績效管理案例分析(參考版)
2025-05-04 03:33本頁面
【正文】 考核方式太簡單，應(yīng)使用量表考核?？己酥芷诓徽_。⑧、至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，錯誤!⑨、只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。業(yè)務(wù)人員有具體的業(yè)績指標(biāo)，結(jié)果容易衡量，但也要考核他們的工作態(tài)度、行為、能力等方面的內(nèi)容。④、中層管理人員職類職種不同，應(yīng)有不同的考核內(nèi)容，考核指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所區(qū)別，不應(yīng)用同一套考核體系。政治思想品德的考核似乎不應(yīng)提到很重要的程度；對于能力的定義則比較抽象似乎有問題。③、對中層干部的考核內(nèi)容有些不當(dāng)。②、公司考核的時候尤其是對中層干部“到年底的時候考核”似乎考核周期長了些。一是該公司的績效管理與人力資源管理其他模塊沒有很好地結(jié)合起來，考核完后績效管理(考核)的結(jié)果也沒有很好地用于人力資源管理的其他職能(沒有很好地運用)；二是該公司的考核指標(biāo)與內(nèi)容是否與企業(yè)目標(biāo)相一致值得懷疑；最后從案例中未看到績效管理在該公司促進(jìn)績效提高的情況。此外，績效管理還與人力資源管理中的培訓(xùn)、薪酬激勵、員工招聘等模塊有很多聯(lián)系。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。 對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)、向科級干部甚至全體員工征求意見(訪談)、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。在每年年底正式進(jìn)行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。 ⑤、重視績效面談的作用。 ②、從案例中可以看出，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。今年又該把誰報上去呢? 請回答下列問題： (1)、請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評？為什么？ (2)、如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？案例3：硬性分配法績效考評的難題參考答案(1)、請問財務(wù)部是
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