【正文】 其次，雖然大通通過收購摩根可以進入投資銀行業(yè)，但兩公司在業(yè)務上的重合將使很多崗位的員工面臨32 / 32。但銀行業(yè)并購面臨的風險也很大。大通能否通過兼并成功地完成“脫胎換骨”的功能轉型，新公司實際的盈利能否很快地增值，股東們的愿望能否實現(xiàn)，最終還要實踐來檢驗。不過，新公司近兩年尚面臨較大的財務問題，而且要經(jīng)過一段時間的磨合。 Co.），新公司的股票已于2001年1月2日在紐約股票交易所開始交易。 12月31日，兼并正式完成。 12月11日，美聯(lián)儲理事會以全票通過批準了這項兼并計劃，并發(fā)表聲明：“美聯(lián)儲認為，在競爭及資源集中方面，都不會造成重大不利影響。三、收購過程 2000年9月13日，大通曼哈頓公司正式宣布與摩根公司達成了兼并協(xié)議。許多投資銀行的主管都表示，由于競爭和壟斷，幾年之后，世界上的大型投資銀行恐怕只能有五六家了。它們擁有現(xiàn)實的、廣大的客戶群體，已經(jīng)牢牢地控制住了這個高利潤的市場。摩根遇到的問題在弱肉強食的投資銀行業(yè)中是一個很大的隱患。由于摩根不能繼續(xù)發(fā)展分支公司，客戶來源受限；同時摩根的客戶群結構又有很大的局限。 Co. Inc. 3 Mediobana 4 UBS Warburg 5 Chase manhattan Corp 19 . Morgan amp。 Co. Inc. 7 Chase Manhattan Corp 12 表4：非美國股票承銷業(yè)務排名公司名稱 排名 市場占有率（%） Goldman Sachs amp。 Co. 1 Morgan Stanley Dean Witter 2 Merrill Lynch amp。表2：大通公司的股票PE值對比（2000年8月25日） PE值 大通公司 同業(yè)平均值 同業(yè)最高值 同業(yè)最氏值 Samp。在進行了種種比較和選擇之后，大通最終選擇了摩根。對大通來說，提高PE的最有效方式就是并購PE值比較高的投資銀行。哈里森開始擔任大通新的董事長和執(zhí)行總裁，一場根本性的股票價值革命由此展開——這就是進軍投資銀行業(yè)以及與高科技公司風險投資相聯(lián)系的投資銀行業(yè)務。因此，大通銀行要提高其市場價值，必須進行脫胎換骨的改變，在這方面，花旗集團（Citigroup）已作出了典范，它在華爾街已被視為一家金融服務公司而非傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，因而頗受投資者的青睞。在過去的5年中，均高于商業(yè)銀行的對應值。P500種股指；而在美國銀行業(yè)股票價格最高時，大通的PE值仍位居未端。1998年，大通的股票雖然上漲了33%，但市盈率（PE）僅為15，而美國地區(qū)性銀行達到21，其他中心銀行也為19左右。因此，大通并購投資銀行的一系列行動，是一場根本性的股票價值革命。2000年9月初，大通宣布出售旗下的Manhattan信用卡公司以及它在香港地區(qū)的零售銀行業(yè)務，盡管信用卡業(yè)務是大通的一大特色，盡管在1999年底，大通在香港的零售銀行業(yè)務盈利高達8400萬美元，（對“資產(chǎn)規(guī)模論”的再一次否定），大通仍然果斷放棄。大通的一級資本在世界排名第五位，資產(chǎn)規(guī)模排名第20位，但其平均資本利潤率排在第78位，資產(chǎn)收益率排在第151位，%。因此，自20世紀90年代以來，國際商業(yè)銀行業(yè)的戰(zhàn)略目標已被重新定位，效率與收益已成為銀行所追逐的首要目標，然后才在此基礎上追求資產(chǎn)規(guī)模和市場份額。摩根又為什么接受這項并購呢？ 大通的策略：追求股票價值大通—摩根案的真正特色價值，首先反映在大通發(fā)展策略上。二、并購的動因大通為何要頻頻進行如此大規(guī)模的并購活動？是為了擴大規(guī)模，以求“大而不倒”（Too Big to Fall）嗎？或者為了實現(xiàn)商業(yè)銀行業(yè)務與投資銀行業(yè)務的“完美結合”嗎？從交易結果來看，這項交易導致摩根推動了獨立性。. Morgan 和Morgan Stanley兩個摩根銀行。摩根銀行決定保留其商業(yè)銀行業(yè)務，把投資銀行方面的業(yè)務分出來，組成了摩根 1993年，為了避免1929年那樣的金融大風暴，美國國會特制定了著名的格拉斯摩根將摩根公司建在了美國最繁華的商業(yè)中心——紐約華爾街，在美國金融界呼風喚雨，并于1942年上市發(fā)行股票，財勢達到了頂峰。經(jīng)過摩根父子的辛勤耕耘，1895年，摩根公司已發(fā)展成世界級的銀行，在紐約、費城、倫敦和巴黎等地都設有分部。24年后，喬治的搭檔——英國商業(yè)家族后裔朱尼厄斯 Quist 2000年4月 英國投資銀行 Robert Fieming 集團 2000年9月 . Morgan 360億美元 摩根公司摩根公司同樣有著漫長的創(chuàng)業(yè)史，公司雛形是1838年美國商人喬治弗萊明集團（Robert Fleming）；5月，大通又購買了Bea集團；9月大通宣布兼并摩根，交易金額達到大通曼哈頓所做一系列并購中最大的一筆。近年來，大通已連續(xù)進行了幾次具有轟動效應的并購：1995年收購了化學銀行，并在接下來幾年建立并發(fā)展了自己的投資銀行業(yè)務；1999年買下了西海岸的投資銀行Hambrecht amp。1969年成立銀行持股公司――大通曼哈頓公司，大通銀行是其主要子公司。1877年。兩家銀行的大規(guī)模合并，將組建成一個全球性的銀行集團，并有利于雙發(fā)在業(yè)務上展開互補，前景被一致看好。這筆交易還使其位列全球投資銀行前列，與摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信貸第一波士頓并駕齊驅。 Co.），新公司的股票于2001年1月2日在紐約股票交易所開始交易。 Co. Incorporated）一案終于塵埃落定。當然，這種并購使得大通曼哈頓進入投資銀行業(yè)務，而摩根也得到了大通曼哈頓的客戶資源，實現(xiàn)很大的互補效應。以大通曼哈頓兼并JP摩根為例，在傳統(tǒng)的銀行業(yè)務下，大通曼哈頓的股票市盈率（PE）僅為15，這主要是投資者不看好傳統(tǒng)銀行業(yè)務，而投資銀行受到投資者青睞，資金紛紛流向投資銀行類股票，市盈率達到30多倍。通過換股，由于并購公司和目標公司間的財富進行轉移，使目標公司的市盈率發(fā)生變動，投資人往往以并購公司的市盈率重估目標公司的價值，引起目標公司的股價上漲。如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴張中由孤膽英雄成為真正引領千軍萬馬統(tǒng)帥，中國的金融服務業(yè)需要迎頭趕上。如果TCL通過戰(zhàn)略安排解決了這個問題，這才是一次成功的收購。 能否繞得開歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘？按照歐盟慣例，如果TCL成品直接出口到歐洲，即便貼的是“施耐德”的牌子，關稅也是少不了的，因為歐洲的進口稅針對的是“原產(chǎn)地”。這次通過把德國施耐德收歸旗下，繼續(xù)利用其設備拓展電視機和音響的生產(chǎn)線，無疑將如虎添翼。 全球化不僅僅意味著勇敢的打開國門請進來，對于經(jīng)過20多年市場經(jīng)濟洗禮的中國企業(yè)來說，適時適當?shù)淖叱鋈ジ荏w現(xiàn)出積極參與國際經(jīng)濟合作的進取精神，也只有這種雙向互動，才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應。四、收購評述盡管TCL收購施耐德并不是中國企業(yè)的首次海外收購，但是所引起的人們對中國企業(yè)海外收購的關注卻是前所未有的。 根據(jù)雙方協(xié)議，Schneider Electronics GmbH收購了施耐德（Schneider）的生產(chǎn)設備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，其中包括SCHNEIDER（施耐德）及DUAL（杜阿爾）等著名品牌的商標權益。施耐德在通訊、信息產(chǎn)業(yè)方面也有一定基礎，可以把TCL這兩塊產(chǎn)業(yè)也帶過去。通過此次收購，有望幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。今年初，這家老牌企業(yè)正式宣布破產(chǎn)，5月底完全停止生產(chǎn)。 繞開歐盟的貿(mào)易壁壘施耐德是一家113年歷史的家電生產(chǎn)廠家，號稱德國三大民族品牌之一。同時TCL的阿波羅計劃也漸漸浮出水面，實施國際化戰(zhàn)略、加大海外擴張是其中很重要的一部分。然而它已經(jīng)沒有這筆資金了。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺；在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，即使是在破產(chǎn)前的2001年，也有2億多歐元的銷售額，市場主要集中在德國、英國和西班牙；旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿爾（Dual），其中，施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。進入1990年代，施耐德開始虧損。1983年，施耐德生產(chǎn)出第一臺電視機。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產(chǎn)品都居國內(nèi)同行前列。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL毫不猶豫地以820萬歐元整體收購了這家破產(chǎn)企業(yè)，從而順利進入德國市場，為自己的國際化道路邁開了一大步。對于一心尋求國際化道路的TCL來講，無疑這是極大的障礙。案例TCL收購德國施耐德，拓展海外市場案例簡介：在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態(tài)，而歐美市場的需求潛力有增無減。本案例是TCL收購德國施耐德，希望通過并購繞過歐美的貿(mào)易壁壘，直接進入海外市場。這種障礙往往不能通過直接投資克服，這時并購成為有效突破的最佳方式。 第三種類型：突破進入壁壘型嚴格來講，這也是企業(yè)追求高效率的一種類型。藍劍啤酒的最大優(yōu)勢是其在當?shù)仄【剖袌鲋形痪永洗蟆?通過并購，使不同企業(yè)的優(yōu)勢得到發(fā)揮。據(jù)統(tǒng)計,中國當前多數(shù)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度(C4)不足20％,而成熟市場的國家一般超過50％,以制造業(yè)為例,目前國內(nèi)制造業(yè)的平均產(chǎn)業(yè)集中度為17％,遠低于美國(47％)和英國(53％),如此大的整合空間和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整,為行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)提供了巨大的機遇。合并前，藍劍每噸盈利120～130元，華潤是70元，兩家合計年銷量58萬噸；合并后，兩家每噸盈利可達150元，銷量可達70萬噸。而藍劍集團手頭現(xiàn)在有了近10個億的現(xiàn)金儲備，可以好好地做做藥業(yè)、房地產(chǎn)、零售等業(yè)務了。啤酒配套產(chǎn)品方面也會優(yōu)先購買藍劍集團的。華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理閻飚毫不掩飾地說，合資公司就是要取得在西南市場上的絕對主導權，下一個目標將