【正文】 報(bào)告中的分析評(píng)述，僅代表分析員個(gè)人觀點(diǎn)，不作為最終研究結(jié)論或管理決策依據(jù)，望善加利用并慎重決策！對(duì)有關(guān)信息或問題有深入需求的，歡迎使用亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問之專項(xiàng)研究咨詢服務(wù)。返回戰(zhàn)略研究報(bào)告是亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問服務(wù)體系下決策咨詢報(bào)告系統(tǒng)的重要組成部分。此刻“華枝春滿，天心月圓”，一切又如水到渠成般自然。這段孤兒寡母、母慈自銷的故事，早為世人所熟悉；故事的原點(diǎn)，是即使艱困的時(shí)候也不放棄對(duì)美好生命的追求，故事的開展有狂風(fēng)也有驟雨，到如今，造就的不僅僅是ABM（宏基+明基+緯創(chuàng)）集團(tuán)逾7千5百億營(yíng)收的傳奇而已。施太太說，施先生多年來除了白頭發(fā)多了些，還是一個(gè)樣。在最近引起廣泛討論的企業(yè)與媒體互動(dòng)爭(zhēng)議中，施先生不計(jì)榮辱，居中協(xié)調(diào)，讓當(dāng)事雙方最終達(dá)成理性溝通。相對(duì)于若干企業(yè)在樹立產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿后，即成似海侯門，他從不對(duì)媒體筑起高墻，任何人離開一陣子再回來，仍是如沐春風(fēng)。他或許從來都不是最光華耀眼的企業(yè)家，卻永遠(yuǎn)是“人性本善”的體現(xiàn)者。因?yàn)椤叭吮M其才，不留一手”師門弟子有諸多樣的風(fēng)貌，敦厚者有之，剛毅者有之，開創(chuàng)者有志，枝繁葉茂，相得益彰，放眼望去，臺(tái)灣IT產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)無人能及。樹立典范，瀟灑揮別因?yàn)閳?jiān)持老二主義，宏基得以在國際大廠光環(huán)凌照下展現(xiàn)特有的風(fēng)華。究竟什么事施氏哲學(xué)？“老二主義”、“勇于創(chuàng)新，無中生有，過則勿擅改”、“人性本善，人盡其才”，應(yīng)是其中精髓。最近一次，是在20與21世紀(jì)交替的那幾年，當(dāng)眾多新興科技公司竄出頭角，股價(jià)立地拔高，新的意見領(lǐng)袖鋒芒出露，媒體與投資人也開始逐新厭舊，那是宏基在追逐網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的浪頭上敗下陣來，決定性的世紀(jì)變革尚未啟動(dòng)，連施振榮都曾懷疑自己能否在宏基28歲的今年光榮退休。施振榮與夫人葉紫華如手如足，一路扶持的情節(jié)，宛如“射雕英雄傳”里的郭靖和黃蓉；從Multitech的年代，改弦易幟為Acer，以至于今日的acer，對(duì)于品牌的追求，對(duì)于制造的割舍，每一段組織改造都是活教材；宏基人李琨耀、林憲銘、施崇堂、蔡國智…，青“出”于藍(lán)，斐然成章，個(gè)個(gè)又仿佛金庸筆下不如門風(fēng)的武林奇?zhèn)b。新公司在董事長(zhǎng)李琨耀領(lǐng)導(dǎo)下，登上臺(tái)灣第一、全球第三的產(chǎn)業(yè)地位，也使得這樁難得的合并案?jìng)鳛槊勒?。不過在盛宴過后，網(wǎng)絡(luò)泡沫，到了當(dāng)年底，施振榮啟動(dòng)品牌與代工分割的世紀(jì)變革，確立王、林、李鼎立局面，黃少華則退居幕后，從此五人同臺(tái)的畫面就難得一見。不久之后，世大末代總經(jīng)理張汝京到彼岸設(shè)立中芯國際，兩岸半導(dǎo)體業(yè)的微妙角力從此展開。時(shí)序即將邁入2005年，在代工微利化、品牌價(jià)值看俏之際，宏基這棵臺(tái)灣IT的常青樹，如何進(jìn)一步擦亮招牌？即使是退休之后，應(yīng)仍是施振榮不變的關(guān)懷。正所謂時(shí)世造英雄，眾多科技新貴白手起家的故事，就像一部立志電影，啟發(fā)著世道人心。1980年代初期IBM發(fā)表了全球第1臺(tái)個(gè)人電腦，從此，世界邁入PC時(shí)代。宏基的關(guān)鍵年代，歷史時(shí)刻1976年，距離比爾蓋茨創(chuàng)辦微軟還不到1年，以施振榮為首的5人小組在臺(tái)北創(chuàng)立了宏基。1986年 領(lǐng)先IBM成功開發(fā)32位元個(gè)人電腦；1987年 品牌名稱有Multitech更名為Acer；集團(tuán)營(yíng)業(yè)額破100億元；1988年 宏基電腦股票公開上市；1989年 與美商德州儀器合資成立德基半導(dǎo)體，從事DRAM生產(chǎn)；1990年 并購美商高？斯；總部遷往桃園龍?zhí)叮?3年又遷回臺(tái)北）；1991年 發(fā)表硒奧技術(shù)，翌年獲得國內(nèi)專利，并授權(quán)給英特爾；1992年 第一次企業(yè)改造，集團(tuán)營(yíng)收破300億元；1995年 在全球第七大個(gè)人電腦品牌的基礎(chǔ)上，推出渴望多媒體電腦（Aspire）；集團(tuán)盈收突破1500億元；1997年 并購德儀筆記型電腦事業(yè)群，即將接任總經(jīng)理的藍(lán)奇及是在此并購案后加入宏基；1999年 分別與臺(tái)機(jī)電、IBM結(jié)盟；2000年 第二次企業(yè)改造，取消次集團(tuán)，宏電分割制造與品牌，制造事業(yè)后獨(dú)立為偉創(chuàng)資桶；宏電與宏科在2002年合并；2001年 宣布潤(rùn)綠的acer新商標(biāo)；2004年 在西歐勇奪NB銷售冠軍的佳績(jī)下，施振榮與年底退休，正式交棒給王振堂于藍(lán)奇。藍(lán)奇，一切都顯得那么自然。除了避免風(fēng)險(xiǎn)，在全組織內(nèi)傳達(dá)也是很重要的，說明不同的風(fēng)險(xiǎn)是如何被考慮的，從而使對(duì)于它們的擔(dān)憂不會(huì)遺留成一種障礙。盡早且經(jīng)常溝通有效的溝通——包括內(nèi)部和外部的——最近已變得尤其重要，因?yàn)槿藗冋秊楸緡木蜆I(yè)受到外包沖擊感到擔(dān)憂。如果你的組織結(jié)構(gòu)側(cè)重于事業(yè)部制，工業(yè)企業(yè)往往都是這樣，建立一個(gè)CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的特殊團(tuán)隊(duì)來達(dá)到尋求低成本國家所需的規(guī)模。在我們經(jīng)驗(yàn)來看，按照地區(qū)組織的公司往往面臨最大的挑戰(zhàn)。要克服這些跨越組織界限的問題是非常困難的，除非有一個(gè)人來帶領(lǐng)全公司的這項(xiàng)業(yè)務(wù)并從全球范圍尋找機(jī)會(huì)。設(shè)立專人統(tǒng)管公司范圍的低成本國家業(yè)務(wù)這個(gè)人必須具有執(zhí)行權(quán)力，因?yàn)閷⑦@一權(quán)力分割到每個(gè)部門的不同人身上會(huì)導(dǎo)致無效的決策。在另一種模式中，一些在低成本國家非常成功的業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)往往在低成本國家辦公室建立一個(gè)使用這種服務(wù)的前線隊(duì)伍。公司是否具有這種內(nèi)部機(jī)制來使這些職能共同運(yùn)作將是低成本國家戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。拿低成本國家采購來說，這不可能光靠采購部門或制造部門單獨(dú)實(shí)現(xiàn)；這需要組織中的各個(gè)部門的合作，包括法律、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)和物流。除此以外，每年人都面臨著轉(zhuǎn)換崗位的風(fēng)險(xiǎn)。采購員會(huì)喪失本地采購的規(guī)模，從而削弱與現(xiàn)有供應(yīng)商的互利關(guān)系。產(chǎn)品開發(fā)部門的負(fù)責(zé)人不會(huì)因?yàn)榻档统杀径苯邮芤?，但他需要努力促使向低成本國家的轉(zhuǎn)移能實(shí)現(xiàn)。許多部門和個(gè)別員工并沒有直接的動(dòng)力來支持低成本國家業(yè)務(wù)，更不用說大力推廣它們了。外包策略的一項(xiàng)作用是它強(qiáng)制公司為每一個(gè)外包流程建立起一套考核指標(biāo)并為供應(yīng)商設(shè)立宏偉的目標(biāo)。一位采購負(fù)責(zé)人告訴我們，將改進(jìn)目標(biāo)抬高到這種水平是他在動(dòng)員他的組織過程中所做的最重要的變革。許多公司都能在目前的供應(yīng)商和運(yùn)作條件下通過生產(chǎn)流程重組、技術(shù)投資、降低供應(yīng)商的成本實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在西方國家，這種方式往往只帶來每年3%至5%的改進(jìn)目標(biāo)或者更少。每次運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)都會(huì)用這一準(zhǔn)則來衡量績(jī)效。通用電氣有一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則來促使更多的管理人員向印度外包更多的IT服務(wù)：707070準(zhǔn)則。然后他們逆向研究，基于上述所討論的各種理由挑選出那些需要保留在本國的東西。要說明這一點(diǎn)，我們將目光由低成本國家的支持者轉(zhuǎn)向目前的組織機(jī)構(gòu)，它現(xiàn)在正需要證明同時(shí)也需要改善它自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。成功的企業(yè)改變慣例。在通用電氣，真正有效的倡導(dǎo)者被稱為“狂熱分子”，而如果沒有“狂熱分子”來支持某個(gè)業(yè)務(wù)流程外包項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目就不會(huì)啟動(dòng)。在那些沒能持續(xù)或壯大低成本國家業(yè)務(wù)的公司中，我們常會(huì)看到的模式是項(xiàng)目在短短幾年的時(shí)間內(nèi)被相繼指派給幾任管理人員負(fù)責(zé)。除了CEO的介入以外，一個(gè)或多個(gè)高級(jí)經(jīng)理必須來推動(dòng)這項(xiàng)工作。領(lǐng)導(dǎo)的介入往往表現(xiàn)為對(duì)項(xiàng)目的內(nèi)部支持：舉行例會(huì)和通氣會(huì)，慶祝關(guān)鍵的成績(jī)，定期跟蹤原先談好的指標(biāo)。德國技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)人必須確保波蘭供應(yīng)商的質(zhì)量，意識(shí)到這樣做可能增加其他部門在未來縮小規(guī)模的可能性。這就勢(shì)必要求組織中的一個(gè)或幾個(gè)部門能承擔(dān)起一些成本或風(fēng)險(xiǎn)，從而使其他一個(gè)或多個(gè)部門能獲得因此而帶來的潛在收益。為什么高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)如此重要呢？首先，低成本國家運(yùn)作從本質(zhì)上來說是一個(gè)跨部門的問題。最高管理層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)這是發(fā)揮低成本國家機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)的最重要的一個(gè)因素。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，公司可以做些事情來確保他們的低成本國家策略取得成功。最成功的那家公司在4年里將工程師隊(duì)伍由50名壯大到1400名，且在此期間申請(qǐng)了20多項(xiàng)美國專利，而最不成功的公司雖然在印度呆了6年多的時(shí)間卻仍然只有幾百名工程師。在將采購、生產(chǎn)或其他運(yùn)營(yíng)向低成本國家轉(zhuǎn)移的過程中，企業(yè)無論處于哪一步，建立起新的運(yùn)營(yíng)并進(jìn)行日常的管理將是極具挑戰(zhàn)的，在低成本國家和本國都是如此。長(zhǎng)此以往，大起大落的新種業(yè)務(wù)問題，將會(huì)不斷浮現(xiàn)，新種業(yè)務(wù)往往成為短線獲利的工具，緊接而來的卻是管理上無以為繼，進(jìn)而造成整體組織人力與資源的損失。Abbey National清楚的訂定其專案執(zhí)行目標(biāo)：利用整合的全方位通路應(yīng)用，促進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)，進(jìn)而達(dá)到更加的成本效益，也就是遵循其一貫的策略，利用更先進(jìn)的業(yè)務(wù)管理與操作系統(tǒng)，減少其服務(wù)與營(yíng)運(yùn)成本。在開發(fā)全方位服務(wù)通路的過程中，雖然也就是開發(fā)出以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)架構(gòu)，讓客戶可以透過各種不同管道，輕松地與銀行進(jìn)行個(gè)人化的互動(dòng)。以英國銀行集團(tuán)Abbey National為例，身為英國金融、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)金融機(jī)構(gòu)，擁有超過1500萬個(gè)企業(yè)與個(gè)人賬戶，并且提供多樣化且創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和理財(cái)服務(wù)。第一階段是創(chuàng)立期；第二階段銀行業(yè)進(jìn)入大規(guī)模商品化時(shí)期；第三階段為產(chǎn)品最佳化階段；第四階段是銀行業(yè)進(jìn)入網(wǎng)路化階段，此時(shí)不但產(chǎn)品層次提高，還需要知識(shí)管理與客戶服務(wù)管理，銀行必須因應(yīng)客戶的需求，建立彈性與階段性競(jìng)爭(zhēng)策略，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)，提升銀行的長(zhǎng)程競(jìng)爭(zhēng)地位。巨資投入未經(jīng)審填評(píng)估的業(yè)務(wù)，或是并購不熟的相關(guān)事業(yè)，導(dǎo)致各銀行經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，項(xiàng)目同質(zhì)性過高，缺乏獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)策略與商品定位，更是問題所在。只需簡(jiǎn)單一瞥，它就會(huì)告訴員工們公司花了多少錢獲得增長(zhǎng)，它也能輕易地幫助公司支持那些具有創(chuàng)新性、致力于開發(fā)新的增長(zhǎng)點(diǎn)的項(xiàng)目。有些計(jì)劃的投入應(yīng)該得到保證，有些計(jì)劃則需要進(jìn)行削減，還有一些需要通過創(chuàng)新的方式取得資金，例如與其他公司合作等。他們需要更為廣闊的視野，而且完全可以扮演領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，在增加收入上發(fā)揮作用，為增長(zhǎng)預(yù)算提供資金支持。例如，某部門經(jīng)理告訴新任的首席執(zhí)行官，他將擠出1000萬美元的資金，投入到30億美元的贏利增長(zhǎng)項(xiàng)目上，但很心煩，因?yàn)橐坏┱业竭@樣資金，強(qiáng)有力的首席財(cái)務(wù)官，就會(huì)把它收回?！笔聦?shí)上，在每個(gè)公司里，增長(zhǎng)預(yù)算都要面對(duì)兩個(gè)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：一方面，公司的首席財(cái)務(wù)官要求降低成本，另一方面，部門經(jīng)理們對(duì)降低成本表現(xiàn)出拖沓以及明顯的不合作。說到短期的財(cái)務(wù)狀況，在企業(yè)無法提高收入和贏利時(shí)，增長(zhǎng)預(yù)算會(huì)怎樣呢？提及增長(zhǎng)預(yù)算的重要性時(shí)，人們會(huì)提出反對(duì)意見：“公司的首席財(cái)務(wù)官不會(huì)讓我們這樣做的。所謂的大膽決策就是為了獲得額外收入而增加投入，但是這樣做很可能會(huì)影響短期的財(cái)務(wù)狀況。第三、對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算資金如研發(fā)資金等進(jìn)行重新分配。從哪里獲得資金？除了提升成本生產(chǎn)率之外，增長(zhǎng)預(yù)算基金的來源有4種：第一、來自發(fā)展停滯或生產(chǎn)萎縮的產(chǎn)品生產(chǎn)線。但是它們都需要編制增長(zhǎng)預(yù)算，并且建立定期回顧審查的制度，而且在此過程中要關(guān)注以下問題：收入及其所需的開支是否符合實(shí)際？哪一項(xiàng)開支需要增加或減少？項(xiàng)目進(jìn)行到不同的階段時(shí)，人事任用是否適當(dāng)？執(zhí)行的效果如何？如果需要，應(yīng)在哪些方面加以改進(jìn)？項(xiàng)目是否有假設(shè)，如市場(chǎng)條件等，是否需要對(duì)預(yù)算重新進(jìn)行考慮？實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)是否有回報(bào)？增長(zhǎng)預(yù)算不僅對(duì)整個(gè)公司來說是必需的，而且對(duì)于公司內(nèi)的每一個(gè)部門來說也是必要的，正是它們?cè)谠黾邮杖肷掀鸬搅岁P(guān)鍵作用。行業(yè)不同，具體的數(shù)字也不同。在首次準(zhǔn)備增長(zhǎng)預(yù)算的過程中，他認(rèn)識(shí)到，要想在60個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些收入，就必須加大投入。他發(fā)現(xiàn)，這些開支不到現(xiàn)在收入的1%，當(dāng)然他同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了用于增長(zhǎng)的開支是支離破碎的，而且沒有給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)先。董事會(huì)成員問他，你將采用何種增長(zhǎng)預(yù)算實(shí)現(xiàn)如此快速的擴(kuò)張。例如，某年贏利額為 120億美元的公司首席執(zhí)行官最近宣布，他的公司將在5年之內(nèi)使銷售額翻一番。沒有增長(zhǎng)預(yù)算會(huì)怎樣？同時(shí)，增長(zhǎng)預(yù)算也是找出公司增長(zhǎng)計(jì)劃漏洞的有效工具。增長(zhǎng)預(yù)算應(yīng)該有質(zhì)量審查，并在執(zhí)行過程中對(duì)它監(jiān)督，而且，應(yīng)該與成本預(yù)算一樣得到同等的重視，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行回顧審查。它告訴公司里的每個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為什么是重要的（也就是在含蓄地告訴大家什么是不重要的）。這項(xiàng)預(yù)算必須對(duì)公司的每一位成員保持透明，使員工們了解公司正在致力于不斷尋找更高的收入增長(zhǎng)。畢竟，你是在根據(jù)增長(zhǎng)預(yù)算來投資項(xiàng)目，而這一項(xiàng)目的目的就是通過新產(chǎn)品或服務(wù)來增加今后的收入。如果將這些分散的預(yù)算都集中放在增長(zhǎng)預(yù)算中，那么公司就可以集中精力嚴(yán)格地使用資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。加快客戶的存貨周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流動(dòng)。例如，某軟件公司投入巨額資金調(diào)查市場(chǎng)的變化，或者投入資源整頓銷售力量，是為了使公司具有整套產(chǎn)品方案的銷售能力，而不僅僅進(jìn)行單個(gè)軟件產(chǎn)品的銷售。但是，增長(zhǎng)要求成本不僅僅是發(fā)生在研發(fā)部門，增長(zhǎng)資源幾乎分布于預(yù)算表的各個(gè)方面。要求通盤考慮收入、成本、利潤(rùn)和現(xiàn)金流。這是一種與以往不同的方式，也是決定公司如何為實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)提供資金支持的一種有效方式。它將這些不同的部門整合在一起，使經(jīng)理們相互合作。雖然，有時(shí)不同部門的計(jì)劃會(huì)湊巧有所重合，但大部分的時(shí)候還是彼此互不相干的。增長(zhǎng)預(yù)算和大吃一驚？公司由不同的部門組成，包括營(yíng)銷部門、制造和生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、銷售部門等，但是這些部門常常因?yàn)椴荒苡行У卣隙鵁o法實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡記分卡結(jié)合使用的新模式。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。咨詢顧問根據(jù)A公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評(píng)”的原則下，將集團(tuán)人員按職系進(jìn)行劃分，劃分出4～5個(gè)職系，從不同的員工中選取代表對(duì)崗位的重要性進(jìn)行打分，通過“薪點(diǎn)評(píng)價(jià)”的方法得出崗位重要性的排序。在現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，并對(duì)于未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。A公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，然而隨著企業(yè)人員的增加，管理變得復(fù)雜，工作性質(zhì)也變得難以界定，對(duì)于不同人員多角度的考察，通過考評(píng)來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越發(fā)混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎(jiǎng)金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎(jiǎng)金更是由老總說了算，造成獎(jiǎng)金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。缺少基于戰(zhàn)略的前提下對(duì)于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測(cè)、調(diào)整的動(dòng)態(tài)規(guī)劃。在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，顧問隨后進(jìn)行人力資源管理的診斷。經(jīng)過精簡(jiǎn)后取消科一級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置，全部壓縮到部門一級(jí)?；谶@種情況，咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的