǎn)品，我們正試著不與生產(chǎn)低價(jià)格商品的制造商作直接的競(jìng)爭(zhēng)，我們這項(xiàng)試驗(yàn)的結(jié)果令人滿意。第三，外國(guó)政府征收的進(jìn)口關(guān)稅相對(duì)地提高美國(guó)產(chǎn)品的售價(jià)?！顾e出三個(gè)中東地區(qū)的工廠會(huì)比美國(guó)工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原料。馬克林說：「美元定值過高的情況，使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)上處于不利的地位。杜邦的業(yè)務(wù)營(yíng)作主要在海外，它去年的銷售總額達(dá)四十六億，其中約有廿億是生產(chǎn)于美國(guó)，但售予外國(guó)，另外的廿六億即全部產(chǎn)于海外，并售予海外。負(fù)責(zé)杜邦公司國(guó)際和非能源業(yè)務(wù)的副總栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競(jìng)爭(zhēng)條件。鴻奇早期國(guó)際派外經(jīng)驗(yàn)不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應(yīng)的問題，并且對(duì)公司也常有不滿的反應(yīng)，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。派外人員若因業(yè)務(wù)本身特性，可訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。此外由于菲律賓人習(xí)慣以「YES」的態(tài)度響應(yīng)別人，較習(xí)慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。菲律賓廠定位在生產(chǎn)中階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約500萬片主機(jī)板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產(chǎn)品，年產(chǎn)量最高可達(dá)約200萬片主機(jī)板。1995年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設(shè)廠大幅提高公司生產(chǎn)量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設(shè)立海外第一個(gè)計(jì)算機(jī)工廠，此次的投資設(shè)廠不同于以往的組裝模式，以往主機(jī)板和零件由臺(tái)灣送到全球39個(gè)廠，再針對(duì)當(dāng)?shù)仡櫩托枨蠼M裝計(jì)算機(jī)，并銷售至其它地區(qū)。在跨國(guó)組織的計(jì)算機(jī)化管理上，臺(tái)北的總部扮演著「集中控制的角色」，以追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以公司旗下的鴻奇國(guó)際公司為例，其運(yùn)作是由總公司負(fù)責(zé)所有后勤相關(guān)業(yè)務(wù)事宜，包括售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)服務(wù)等方式之支持。其全球組織中，地區(qū)性事業(yè)群(RBU)包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國(guó)際公司、鴻奇拉丁美洲公司、鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇計(jì)算機(jī)公司、明奇計(jì)算機(jī)公司、德奇半導(dǎo)體公司、高智科技公司、國(guó)奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。國(guó)際合資事業(yè)則包括1989年與美商德洲儀器成立生產(chǎn)DRAM的德奇半導(dǎo)體，1991年與德國(guó)奔馳集團(tuán)旗下Temic公司成立國(guó)奇公司，1994年與墨西哥經(jīng)銷商Computer合資成立拉丁美洲鴻奇公司。隨后進(jìn)行一系列國(guó)際購并活動(dòng)，包括1987年購并美國(guó)高點(diǎn)計(jì)算機(jī)公司。1981年轉(zhuǎn)投資成立鴻奇計(jì)算機(jī)，資本額一千萬，在新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠，跨入信息產(chǎn)品制造業(yè)。(一) 海裕公司是否應(yīng)承接此一訂單？為什么？(二) ，請(qǐng)回答以下的問題：(1) 如何面對(duì)業(yè)務(wù)低銷的效果：(2) 如何面對(duì)其它通路也提出同樣的代工要求，或因見「超值」的價(jià)位而要求海裕降低進(jìn)貨隔格？，請(qǐng)回答以下的問題：(1) 此一訂單若由海裕的主要競(jìng)爭(zhēng)者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績(jī)也極有可能降低，如何因應(yīng)？(2) 其它通路如果見便利公司的做法，欲起而效法、同時(shí)找上海裕代工，海裕公司是否承接的原則是否會(huì)改變？為什么？(三) 通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產(chǎn)品供貨商關(guān)系變成既是買