【正文】 此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。③ 實施閉環(huán)管理，不斷向6σ績效水平推進。采用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實行連續(xù)的評估，讓企業(yè)管理層和員工從評估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對的策略，并做好進一步改進的準備。（5）擴展、整合6σ管理系統(tǒng)當某一6σ管理改進方案實現(xiàn)了減少缺陷的目標之后，如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。⑤ 控制（Control）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關(guān)系。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。業(yè)務(wù)流程改進遵循五步循環(huán)改進法，即DMAIC模式：① 定義（Define）。（4）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進對需要改進的流程進行區(qū)分，找到高潛力的改進機會，優(yōu)先對其實施改進。⑤ 實施績效評估，并檢測評估結(jié)果的準確性，確認其是否有價值。④ 準備收集資料。② 對評估指標進行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。評估步驟如下：① 選擇評估指標。（3）針對顧客需求評估當前行為績效如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。③分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。對不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。② 制定績效指標及需求說明。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。（2）定義顧客需求① 收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。③ 繪制核心流程圖。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。① 辨別核心流程。5. 6σ管理的實施程序（1）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6σ具體項目進行5 天左右的課堂專業(yè)學習，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的1/10。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學計算方法，能夠確保黑帶在實施應(yīng)用過程中的正確性。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓(xùn)為黑帶。他們必須完成160 小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認證之后，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實施流程變革，同時負責培訓(xùn)綠帶。黑帶是6σ變革的中堅力量。其具體職責是：為項目設(shè)定目標、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。（2）執(zhí)行負責人6σ管理的執(zhí)行負責人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔任。6σ管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔任，其主要職責是：設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導(dǎo)；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。在過去，之所以有 80% 的全面質(zhì)量管理（TotalQuality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個組織結(jié)構(gòu)。在強大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動。通過實施6σ管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了 98% ，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。以往病人需要3 分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1 分鐘了。（3）能夠增加顧客價值實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。從實施6σ管理的1987—1997年的10 年間，摩托羅拉公司由于實施6σ管理節(jié)省下來的成本累計已達140 億美元。（2）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。這期間，利潤率的提高十分顯著。20 世紀80 年代早期公司的品質(zhì)目標是每5 年改進10 倍，實施6σ管理后改為每2 年改進10 倍，創(chuàng)造了4 年改進100 倍的奇跡。6σ管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。3. 6σ管理的作用實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）能夠提升企業(yè)管理的能力6σ 管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。由于6σ管理所追求的品質(zhì)改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。這使管理者和員工感到不安。（4）積極開展主動改進型管理掌握了 6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個成員的行為。6σ管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達到6σ。6σ質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。2. 6σ管理的特征作為持續(xù)性的質(zhì)量改進方法，6σ管理具有如下特征：（1）對顧客需求的高度關(guān)注6σ 管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。而6σ管理則完全是從某個企業(yè)的特定管理環(huán)境出發(fā)，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和控制。由于ISO9000 是一個統(tǒng)一的標準，必須兼顧不同行業(yè)的特點，所以不可避免會犧牲相當多的針對性和具體性。（4）6σ管理與ISO9000 的關(guān)系作為國際標準化組織的質(zhì)量認證體系，ISO9000 認證為6σ管理的實施打下了堅實的基礎(chǔ)。它以提升品質(zhì)作為主線，以顧客需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，改進企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能力。達到6σ意味著每百萬機會缺陷數(shù)（DPMO，DefectPerMillion Opportunities） 個。傳統(tǒng)的公司品質(zhì)已提升至3σ，此時，%的水平，%為廢品。由于σ數(shù)值大大縮小，管理標準一下子嚴格了很多，就可以大大減少乃至消除生產(chǎn)廢品的可能性。（2）什么是6σ管理為了降低廢品率，工廠乙的管理者決定采用6σ標準。正態(tài)分布是一種對稱的分布，靠近平均值的數(shù)據(jù)較多而遠離平均值的數(shù)據(jù)較少。對于任何變量ξ，Eξ為其平均值，ξ Eξ為其離差，離差平方的平均值為方差，方差的平方根為標準差。作為一種持續(xù)改進質(zhì)量的方法，6σ 管理幫助世界上眾多公司節(jié)省了大量的成本，并使其顧客得到極大的滿足。 6σ管理6σ管理因美國通用電氣公司（GE）的傳奇領(lǐng)導(dǎo)人物杰克因此，如果企業(yè)能夠通過國際上有權(quán)威的認證機構(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量認證或質(zhì)量體系認證（注冊），便能夠得到各國的承認，這相當于拿到了進入世界市場的通行證，甚至還可以享受免檢、優(yōu)價等優(yōu)惠待遇。企業(yè)一旦通過第三方認證機構(gòu)對其質(zhì)量體系或產(chǎn)品的質(zhì)量認證，獲得了相應(yīng)的證書或標志，則相對其他未通過質(zhì)量認證的企業(yè)，有更大的質(zhì)量信譽優(yōu)勢，從而有利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)先地位。另一方面，通過第三方的認證機構(gòu)對企業(yè)的質(zhì)量體系進行審核，也可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)問題或管理問題，促使其采取措施加以解決。① ISO9000 系列標準質(zhì)量認證有利于促使企業(yè)建立、完善質(zhì)量體系。（1）ISO9000 系列標準認證的步驟ISO9000 系列標準認證有八個步驟：① 對照 ISO9001～ISO9003 標準，評估現(xiàn)有的質(zhì)量程序；② 確定改進措施，以使現(xiàn)有質(zhì)量程序符合ISO9000 系列標準；③ 制定質(zhì)量保證計劃；④ 確定新的質(zhì)量程序并形成文件，實施新程序；⑤ 制定質(zhì)量手冊；⑥ 評估前與注冊人員共同分析質(zhì)量手冊；⑦ 實施評估；⑧ 認證。產(chǎn)品質(zhì)量認證是依據(jù)產(chǎn)品標準和相應(yīng)技術(shù)要求，經(jīng)認證機構(gòu)確認并通過頒發(fā)認證證書和認證標志來證明某一產(chǎn)品相應(yīng)標準和相應(yīng)技術(shù)要求的活動。對供方不能只講控制不講合作互利，特別對關(guān)鍵供方，更要建立互利關(guān)系，這對組織和供方都有利。原則 8：互利的供方關(guān)系專家認為：通過互利的關(guān)系，增強組織及其供方創(chuàng)造價值的能力。在對信息和資料做科學分析時，統(tǒng)計技術(shù)是最重要的工具之一。原則 7：基于事實的決策方法專家認為：對數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或知覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。原則 6：持續(xù)改進專家認為：持續(xù)改進是組織的一個永恒的目標。這種建立和實施質(zhì)量管理體系的方法，即可用于新建體系，也可用于現(xiàn)有體系的改進。此模式把管理職責，資料管理，產(chǎn)品實現(xiàn)，測量、分析和改進作為體系的4 大主要過程，描述其相互關(guān)系、并以顧客要求為輸入，提供給顧客的產(chǎn)品為輸出，通過信息反饋來測定顧客滿意度，評價質(zhì)量管理體系的業(yè)績。過程方法的原則不僅適用于某些簡單的過程，也適用于由許多過程構(gòu)成的過程網(wǎng)絡(luò)。所以要對職工進行質(zhì)量意識、職業(yè)道德、以顧客為中心的意識和敬業(yè)精神的教育，還要激發(fā)他們的積極性和責任感。全體職工是每個組織的基礎(chǔ)。在領(lǐng)導(dǎo)作風上還要做到透明、務(wù)實和以身作則。領(lǐng)導(dǎo)的作用，即最高管理者具有決策和領(lǐng)導(dǎo)一個組織的關(guān)鍵作用。這個知道思想不僅領(lǐng)導(dǎo)要明確，還要在全體職工中貫徹。因此，組織應(yīng)理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。該標準是在合并原ISO100121 和ISO100122 的基礎(chǔ)上經(jīng)修改后重新起草的。它是由ISO/TC176 和ISO/TC207 共同起草的一項聯(lián)合審核標準，考慮了與ISO14000 的相容性。（4）ISO19011——質(zhì)量/環(huán)境審核指南。（3） ISO9004——質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南。（2）ISO9001——質(zhì)量管理體系要求。（1） ISO9000——質(zhì)量管理體系基本原理和術(shù)語。1. 2000 版ISO9000 系列標準的主要內(nèi)容2000 版ISO9000 系列國際標準，是替代1994 版ISO9000 族標準的新標準。在這種情況下，積極采用ISO9000 系列標準就成為對世界級企業(yè)的基本要求。但是，由于國際上獨此一家，各國政府又予以承認，因此，誰不執(zhí)行誰就無法在國際市場站穩(wěn)腳跟。這就適應(yīng)了我國企業(yè)參與國際市場競爭的需要，為管理者實施質(zhì)量取勝戰(zhàn)略提供了可操作性的質(zhì)量目標，促使企業(yè)質(zhì)量體系認證向國際化發(fā)展。目前世界上已有 60 多個國家和地區(qū)等同或等效采用ISO9000 系列標準，力求使本國的質(zhì)量體系、認證制度能獲得世界的普遍承認。它標志著質(zhì)量體系走向規(guī)范化、系列化和程序化的世界高度。質(zhì)量體系作為一個有機體，還應(yīng)擁有必要的體系文件，包括質(zhì)量手冊、程序性文件（包括管理性程序文件、技術(shù)性程序文件）、質(zhì)量計劃及質(zhì)量記錄等。前者要求比后者寬。一種是用于內(nèi)部管理的質(zhì)量體系，一般以管理標準、工作標準、規(guī)章制度、規(guī)程等予以體現(xiàn)。根據(jù) ISO 9000 系列標準，質(zhì)量體系一般可以包括下列要素：市場調(diào)研；設(shè)計和規(guī)范；采購，工藝準備，生產(chǎn)過程控制；產(chǎn)品驗證；測量和實驗設(shè)備的控制；不合格控制；糾正措施；搬運和生產(chǎn)后的職能；質(zhì)量文件和記錄；人員；產(chǎn)品安全與責任；質(zhì)量管理方法的應(yīng)用等。一般包括：領(lǐng)導(dǎo)職責與質(zhì)量管理職能；質(zhì)量機構(gòu)的設(shè)置；各機構(gòu)的質(zhì)量職能、職責以及它們之間的縱向與橫向關(guān)系；質(zhì)量工作網(wǎng)絡(luò)與質(zhì)量信息傳遞與反饋等。 質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系應(yīng)是質(zhì)量管理的組織保證。7. 統(tǒng)計分析表統(tǒng)計分析表，又稱調(diào)查表、檢查表，是利用統(tǒng)計表對數(shù)據(jù)進行整理和初步分析原因的一種工具，其格式可多種多樣， 是其中的格式之一。圖中所分析的兩種數(shù)間的關(guān)系，可以是特性與原因，特性與特性的關(guān)系，也可以是同一特性的兩個原因的關(guān)系。散布圖是把兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系用直角坐標系表示的圖表。再一類是供管理用的控制圖，主要用于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程是否出現(xiàn)了異常情況，以預(yù)防產(chǎn)生不合格品。 所示，它是一種有控制界限的圖，用來區(qū)分引起質(zhì)量波動的原因是偶然的還是系統(tǒng)的，可以提供系統(tǒng)原因存在的信息，從而判斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)。數(shù)據(jù)分層法經(jīng)常與下述的統(tǒng)計分析表結(jié)合使用。因為在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)分開來，難以得出變化的規(guī)律。用直圖 直方圖的形式方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)，可以判斷工序是否處于受控狀態(tài)，還可以對總體進行推斷，判斷其總體質(zhì)量分布情況。因果圖又稱魚刺圖或叫特性要因圖。然而影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素是多種多樣的。1. 排列圖