【正文】 本案例中大華公司的預(yù)算管理制度并沒有包括預(yù)算考核和激勵的內(nèi)容，不能不說這是一個缺憾。兩種控制形式各有優(yōu)缺點，企業(yè)并不是絕對的要選擇其中的一種，而是需要根據(jù)所處行業(yè)和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點來采用能夠適合自身經(jīng)營管理需要的控制模式。本例中大華公司的預(yù)算管理制度涉及到了包括總裁、各部門主管、具體工作人員等，是比較全面的。針對我國企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下尚不成熟的情況，開展預(yù)算管理更有實際意義。對預(yù)算執(zhí)行的分析并沒有明確說明其中應(yīng)該包括哪些內(nèi)容。企業(yè)在關(guān)注利潤的同時，也越來越重視現(xiàn)金流量，沒有現(xiàn)金保障的利潤只能是紙上談兵。對投資預(yù)算還規(guī)定了公司委員會、投資管理部和有關(guān)部門的綜合審核，可以比較有效的控制投資風險。損益表預(yù)算在前而費用預(yù)算在后，順序是否合適？對費用預(yù)算特別強調(diào)了需詳細說明費用依據(jù)、測算基礎(chǔ)和控制措施，可以說還是很嚴格的。期貨銷售具體如何統(tǒng)計？如何分類歸集？此處的表述不具有可操作性。此處雖然提到了考核原則，但在此制度中并沒有具體說明。總裁辦公會、總公司預(yù)算委員會和各具體部門三個層次的預(yù)算體系清晰明了，特別是總裁辦公會對公司戰(zhàn)略的把握，這對于把企業(yè)戰(zhàn)略和具體經(jīng)營行為真正結(jié)合起來非常重要。這樣既保證了預(yù)算管理制度的權(quán)威性，又充分體現(xiàn)了靈活性，能在瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境中快速應(yīng)變。（3）為預(yù)算調(diào)整規(guī)定標準。（2）注重預(yù)算管理制度的可操作性。如果一個涉及金額不大、影響面很小的調(diào)整，還需要總裁辦公會的批準嗎？如果出現(xiàn)一個緊急情況，經(jīng)過了如此漫長的申請和批準程序，時間上還來得及嗎？3．建議大華公司的預(yù)算管理制度總的來說是一套比較成熟的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營活動中發(fā)揮重要作用。（2）預(yù)算管理制度的原則性超過了可操作性在大華公司的預(yù)算管理制度中，對一些項目的規(guī)定還是比較具體的，比如營業(yè)額預(yù)算，但是對一些項目具體如何進行操作就很含糊，比如對期貨業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)收入的規(guī)定，都不是十分明確，在具體的執(zhí)行中很可能出現(xiàn)制度中沒有提及的問題，屆時如何處理就成了基層人員的一個難題。2．問題（1）過于偏重預(yù)算編制而忽視了執(zhí)行、控制和考核激勵大華公司的預(yù)算管理制度共十二章，其中第三章到第十章都是在講述預(yù)算如何編制，除了第一、二章的基本原則以外，只有第十一章說明了執(zhí)行分析，第十二章說明了預(yù)算調(diào)整，明顯可以看出企業(yè)預(yù)算管理的重點。（2）對重要項目的關(guān)注對投資、固定資產(chǎn)購建等涉及到大量資金支出的行為，在大華公司的預(yù)算管理制度中都有明確而嚴格的規(guī)定，在一定程度上可以避免企業(yè)的財務(wù)風險，使企業(yè)有目的、有限度的進行對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有利的各項較大規(guī)模的資金支出。各中心負責人、各中心所屬子公司總經(jīng)理、總公司職能部門負責人、海外集團總經(jīng)理、其他總公司擁有控股權(quán)的項目總經(jīng)理直接負責預(yù)算編制，各級財務(wù)計劃部門提供技術(shù)支持及匯總。這其中又包括兩層意思：一是對于關(guān)鍵因素我們要超出常規(guī)地、實施例外的細致考評；二是如果出現(xiàn)了企業(yè)不可控的外部因素變化對預(yù)算執(zhí)行造成影響，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化、自然災(zāi)害等，企業(yè)就應(yīng)及時修正預(yù)算，按照修訂后的預(yù)算指標進行例外考評。5．例外考評原則。預(yù)算考評應(yīng)及時進行，并適時依據(jù)獎懲制度兌現(xiàn)，只有這樣才有助于預(yù)算管理工作的改進，確保預(yù)算指標的完成。在預(yù)算考評工作中必須遵循目標一致性原則，保證企業(yè)全面預(yù)算整個體系的一致性，引導(dǎo)各級責任單位和個人在預(yù)算執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各自工作的進行，共同實現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算的目標。預(yù)算考評的一項主要功能就是通過對分解、落實到各責任主體的預(yù)算指標的考核，明確各相關(guān)部門和人員的具體目標并督促其積極完成。在對預(yù)算執(zhí)行主體的考評時，要注意使相關(guān)責任主體的風險與收益相配比、權(quán)責對等。2．合理性原則。預(yù)算考核應(yīng)該遵循以下幾條原則：1．分級考評原則。這里的激勵措施與企業(yè)的業(yè)績評價和激勵制度性質(zhì)是相同的，只是它是根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核做出的，在此我們不準備過多的討論企業(yè)的業(yè)績評價和激勵制度。同時，從整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)來看，預(yù)算考核作為一次預(yù)算管理循環(huán)的結(jié)束總結(jié)，它為下一次科學、準確地編制企業(yè)全面預(yù)算積累了豐富資料和實際經(jīng)驗，是以后編制企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)。（四）預(yù)算的考核與激勵預(yù)算考核是對企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評價。管理控制的措施可以分為：規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。所以，自我控制是預(yù)算控制的主要形式之一。在預(yù)算編制過程中，各級部門和人員都有所參與，在預(yù)算執(zhí)行以前對預(yù)算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實現(xiàn)：自我控制和管理控制。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定期間內(nèi)是穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還是靠企業(yè)內(nèi)部力量進行預(yù)算控制。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動力。”2．預(yù)算的控制主要包括兩方面的內(nèi)容，外部控制和內(nèi)部控制。比如第四十條，“各項費用口徑嚴格按《大華公司財務(wù)會計制度》執(zhí)行，特殊行業(yè)的費用參考《大華公司財務(wù)會計制度》的費用標準進行換算”；第五十五條，“……在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，須對現(xiàn)行預(yù)算進行調(diào)整時，必須向總公司預(yù)算委員會提出書面預(yù)算修改申請，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因做出詳細說明。沒有達到原來預(yù)算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預(yù)算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。遵循松控制原理的時候，預(yù)算并不看作是對責任人的約束，而是聯(lián)絡(luò)和計劃的工具。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略預(yù)算（5年度）戰(zhàn)術(shù)目標（年度性）戰(zhàn)術(shù)預(yù)算（年度性）第一年 第二年 第三年 第四年 第五年組織中的次級單位和個別經(jīng)理人員經(jīng)營預(yù)算實際活動和結(jié)果