【正文】 當(dāng)然，還有一種更先進(jìn)的做法是實(shí)現(xiàn)信息化的流程管理平臺(tái)與信息化的管理系統(tǒng)間的集成。 要避免重新出現(xiàn)的兩張皮，最具操作性的方法是在進(jìn)行系統(tǒng)測試驗(yàn)收時(shí)，必須堅(jiān)持由統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)產(chǎn)生流程測試計(jì)劃，并嚴(yán)格按照此測試計(jì)劃對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)收。 因此，在通過信息化技術(shù)實(shí)施流程固化時(shí)，如果做得不好甚至可能重新造成兩張皮即所設(shè)計(jì)的流程與信息化系統(tǒng)中跑的流程不一致。 避免兩張皮重生這個(gè)業(yè)務(wù)是否要進(jìn)系統(tǒng)？這樣的問題常常在信息化項(xiàng)目實(shí)施中聽到。 類似于ISO9001中所規(guī)定的內(nèi)審制度。 簡言之，就是業(yè)務(wù)人員不按所規(guī)定的流程進(jìn)行工作。 上述措施只是從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)的管理體系的整合，而在企業(yè)中可能還存在著兩張大皮之間的脫節(jié)。 設(shè)計(jì)與執(zhí)行統(tǒng)一管好企業(yè)中兩張大皮然而，實(shí)現(xiàn)了上述三個(gè)統(tǒng)一以后，幾張皮就能保證合為一張皮了嗎？不一定！如果還需要各項(xiàng)目組成員手工轉(zhuǎn)換各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)幾張皮即統(tǒng)一平臺(tái)上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，同時(shí)也會(huì)大大影響工作效率。 這里的技術(shù)關(guān)鍵是用統(tǒng)一的語言進(jìn)行描述后應(yīng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)還需要有一套統(tǒng)一的信息化的業(yè)務(wù)流程管理語言，所有業(yè)務(wù)人員都用同樣的語言來描述業(yè)務(wù)流程，避免各說各話。 所謂信息化的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)即指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都必須在此統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行建立和發(fā)布。 比如當(dāng)一個(gè)采購員在下采購訂單時(shí)他不可能也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業(yè)內(nèi)控體系有什么要求，供應(yīng)鏈管理方面有什么要求；他應(yīng)該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應(yīng)涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。事實(shí)上，不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程都只能有一套，企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在工作時(shí)只要嚴(yán)格按照這套流程中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。 這些現(xiàn)象，充分體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理體系中幾張皮的存在及它們之間的脫節(jié)甚至是沖突。 同時(shí)，為了持續(xù)提高競爭能力，企業(yè)還會(huì)不斷地吸納和應(yīng)用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進(jìn)一般都以項(xiàng)目實(shí)施的形式展開，并隨著項(xiàng)目的結(jié)束而給企業(yè)留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張皮。 一個(gè)流程一張皮多個(gè)流程多張皮很多企業(yè)都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設(shè)備、工作環(huán)境、采購、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié)。 作者：佚名 來源：互聯(lián)網(wǎng) 業(yè)務(wù)流程與管理體系的整合2016/4/26 根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)優(yōu)化設(shè)計(jì)后新流程進(jìn)行評(píng)估，主要是針對(duì)新流程進(jìn)行使用效率和最終效果的評(píng)估，即“雙效”評(píng)估。新流程模型構(gòu)建后應(yīng)與IT技術(shù)相結(jié)合，使軟硬件和企業(yè)的實(shí)際管理運(yùn)營結(jié)合起來，并將新流程固化到公司的IT系統(tǒng)中，如ERP或OA系統(tǒng)，使流程信息能通過IT技術(shù)及時(shí)匯總、處理、傳遞，這是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。 。 對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理后應(yīng)進(jìn)行分析，清晰原有流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和執(zhí)行過程，找出原有流程的問題所在，并考查優(yōu)化過程中可能涉及的部門。流程梳理工作本身的價(jià)值在于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程的全面理解以及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的可視化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)，應(yīng)明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率和效果，找出這些流程存在的問題，從而為后續(xù)的流程優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)。 。 流程優(yōu)化小組應(yīng)首先對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的調(diào)研，分析現(xiàn)有流程存在的問題，確定流程優(yōu)化后要達(dá)到的目標(biāo)。咨詢顧問應(yīng)對(duì)流程優(yōu)化小組成員進(jìn)行流程管理專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，確保小組成員掌握流程梳理、流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程圖繪制、流程說明文件編制和流程實(shí)施等專業(yè)知識(shí)和技能。 。 作者：佚名 來源：互聯(lián)網(wǎng) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需要幾步？2016/4/26 要是真為企業(yè)好，就不會(huì)輕易讓他置身于風(fēng)險(xiǎn)之中，這也是做咨詢顧問的責(zé)任和道義。 學(xué)院派的咨詢顧問喜歡專業(yè)詞藻，“流程再造”比“整合”“流程優(yōu)化”牛多了。所以說老板喜歡的與能做到的是兩碼事，共產(chǎn)主義與中國特色的社會(huì)主義不是一個(gè)概念，好聽，能做到嗎？做不到，才分步驟走。 你如果問企業(yè)老板： “流程再造”與“整合/流程優(yōu)化”，你選哪個(gè)？如果光說好處，老板肯定會(huì)選前者；如果同時(shí)也說明前者的風(fēng)險(xiǎn)比后者大，兩害權(quán)衡，取其輕。企業(yè)作業(yè)流程是長時(shí)間積累形成的一套員工作業(yè)習(xí)慣，想快速地徹底地更換企業(yè)所有人的作業(yè)習(xí)慣/流程是非常困難的事，它已超出了流程的技術(shù)范疇，是對(duì)員工習(xí)慣的再造，不可能一蹴而就，大幅度變革不如局部改進(jìn)，因此，針對(duì)關(guān)鍵性的局部流程優(yōu)化是一種震動(dòng)小、逐步改變員工習(xí)慣、容易見效的管理改進(jìn)方法。只能做流程梳理的原因是咨詢公司和顧問不懂企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，無法按照業(yè)務(wù)的規(guī)律提出改進(jìn)效率的意見，最多只能對(duì)流程的長短、審批環(huán)節(jié)的多少、與其他標(biāo)桿企業(yè)的差異提出意見，這些修改建議很可能是改變了原有習(xí)慣，但不一定能提高效率。流程梳理實(shí)際上就是傾聽企業(yè)人員復(fù)述作業(yè)過程，把企業(yè)原有的作業(yè)流程繪制成流程圖，流程梳理就意味著幫助企業(yè)繪制流程圖。 這些把企業(yè)從小帶大，身經(jīng)百戰(zhàn)的、無比精明的老板就沒有冷靜地仔細(xì)想想：聘請(qǐng)的咨詢顧問真正懂得企業(yè)的流程管理嗎？重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，咨詢顧問熟悉企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)嗎？如果，聘請(qǐng)的咨詢顧問是從學(xué)院中出來，沒在企業(yè)長時(shí)間從事中高級(jí)管理工作，他們一定不懂得企業(yè)流程管理，僅懂得流程管理的理論可以做教學(xué)培訓(xùn)，但不可能真刀真*地做企業(yè)的流程再造；如果咨詢顧問在企業(yè)只呆13個(gè)月，很難全面了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，不諳熟經(jīng)營業(yè)務(wù)，就不可能做到對(duì)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)；所以說，許多聲稱能幫企業(yè)流程再造的咨詢公司和咨詢顧問都是名不副實(shí)的，他們不具備重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的能力。 流程再造（Business Process Reengineering ,縮寫簡稱BPR），指的是企業(yè)對(duì)其所從事的管理工作及作業(yè)程序進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建的過程，流程再造被譽(yù)為企業(yè)進(jìn)行的一場新的管理。在這里，我談?wù)勗谄髽I(yè)管理和管理咨詢中“流程再造”、“流程優(yōu)化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 ”從語言中能看出他根本不知道什么企業(yè)的管理，不知道流程對(duì)企業(yè)的重要性和危險(xiǎn)性，注重名詞遠(yuǎn)勝過實(shí)際。 進(jìn)入二十一世紀(jì)，自從國外咨詢公司進(jìn)入中國，引進(jìn)了許多的管理新名詞，被國內(nèi)咨詢公司盲目地照搬，向企業(yè)推崇，一時(shí)間“流程再造”“BPR”成了最時(shí)髦的名詞。 二十年前，我在聯(lián)想，當(dāng)時(shí)不知道什么叫流程，但是當(dāng)聯(lián)想內(nèi)部部門協(xié)作出現(xiàn)了一系列的矛盾，引發(fā)內(nèi)部紛爭，就此柳傳志召集所有的經(jīng)理級(jí)以上的干部討論制定了內(nèi)部接口制度，實(shí)際上就是現(xiàn)在的流程。 管理工具和方法不是管理學(xué)家的創(chuàng)造發(fā)明，只是把管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)和提煉，所以說，企業(yè)管理者們本身就具有管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不與企業(yè)的實(shí)際情況有機(jī)的結(jié)合，管理工具和方法可能還不如原有的管理經(jīng)驗(yàn)。 流程優(yōu)化 作者：李華 來源：互聯(lián)網(wǎng) VS 流程梳理2015/12/31 VS 通過在診斷分析階段的有效組織，能力設(shè)計(jì)階段的全員參與以及推廣實(shí)施階段的分步計(jì)劃，目前該公司已經(jīng)比較成功地完成了3個(gè)月及半年流程的實(shí)施，后續(xù)工作正在穩(wěn)步推行之中。其中，570個(gè)流程中的214個(gè)流程將在3個(gè)月內(nèi)，172個(gè)流程在6個(gè)月內(nèi)，162個(gè)流程將在1年內(nèi)，22個(gè)流程在2年內(nèi)實(shí)施完畢。 公司規(guī)定必須先固化下來，也即待這套流程應(yīng)用一段時(shí)間后，各專業(yè)部門再根據(jù)各單位提出的