【正文】 通過預(yù)算貫徹“權(quán)力共享的分權(quán)”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。不言而喻，通過預(yù)算才有可能實現(xiàn)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督(控制)”，實現(xiàn)“權(quán)力共享的分權(quán)”，擺脫這種惡性的循環(huán)。顯然，強制已不合時代，直接監(jiān)督只適于小型企業(yè)，在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。在我國管理傳統(tǒng)中，一上級對下級的管理通常采用四種方法：一是直接監(jiān)督，二是強制(饑餓、體罰、株連等)，三是思想意識形態(tài)的控制。實際上沒有權(quán)力共享的分權(quán)，必然導(dǎo)致權(quán)力分布的極端化，即要么絕對集權(quán)，要么絕對分權(quán)。是一種分權(quán)。這樣，人類歷史上第一個(政府)預(yù)算就這樣產(chǎn)生了。在早期的英國社會中，他主和貴族盡管地位很高，也向政府繳納相當(dāng)多的稅款，但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導(dǎo)火索，也預(yù)示著這次革命必定成功。在我國，過去 50年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經(jīng)驗已經(jīng)在全國廣泛傳播，這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻(xiàn)，成功地解決了集團(tuán)公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標(biāo)準(zhǔn)化與經(jīng)濟獎懲制度有機結(jié)合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第一次發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以“泰羅制”的產(chǎn)生為標(biāo)志。 關(guān)于企業(yè)管理革命。在我國集團(tuán)公司實行預(yù)算管理具有多層積極意義，包括(1)可以有效地消除集團(tuán)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合；(2)符合國際大公司的管理慣例(據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%)，有利于提高我國集團(tuán)公司的國際競爭能力；(3)是我國企業(yè)管理的重大革命，將使我國企業(yè)管理進(jìn)入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度；(4)標(biāo)志著我國企業(yè)將采納一種新防管理哲學(xué)或觀念等等。更重要的是：中原油田創(chuàng)造性地建立“三個中心”和在全國率先健全內(nèi)部審計機構(gòu)，可調(diào)我國集團(tuán)公司解決集團(tuán)總部與子公司之間信息不對稱問題的經(jīng)典之作。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實人手也發(fā)展出一些適合自身特點的方法。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于不確定因素的存在，往往發(fā)生“預(yù)算外事件”，有可能發(fā)生道德風(fēng)險問題。預(yù)算松弛就是預(yù)算管理中的逆向選擇，發(fā)生在預(yù)算編制過程，但也影響到預(yù)算的執(zhí)行。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)，建立激勵制度，或者兼而有之。計劃與財務(wù)的統(tǒng)一、嚴(yán)明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預(yù)算管理系統(tǒng)運行的基本條件。一個有效的預(yù)算管理系統(tǒng)總是有一個良好的環(huán)境來支撐。中原油田預(yù)算管理的成功在于正確地解決了行為問題。由于其中不可避免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習(xí)的慣例，不可避免地與利益和權(quán)力重新分配相交織，因而這個“轉(zhuǎn)變”并非易事。 另外，預(yù)算管理體系本身就是一種人類行為方式。為了抑惡，與預(yù)算配套的職業(yè)道德、內(nèi)控制度和懲罰措施是非常必要的；為了楊善，必須建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵制度。一個有效的預(yù)算管理體系就在于抑惡揚善——抑制偏離集團(tuán)公司總體目標(biāo)的“惡”行，褒揚為實現(xiàn)集團(tuán)公司總體目標(biāo)而努力的善為。實際上，其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預(yù)算體系。又按照各成員各單位各層組將整個集團(tuán)公司緊緊地“捆”在一起，使整個中原油田達(dá)到“萬眾一心”。同時，中原油田與其他現(xiàn)代公司一樣，可分成高層、中層、基層和現(xiàn)場四個層級，各層級的理想運作是既有自己的目標(biāo)，又符合一個集團(tuán)的總體目標(biāo)。組織層面涉及到權(quán)利和責(zé)任的分布，是預(yù)算管理體系運行的基礎(chǔ)。 技術(shù)層面還表明：預(yù)算管理具有科學(xué)性，代表著一種簡潔、效率和合乎邏輯的集團(tuán)公司管理的方法。上述中原油田預(yù)算整合的兩種模式具有非常強的技術(shù)性是不言而喻的。因此，完整地描述和理解預(yù)算管理體系至少應(yīng)該從下列四個層面進(jìn)行。在我們看來，它由編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、鑒證(內(nèi)部審計)、獎懲和計算機技術(shù)支持等八個模塊組成。這樣，大部分時間可以節(jié)省下來用于考慮集團(tuán)公司的遠(yuǎn)期規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。值得注意的是，將“按例外管理”的原則用于預(yù)算管理，就可以解釋為什么集團(tuán)公司總經(jīng)理既緊緊地控制著整個集團(tuán)公司，又?jǐn)[脫集團(tuán)公司的瑣碎事務(wù)。換言之、集團(tuán)公司的預(yù)算管理實際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)公司管理，通過預(yù)算管理整個集團(tuán)公司。 不言而喻，預(yù)算管理是一個計劃和控制系統(tǒng)，預(yù)算編制屬于計劃，預(yù)算執(zhí)行屬于控制。 上級經(jīng)理獨立地或在下級經(jīng)理參與下制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，由下級經(jīng)理執(zhí)行：為使執(zhí)行過程符合業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，要對下級經(jīng)理的實際業(yè)績進(jìn)行計量；將實際業(yè)績與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)比較，以確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，并報告給上級經(jīng)理；上級經(jīng)理根據(jù)報告的情況——有無差異、差異是否重大——或者讓下級經(jīng)理繼續(xù)運行，或者讓下級經(jīng)理整改，最終實現(xiàn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，即所謂的“按例外管理”。由于決策寓于其他三項職能之中，因此，在上級的立場上看，最重要的管理職能是計劃與控制。此外，獎懲制度、計算機系統(tǒng)以及預(yù)算分析等方面對預(yù)算管理也很重要。預(yù)算數(shù)是預(yù)算編制的結(jié)果，實際數(shù)來自會計核算系統(tǒng)，差異數(shù)是實際與預(yù)算比較的結(jié)果，可以是絕對的也可以是相對的。預(yù)算反饋表格分成標(biāo)準(zhǔn)反饋表和簡式反饋表兩類。另一個缺陷是表格體系中組織機構(gòu)的線條不明確，表格體系的銜接性尚嫌不足，反映的內(nèi)容還不夠具體。由于這套表格以計算機為基礎(chǔ)，三分鐘可以刷新一次數(shù)據(jù)，其反饋功能十分強大。在這里一個重要的技術(shù)問題就是：用什么形式或表格來反饋信息？而這在一定程度上又取決于預(yù)算編制表格是什么樣子。預(yù)算管理中的反饋信息實際上就是會計結(jié)算與核算的實際結(jié)果，它將集團(tuán)公司總經(jīng)理與二級單位的經(jīng)理、二級單位的預(yù)算執(zhí)行過程連接起來，使集團(tuán)公司總經(jīng)理有可能在遠(yuǎn)離預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)場的情況下仍能了解和控制預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程。(4)除預(yù)算指標(biāo)之外，一般還有考核非預(yù)算指標(biāo)，因此，在業(yè)績考核和編制獎懲方案時必須給予充分考慮。誠如上述，在一定條件下，核算和結(jié)算也可以分散出去，但無論是什么條件，集團(tuán)財務(wù)部門必須能夠取得整個集團(tuán)的結(jié)算和核算的數(shù)據(jù)，以達(dá)成集中監(jiān)督的目的。 其中需要說明的要點是：(1)集團(tuán)預(yù)算委員會批準(zhǔn)的預(yù)算分別下達(dá)到財務(wù)部門作為結(jié)算、核算和財務(wù)收支的依據(jù)；下達(dá)到二級單位作為經(jīng)營活動的依據(jù)；下達(dá)到考核委員會作為業(yè)績評價和實施獎懲制度的依據(jù)；下達(dá)到審計所作為預(yù)算審計的依據(jù)。這里，我們比照資金預(yù)算整合模式的表達(dá)方式，從預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩個方面來描述全面預(yù)算整合模式。如果對這些單獨賬戶有一套管理辦法(在集團(tuán)財務(wù)部門備案、允許集團(tuán)總部隨時查閱等)，這種模式與中原模式接近。(4)大部分結(jié)算業(yè)務(wù)由集團(tuán)總部集中辦理。當(dāng)二級單位發(fā)生收入時，先人集團(tuán)總部賬戶，然后由銀行按照集團(tuán)總部規(guī)定的比例(如20%)撥入二級單位結(jié)算賬戶。這種模式可以有效地實施集中監(jiān)督，但各二級單位因現(xiàn)金收支的時間差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償?shù)拈L期資金來源，集團(tuán)公司無法享用。這與中原模式?jīng)]有實質(zhì)性區(qū)別。但對不同的企業(yè)來說，那里有不同的條件，因而也應(yīng)該允許存在著差別。最后是財務(wù)結(jié)算中心。但從二級單位的角度看，集中的會計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級單位的經(jīng)理們所需要的全部會計信息(如二級單位自制或外購決策信息等)，因此，二級單位也有必要保留會計人員。從整合或