【正文】 現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場的趨勢變化及經(jīng)營模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢時最直接。 互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡的市場商機也已逐漸由聯(lián)機服務走向電子商務；其中企業(yè)間電子商務 (B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，所產(chǎn)生的商機已成為各方矚目的焦點。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應對是無濟于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰(zhàn)。 綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網(wǎng)絡狀組織機構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡狀組織機構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié) 構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學發(fā)展到今天的一種必然巧合。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。 3）、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整 有機的聯(lián)系。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標是什么。因此任何策略遠景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的導入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，終將落實到流程 , 所有流程再造的核心均是以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象，以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當做整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強調(diào)以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活 力。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼 “全面品質(zhì)管理 ”（ TQM）之后的第二次企業(yè)管理變革運動，也有人預言它將會成為未來企業(yè)管理的主流。 一、流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區(qū)別 流程管理模式的本質(zhì) 流程化管理模式源于業(yè)務流程再造 (BPR)， BPR 一詞最早源于計算機領域，是軟件維護過程中的反向工程（ Reverse Engineering）的概念。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務質(zhì)量；提高信息化水平；提高品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競爭環(huán)境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對加入 WTO后的綜合競爭，但是如何才能實現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力，關鍵是什么？筆者認為，關鍵是 轉(zhuǎn)變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。 BPR 實施，須改變現(xiàn)行企業(yè)的職能管理模式 隨著我國加入 WTO的日期日益臨近，我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊， 這種沖擊是全面的前所未有的。 BPR的使能器 信息技術(shù)和人與組織管理 信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器，同時又是過程變化的執(zhí)行者。 ” 同時，只有對急劇變化的市場做出快速反應。 在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應該如何運作以及運作程度的具體描述。目前公認的定義是：對經(jīng)營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。 企業(yè)經(jīng)營過程重組（ Business Process Reengineering簡稱 BPR）是當前國內(nèi)管理學界和實業(yè)界密切關注的熱點課題之 一。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂 ,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略 ,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應和名牌意識 .眾所周知 ,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起 ,一個重要原因是日本人善于把中國文化 (儒家思想、 )、西方文化與本國文化結(jié)合起來 ,形成獨特的日本企業(yè)文化 ,小時減少到 40 分鐘。韓國一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團 ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓活動 ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。 企業(yè)文化的重構(gòu)：在當今時代 ,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就 ,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經(jīng)營理念 ,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。先進的設計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝配上 ,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡技術(shù)重構(gòu)付款過程 ,使該部員工由原來的 500人精減為 125人 。國外許多大企業(yè)在實施 BPR 時 ,都非常重視信息技術(shù)的作用 ,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程 ,使產(chǎn)品定價更及時、合理 ,更具有競爭力 ,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡 ,從而大大增強了公司的整體實力 。由此可見 ,實施 BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平 .高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神 有強烈的市場競爭意識和危機感：對市場變化反應敏銳 ,善于決策 ,能與公司內(nèi)外進行有效溝通 ,具備廣泛的知識面 ,能深入領悟 BPR的內(nèi)涵 ,切實轉(zhuǎn)變思想觀念 .美國 Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人 ,其危機感比一般人強烈 ,市場敏感性也高于常人 ,這一點是促使他決定在公司中推 行 BPR的關鍵所在。 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的基本內(nèi)容 BPR是一項復雜的系統(tǒng)工程 它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面 ,其 基本內(nèi)容包括以下幾部分 : 人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特 對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考 ,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向 ,根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經(jīng)營過程 .徹底性的重 新設計要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框 ,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程 ,企業(yè)經(jīng)營過程 (Business Process)是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔當者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR能否取得成功的決定性因素。美國在 80年代技資 1萬億美元進行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設未來信息產(chǎn)業(yè)基礎設施一信息高速公路的熱潮 ,到1995 年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達 90%,雄厚的技術(shù)基礎使美國企業(yè)得以在 90 年代推行以 BPR理論為指導思想的變革 ,并取得立桿見影的效果。采用計算機網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡 ,能夠加快信息傳遞 ,實現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?,將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變 為水平 ,使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織 。以上幾個問題嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展 ,人們迫切需要新的管理理論 ,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命 ,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者 . 二、企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)理論出現(xiàn)的 必然性 BPR理論為什么會于 90年代出現(xiàn) ?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展 ,社會環(huán)境的變化 ,科學技術(shù)的進步 ,新技術(shù)、新方法的推廣應用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的 ,其主要原因可歸納為以下幾點 : 信息技術(shù)的發(fā)展與應用為 BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。當今 ,人事負擔已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負 .此外 ,在執(zhí)行任務時 ,各部門都從本部門的實際利益出發(fā) ,這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié) ,也造成了經(jīng)營過程運作成本高 . 員工技能單一 ,適應性差。 組織機構(gòu)慵腫 ,助長官僚作風。例如美國一家大型 保險公司 ,隨著業(yè)務的迅速發(fā)展和管理工作的日益復雜化 ,客戶索賠竟然要經(jīng)過 250道程序 ,結(jié)果客戶怨聲載道 ,客戶數(shù)量不斷下降。斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理 ,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強了部門管理 . 進入 80 年代 ,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端 ,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題 : 分工過細 .一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理 ,整個過程運作時間長、成本高。福特 (Henry Ford)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) ,形成了汽車流水作業(yè)線 ,使生產(chǎn)效率倍增 。在當時 ,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。史密斯(Smith)的 “勞動分工原理 ”和 19世紀弗雷德里克 以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學家認識到 ,一個企業(yè)要想適應外界環(huán)境的迅速變化 ,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展 ,就不僅要采用先進的科學技術(shù) ,而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應的管理方法 ,企業(yè)應建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應的管理機制 和組織結(jié)構(gòu)。 在全球化市場中 ,三種因素 ,即顧客、變革和競爭 ,又簡稱 3C 的因素 ,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴峻 (20〕 : 顧客 (Customer)多樣性：市場的主導權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中 ,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場 ,顧客選擇商品的余地大為擴展 .因此 ,怎樣使顧客滿意 ,就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。此外 ,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除 ,競爭日趨激烈。在 50~60 年代 ,連續(xù)兩個 10 年的工業(yè)增長率高達 40%。 據(jù)有關資料報道 ,目前在 600多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。此書一問世 ,連續(xù) 8 周被美國《時代》雜志評 為全美最暢銷書 ,幾十萬冊書很快就告罄 ,位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。 1993年 ,邁克爾 美國的一些大公司 ,如 IBM、科達、通用汽車、福特汽車、 XEROX和 ATamp。 BPR 理論于 1990 年首先由美國 著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾 揚長而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗教訓，使應時代而生的業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務于組織的管理。 進行以上的利弊分析是因為： 成功地重新設計流程要吸收所有時代工作方法的優(yōu)勢。勞動分工曾受到廣泛指責，但它也有優(yōu)點，沒有這種組織形式，二十世紀的大企業(yè)幾乎不可能出現(xiàn)： 利： u流程輸出和經(jīng)濟規(guī)模極大增長，而質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定并保持在高水平 u人事管理更容易 u專業(yè)化導致非常高的人員素質(zhì)和革新觀念 u規(guī)模增大縮小相對容易（通過增加、減少或重新配 置專業(yè)人員來實現(xiàn)） u基于公認的專業(yè)領域設定職能，因此，教育機構(gòu)可提供初級勞動力，這些人于是具有職 業(yè)晉升通道 u要求職業(yè)經(jīng)理人、而不是企業(yè)所有者來管理 弊： u關注于任務和局部效益，造成整體產(chǎn)出成本增加 u不能見到用戶，造成服務質(zhì)量止步不前、人人安于現(xiàn)狀 u跨職能的交流有障礙或不存在 u職能部門間缺少溝通，甚至產(chǎn)生沖突 u客戶定制或組織內(nèi)外環(huán)境變化使跨職能協(xié)作越來越困難 u降低了個人的責任，相應要求更高級別的管理人員（官僚）來管理員工 u工作變得很無味 u跨越職能界限的事情很難解決，需要高層管理者介入 最終，業(yè)務流程重組帶來以流程驅(qū)動的組織，它的優(yōu)點已廣為傳播，但也有一些缺陷： 利： u正確而適當?shù)仃P注客戶和產(chǎn)出 u流程的可重復性意味著它的績效可衡量、流程可改進 u通過通暢的工作流動、去除不必要或達不到預期目標的工作達到高得多的整體效率 u減少了官僚作風（組織結(jié)構(gòu)扁平化），這樣更高比例的工作放在實現(xiàn)客戶需求上 u相對任務而言，個人對產(chǎn)出更負責 u工作更豐富、更能實現(xiàn)自我價值（工匠又回來了） u競爭環(huán)境中，通常意味著工作得以保留，否則公司就會外于競爭劣勢。每一次，都是以前的進步，盡管每種方法都自有利弊。工廠和專業(yè)人員時代，工作分給各個員工和組織內(nèi)的專業(yè)部門。 流程是組織工作的一種方式。這幾年的經(jīng)驗告訴我們：即使職能組織也有它的優(yōu)點（二十世紀的大部分時間揭示的職能組織的優(yōu)點不是案例又是什么？），而流程組織也有缺陷。咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時，人們常常沒有注意舊觀念的優(yōu)點。今天的組織既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業(yè)人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務流程思想的優(yōu)點，一邊改