bpr流程模式和企業(yè)再造(參考版)
2025-01-07 18:11本頁面
【正文】 范錚強 70 變革的成功要素 高層主管主導 保持焦點 使用正確的工具 相信你的常識 組成一個有能力的團隊 儘早面對各種障礙 。范錚強 68 推動改革 員工的心態(tài) 關我什麼事？ 我為什麼配合？ 慣性和抗拒 對新觀念的抗拒必然存在 績效評估的機制 將工作改進的動力納入常規(guī) 獎勵創(chuàng)新 中央大學。范錚強 66 抗拒的具體原因各不相同 失業(yè) 對未來的恐懼 對舊日投資（既得利益）的不捨 失去王國、失去控制 曝光、過去表現(xiàn)將會被批判 社會系統(tǒng)、文化衝突 轉換的陣痛 看不到直接利益： 關我什麼事？ 變革不合理 中央大學。范錚強 64 變革和抗拒 變革的導入改變了： 工作流程、內(nèi)容、性質(zhì) 角色期望、地位 權力結構、分配 反對變革的推動者 抗拒必隨變動而來 不可能完全避免 但應該盡量將災害減少 中央大學。范錚強 62 變革的障礙 12 16 24 26 27 37 38 40 59 抗拒改變 現(xiàn)有系統(tǒng)的限制 缺乏主管共識 由技術單位主導 不合理的期望 專案成員缺乏跨單位參與 專案成員技巧不足 資訊人員參與太晚 專案目標太狹窄 中央大學。范錚強 59 選擇程序的一些參考準則 殘破的程序 瓶頸 跨單位、跨組織程序 高衝擊度的程序 第一線、服務顧客的程序 提供附加價值的程序 新的程序和服務 必頇可行 中央大學。范錚強 56 KPI 的定義 KPI需定義清楚 計算基準 計算方式 資料來源 例如：訂單週期 客戶下訂單 ?客戶取得全部供貨 客戶下訂單 ?客戶取得第一批供貨 客戶下訂單 ?成品倉出貨 客戶下訂單 ?工廠出貨 下製令到工廠 ?工廠出貨 47 05 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 5 0 0 , 0 0 02 , 0 0 0 , 0 0 02 , 5 0 0 , 0 0 03 , 0 0 0 , 0 0 03 , 5 0 0 , 0 0 04 , 0 0 0 , 0 0 04 , 5 0 0 , 0 0 00 0 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 1 1 0 1 2 0 1 3 0 1 4 0 2 1物料庫存 呆滯料 024681000 1 00 2 00 3 00 4 01 1 01 2 01 3 01 4 02 1存貨周轉率5 0 . 0 0 %6 0 . 0 0 %7 0 . 0 0 %8 0 . 0 0 %9 0 . 0 0 %1 0 0 . 0 0 %1 1 0 . 0 0 %0 0 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 1 1 0 1 2 0 1 3 0 1 4 0 2 1預測準確度%%%%%%%%%001 002 003 004 011 012 013 014 021交貨效率( 5 天)0 0 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 1 1 0 1 2 0 1 3 0 1 4 0 2 1物料庫存 ( K N T D ) 2, 98 1, 17 6 2, 80 2, 66 5 3, 67 8, 05 3 3, 02 8, 59 3 2, 45 1, 85 6 2, 28 8, 04 5 1, 99 8, 52 7 2, 44 6, 35 6 2, 53 6, 77 8呆滯料 ( K N T D ) 2 4 2 , 0 3 4 2 1 1 , 4 9 9 2 3 7 , 5 3 4 2 3 0 , 2 3 9 2 1 2 , 1 1 7 2 8 7 , 6 8 6 2 7 2 , 9 5 8 2 9 7 , 6 4 9 3 3 0 , 5 2 2存貨周轉率 ( 次 ) 5 . 7 5 7 . 4 1 5 . 8 5 7 . 5 9 8 . 1 8 7 . 7 1 7 . 5 6 . 9 7 7 . 9 4預測準確度 ％ 7 3 . 9 2 % 6 2 . 3 0 % 6 8 . 2 0 % 8 2 . 0 0 % 9 9 . 6 2 % 1 0 0 . 0 0 % 8 5 . 2 1 % 1 0 0 . 0 0 % 9 9 . 9 0 %交貨效率 (5 天 ) ％ 9 5 . 2 8 % 9 5 . 9 0 % 9 3 . 8 0 % 9 3 . 9 5 % 9 9 . 0 0 %
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