【正文】 違爾奇成功管理的十大要點(diǎn)1．投資于人，重視人的價(jià)值 經(jīng)常跟每一個(gè)人溝通 避免孤立，常在一線 開發(fā)人類現(xiàn)在和未來(lái)需求成功地安排繼任者 2．掌控你的市場(chǎng)，不然就退出 確認(rèn)成功的明確標(biāo)準(zhǔn) 提出一個(gè)目標(biāo)，并確保全體員工知道 要果斷，市場(chǎng)占有率是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn) 3．永遠(yuǎn)不要坐著不動(dòng) 組織要苗條 找有精力的人 了解你的工作 激勵(lì)要有能量 永遠(yuǎn)保持改變準(zhǔn)備 4．以質(zhì)量和服務(wù)為念 提供增質(zhì)服務(wù) 由最高層帶動(dòng)質(zhì)量行動(dòng) 借用最好的點(diǎn)子 靠自己解決問(wèn)題，顧問(wèn)只能給于幫助 5．忘掉過(guò)去，注重未來(lái) 新的信息創(chuàng)造及傳播為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)結(jié)構(gòu)。一位高級(jí)行政人員說(shuō)：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業(yè)將一帆風(fēng)順?！币恍┯^察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴(kuò)大規(guī)模而又不失去重心和市場(chǎng)定位，他們還懷疑變成更大規(guī)模后的沃馬特公司還會(huì)不會(huì)繼續(xù)接近它的顧客和雇員們。他們談吐客氣、但都鐵石心腸。”一位賣方的市場(chǎng)營(yíng)業(yè)員銷副總裁這樣說(shuō)，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權(quán)就在于每時(shí)每刻讓產(chǎn)品交易的對(duì)方明白，誰(shuí)是主宰?！八麄兪且蝗簶O其專注的人員。下面一段話描述了一次對(duì)沃馬特公司采購(gòu)部的訪問(wèn)不要指望會(huì)有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。最后，沃馬特公司還通過(guò)采用老式的“硬買”策略以保持低成本。因?yàn)槲竹R特?fù)碛蓄櫩退璨①?gòu)買得起的商品，所以它的知名度由顧客間相互轉(zhuǎn)告而迅速提高。5%，西爾斯達(dá)3。5%。而它的大型全自動(dòng)化的經(jīng)銷中心采用最新技術(shù)有效地向各項(xiàng)工商店供貨。沃馬特的低成本，部分得益于公司先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方式對(duì)尖端技術(shù)落后采用在阿肯色州本頓維爾的沃馬特總部所采用的電腦通信系統(tǒng)，連國(guó)防部也會(huì)眼紅。這就形成了“良性循環(huán)”。三、 嚴(yán)格控制成本沃馬特?fù)碛行袠I(yè)最低的成本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用僅占銷售額的16%，而凱馬特的則占23%。 合作觀點(diǎn)深深扎根于沃馬特的公司文化之中。他們還可以了解有關(guān)公司的成本、運(yùn)費(fèi)、利潤(rùn)額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語(yǔ)。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的營(yíng)運(yùn)，表現(xiàn)良好的還受到公司的嘉獎(jiǎng)。所以，公司努力讓雇員們明白公司對(duì)他們的關(guān)心。同時(shí)，商店還增設(shè)特別結(jié)帳柜臺(tái)，以縮短排隊(duì)等候的時(shí)間。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。不過(guò)，以最優(yōu)的價(jià)格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。例如，每位沃馬特公司的高級(jí)行政人員每周至少得抽出兩天時(shí)間來(lái)視察商店、直接和顧客交談，從實(shí)際運(yùn)營(yíng)中掌握第一手資料。正如一位分析家所說(shuō)：“公司的信條很簡(jiǎn)單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價(jià)格出售。剛開始，又桑姆?沃爾頓主要針對(duì)那些生活在美國(guó)小城鎮(zhèn)中注重價(jià)值的顧客。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)、關(guān)心顧客所需，對(duì)待雇員如同合作者，以及對(duì)成本加以嚴(yán)格控制。在過(guò)去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過(guò)50%，使投資者獲利頗豐。現(xiàn)在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴(kuò)展業(yè)務(wù)。令人難以置信的是，從開設(shè)第一家商店起，不到30年的時(shí)間，沃馬特公司已取代了過(guò)去的長(zhǎng)期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商。沃馬特公司已在全國(guó)零售業(yè)舞臺(tái)上大顯身手。然而，正是從這一低調(diào)的開端開始，連鎖店迅速發(fā)展起來(lái)，不斷在一個(gè)又一個(gè)南方小鎮(zhèn)上設(shè)立新店。這是家大型、平頂、倉(cāng)儲(chǔ)式商店，以極低的價(jià)格出售從服裝、汽車設(shè)備到小件用品等的一切商品?，F(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，只靠降價(jià)來(lái)提高市場(chǎng)占有率是有限的，這促使我們思考如何進(jìn)行多種競(jìng)爭(zhēng)策略的綜合運(yùn)用，如何根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。 目前其他企業(yè)的降價(jià)行為的確使我們公司的市場(chǎng)份額受到威脅，但我認(rèn)為市場(chǎng)占有率并不等于利潤(rùn)率，有些廠商企圖通過(guò)降價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這只能滿足其市場(chǎng)份額擴(kuò)大的心理。而目前的這種惡性競(jìng)爭(zhēng)，只能造成資源的浪費(fèi)，幾敗俱傷，我想，我們公司作為行業(yè)的佼佼者，不應(yīng)參與到這種競(jìng)相降價(jià)中來(lái)?！笔袌?chǎng)部經(jīng)理的發(fā)言引起了眾人的議論，大家在思考著鄂爾多斯降價(jià)的可行性。如果我們?cè)械膬r(jià)格不打折、不降價(jià)，我們的市場(chǎng)占有率就勢(shì)必會(huì)下降，利潤(rùn)當(dāng)然也就會(huì)減少。那些小廠家為保生存，大打價(jià)格戰(zhàn)，以降低甚至是低于成本的價(jià)格銷售，市場(chǎng)上平均的降價(jià)率為20%－30%，個(gè)別品牌已達(dá)50%－60%，這嚴(yán)重地影響了我們公司的銷售。”會(huì)場(chǎng)上出現(xiàn)片刻停頓之后，市場(chǎng)部經(jīng)理首先發(fā)了言。會(huì)場(chǎng)上一片寂靜，讓人感到隱隱的沉重。有關(guān)羊絨行業(yè)困境的資料，和上午王副總手中的那份報(bào)告都作為會(huì)議資料分發(fā)給每一個(gè)與會(huì)人員。如果按1997年中國(guó)總出口無(wú)羊絨2500萬(wàn)、羊絨衫350萬(wàn)件計(jì)算，則因國(guó)內(nèi)企業(yè)間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而給國(guó)家的損失就達(dá)1億美元，數(shù)額之大令人痛心。企業(yè)為了資金周轉(zhuǎn)必須盡快清理庫(kù)存，哪怕利潤(rùn)再低，甚至低于成本也在所不惜。距專業(yè)人士指出，羊絨價(jià)格的無(wú)序波動(dòng)導(dǎo)致山羊養(yǎng)殖業(yè)的波動(dòng)，如果不能得到的管理，就會(huì)成為制約中國(guó)羊絨發(fā)展的重大隱患而與此同時(shí)國(guó)內(nèi)羊絨加工企業(yè)的盲目發(fā)展，重復(fù)建議，又導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)羊絨制品市場(chǎng)相對(duì)過(guò)剩，產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓，效益大幅度滑坡。小企業(yè)勢(shì)單力薄，它們既加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，又加重了自己的負(fù)擔(dān)天與大企業(yè)的抗衡。在我國(guó)羊絨原料價(jià)格曾一度高達(dá)450元/公斤，而在呈現(xiàn)疲軟態(tài)勢(shì)的1998年，每噸羊絨的價(jià)格從1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然無(wú)人問(wèn)津。面對(duì)巨大的羊絨供需缺口，羊絨加工生產(chǎn)企業(yè)為了生存、為了生產(chǎn)，相互之間你拼我搶，掀起了一次次哄搶原料的羊絨大戰(zhàn)。2萬(wàn)號(hào)的生產(chǎn)能力。年產(chǎn)羊絨8000－10000號(hào)，但目前國(guó)內(nèi)羊絨加工能力是羊絨產(chǎn)量的2－3倍。世界的羊絨產(chǎn)量有限而企業(yè)對(duì)羊絨的需求無(wú)限，羊絨加工企業(yè)驟然 增多、盲目擴(kuò)大造成了羊絨原材料供應(yīng)緊張的局面。上海、廣東等省區(qū)，也利用自己的加工和銷售優(yōu)勢(shì)，搶占羊絨缺點(diǎn)叱詫風(fēng)云 有一些加工企業(yè)，也調(diào)整了產(chǎn)品定位，把羊絨制品作為其重點(diǎn)加工品種之一。不僅產(chǎn)絨區(qū)的內(nèi)蒙古及甘肅、寧，新疆把羊絨加工業(yè)作為發(fā)揮當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢(shì)。特別是一些家庭作坊式的民營(yíng)小企業(yè)，更是如雨后春筍般地滋生了起來(lái)。 棉、化纖、真絲產(chǎn)品的銷售趨勢(shì)逐漸偏冷，而羊絨市場(chǎng)卻在快速成長(zhǎng)，并已從單純出口創(chuàng)匯發(fā)展成國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)并興起。、新疆的天山及內(nèi)蒙的鄂爾多斯共十多家羊絨生產(chǎn)加工企業(yè)，品牌不足10個(gè)，總生產(chǎn)能力也不過(guò)幾十萬(wàn)件，而且90%多的產(chǎn)品以出口為主，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額很小，在當(dāng)時(shí)看來(lái)羊絨行業(yè)既特殊又微乎其微。羊絨業(yè)的困境我國(guó)歷史上是羊絨尤其是原絨的輸出國(guó)，在70年代末80年初才形成了自己的羊絨制品企業(yè)。氫1995年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，鄂爾多斯在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中，市場(chǎng)占有率全國(guó)第一，產(chǎn)銷量全國(guó)第一。從1991年起，公司又率先在北京、大連、西安等8大城市設(shè)立銷售專賣店，直銷產(chǎn)品。公司還在洛杉磯、香港、東京等城市設(shè)立分公司，開辦專賣店，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)直銷。在80年代初建成投產(chǎn)后，由于當(dāng)時(shí)羊絨價(jià)格昂貴，國(guó)人消費(fèi)水平低，羊絨制品暫時(shí)在國(guó)內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)，鄂爾多斯的羊絨制品以外銷為主，90%的產(chǎn)品直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，占據(jù)了1/4的市場(chǎng)份額。 %的一等品率。1979年，又以補(bǔ)償貿(mào)易方式成套引進(jìn)了一具，有80年代世界先進(jìn)水平的山羊絨加工技術(shù)設(shè)備，并于1981年投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了山 絨就地增殖。但幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，由于沒(méi)有自己的羊絨加工，中國(guó)的羊絨全部以原絨廉價(jià)出口， 飽受了外國(guó)商賈掠奪之苦。1997年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的羊絨衫是普遍打折降價(jià)趨勢(shì)，在這樣的情況下公司利潤(rùn)減少也就不足為怪了。根據(jù)這份報(bào)告，1998年上半年，%，%. 作為公司經(jīng)營(yíng)的主管，他知道這是受了羊絨行業(yè)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)影響的結(jié)果。要進(jìn)行這么多層次的整合，唯一實(shí)際的方法，就是接納目前橫掃信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的開放電腦模式。這個(gè)世界里，你需要將整合帶到一個(gè)新的境界，才能競(jìng)爭(zhēng)成功。所謂的做好準(zhǔn)備，我指的是其他組織的電腦系統(tǒng)一起工作。工業(yè)時(shí)代的成功故事中，臺(tái)灣當(dāng)然也是其中之一，但這是構(gòu)建在自然資源、勞動(dòng)力與資本這些資產(chǎn)基礎(chǔ)之上的競(jìng)爭(zhēng)。問(wèn)：你常常到中國(guó)和亞洲，對(duì)于亞洲經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)變化了解很深，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代，你對(duì)臺(tái)灣企業(yè)有什么建議？答：我想我對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的建議，就跟我經(jīng)常對(duì)其他政府與企業(yè)的建議一樣：要做好準(zhǔn)備，因?yàn)槲覀冋幱诰拮兊年P(guān)頭，我們長(zhǎng)久以來(lái)等待的資訊科技世界和商業(yè)世界終于連在一起。在組織運(yùn)作中，大家都重視進(jìn)取心與責(zé)任感。所謂的自由流動(dòng)，不只是在垂直整合的單位間上下流動(dòng)，也要不受限于組織架構(gòu)與層級(jí)的水平流動(dòng)。我們現(xiàn)在就是要把IBM打造成這樣的企業(yè)，非常迅速，非常全球化、非常專注于市場(chǎng)。贏家將是可以從企業(yè)的傳統(tǒng)力量獲益的組織，這些傳統(tǒng)力量包括資金取得、資源取得，并且有強(qiáng)力品牌認(rèn)同的支援。把事情做得比其他人好，遠(yuǎn)比想出一項(xiàng)偉大的策略還重要。這也是執(zhí)行為什么重要的原因。在零售業(yè)，制勝武器是產(chǎn)品種類、品牌形象以及房地產(chǎn)成本。到最后，每一家公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)廝殺時(shí)，多多少少都用相同的武器。況且，具突破性的策略很快就會(huì)被抄襲。原因就在于執(zhí)行時(shí)會(huì)遇到非常大的阻礙。執(zhí)行也是最難的技能、不是達(dá)成目標(biāo)，就是失敗。當(dāng)然，如果他們也享有特權(quán)，不必負(fù)責(zé)。坦白而言，策略規(guī)劃有一種執(zhí)行所缺少的特質(zhì)。而且，當(dāng)企業(yè)不下苦功驅(qū)動(dòng)變革、努力去做市場(chǎng)成功所必須要做的事情時(shí)，遠(yuǎn)景通常都淪為借口。我當(dāng)時(shí)是直話直說(shuō)，因?yàn)槲ㄓ腥绱?，IBM才能站穩(wěn)腳步。問(wèn)：你有一句名言，曾經(jīng)讓許多人困惑或者說(shuō)是喜愛(ài)：“IBM現(xiàn)在最不需要的就是遠(yuǎn)景。但是，IBM的文化完全阻礙了公司進(jìn)行改變。我在IBM學(xué)到，企業(yè)文化并非企業(yè)賽局的一部分，文化就是企業(yè)賽局本身。當(dāng)然還有其他成功的因素。（臺(tái)灣《天下》雜志1月1日一期報(bào)道）題：獨(dú)家專訪IBM前首席執(zhí)行官郭士納：當(dāng)武器與對(duì)手相同，你靠什么贏？問(wèn)：9年前，在接受IBM首席執(zhí)行官職務(wù)之前，你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)IBM得到挽救的機(jī)會(huì)不超過(guò)20%。9年之間，郭士納讓IBM由3年虧損157億美元，變成一年賺入81億美元的傳奇公司。 擔(dān)任首席執(zhí)行官9年期間，郭士納最重要的工作之一，就是馬不停蹄地拜訪客戶，光是飛行的里程，就超過(guò)100萬(wàn)英畝，可以繞地球4圈?！?永遠(yuǎn)不要忘記，最興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)是那些一貫?zāi)苁诡櫩透械綕M意的企業(yè)?！?總讓一名顧客不滿意，他就會(huì)有足夠的理由對(duì)你的公司不滿意。他許諾要提供的一定價(jià)值的物品是不夠的，還應(yīng)該提供額外價(jià)值的物品。※ 使顧客感到滿意和尋求顧客的忠誠(chéng)是你的企業(yè)的優(yōu)先目標(biāo)。如果能夠使他們滿意，那么你就會(huì)鄧得成功。※ 顧客不高興并不是問(wèn)題，而是修正的黃金機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@可以幫助確定錯(cuò)誤何在?！?顧客對(duì)這種價(jià)值有自己的想法，因此要使顧客滿意，你必須知道顧客的想法是什么。企業(yè)成功箴言 【美國(guó)《星媒體》網(wǎng)站1月5日文章】題：留住顧客的關(guān)鍵遵循以下的忠告，你的企業(yè)就會(huì)取得成功：※ 從顧客的角度考慮問(wèn)題你的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的惟一理由就是為了滿足顧客的需求。事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)斯沃奇對(duì)他來(lái)說(shuō)不過(guò)是一個(gè)黑白相間的裝飾品。確切的說(shuō)美國(guó)手表業(yè)巨人，TIMEX當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官Jacob先生，在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中犯了一個(gè)錯(cuò)誤。為了顯示它的質(zhì)量與堅(jiān)固，在廣告中斯沃奇表往水時(shí)泡、往墻上撞，以此來(lái)體現(xiàn)斯沃奇高超的品質(zhì)。3． 促銷：斯沃奇最精彩的部分是一種低價(jià)高質(zhì)的承諾。2． 定價(jià)：這要?dú)w功于Hayek通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本的策略。沒(méi)有第3點(diǎn)，一切都是空談（盡管當(dāng)時(shí)塑料工業(yè)取得重大的突破，但塑料制品仍然被認(rèn)為是低賤和俗麗的——色彩單調(diào)又容易褪色，手感也不好），所以斯沃奇的營(yíng)銷手段能成功是非常創(chuàng)新的。斯沃奇既指“瑞士手表”，同時(shí)又代表“秒表”。2． 斯沃奇強(qiáng)調(diào)了一個(gè)百試不爽的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略——原產(chǎn)地的重要性。斯沃奇的新概念是什么呢？這的確是許多絕妙概念的組合，順應(yīng)潮流象拼圖游戲一樣銜接得天衣無(wú)縫。正如Hayck所理解的那樣，它們需要的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這也是瑞士手表業(yè)不敵日本手表業(yè)的原因。如同有魔法一樣長(zhǎng)期有效。但是在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，往往敢作敢為的人才會(huì)取得勝利。到了1978年，盡管有著200多年的世界制表業(yè)帶頭者的歷史，瑞士制表業(yè)也陷入了困境。同時(shí)他們的營(yíng)銷也非常出色。很快，國(guó)際市場(chǎng)就充斥著日本手表，其中有兩種品牌、迄今還處在手表業(yè)的前列。讓人奇怪的正是瑞士工程師發(fā)明了石英表的概念，這種概念使世界手表業(yè)發(fā)生革命性的變化。斯沃奇手表今天，斯沃奇是一個(gè)眾人皆知的瑞士手表名字。”在格斯特納的帶領(lǐng)下，IBM向前邁進(jìn)了一大步。LYBRAND公司的咨詢?nèi)藛T,拉什在高等教育領(lǐng)域花費(fèi)了12年的時(shí)間.IBM利用一切機(jī)會(huì)建立更好的客戶關(guān)系,IBM公司接待了1600名來(lái)自全世界的客戶經(jīng)理,并與梅塞德斯奔馳汽車公司首席執(zhí)行官赫馬特:非常了解自己的行業(yè),并與客戶有緊密的高層聯(lián)系. 以高等教育為例,北卡羅來(lái)納州立大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō),IBM教育部門的總經(jīng)理拉什“像我一樣了解如何管理這所大學(xué)”。為了給特殊行業(yè)例如保險(xiǎn)、金融和保健等新成立的營(yíng)銷部門配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLENamp。他甚至把公司經(jīng)理送回學(xué)校，接受市場(chǎng)營(yíng)銷與選擇顧客的基礎(chǔ)培訓(xùn)。格斯特納看到，向保健與公用事業(yè)等行業(yè)的客戶提供用于電子商業(yè)的復(fù)雜軟件，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，將會(huì)IBM獲得巨大的增長(zhǎng)。斯坦利公司說(shuō)：“IBM的利潤(rùn)波動(dòng)將更小，因?yàn)槠涫杖胫械?5%來(lái)自穩(wěn)定的月付費(fèi)。無(wú)論是IBM的硬件還是其它公司的硬件，IBM都會(huì)幫助客戶找到解決問(wèn)題的辦法，這使顧客有很高的忠誠(chéng)度。SUN公司說(shuō)：“IBM他們對(duì)非本公司產(chǎn)品并沒(méi)有感到不舒服。這種關(guān)系在未來(lái)將會(huì)帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)。專心投入得到了回報(bào)，IBM公司贏得了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。諾特伯特打過(guò)數(shù)次電話。還有，當(dāng)美國(guó)技術(shù)公司對(duì)數(shù)據(jù)處理實(shí)福利院招標(biāo)時(shí)，格斯特納在芝加哥打了個(gè)推銷電話。當(dāng)格斯特納與其管理小組于1996年12月訪問(wèn)寶潔公司時(shí)，他親自帶領(lǐng)其管理小組進(jìn)行為時(shí)一天的