【正文】 。謝謝大家。也想多留點時間跟大家探討一下。因為別的企業(yè)業(yè)績在下降的時候，我們的企業(yè)業(yè)績還以60％的速度增長。我們的人事部在這點做得確實不錯，最近進了一批非常優(yōu)秀的人才。這個時候是最好的機會到別的公司挖好人才。為什么要叫人力資源部門呢？實際上是要和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，要做業(yè)務(wù)部門的伙伴。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個年齡正好夠大，知道以前的人事部門，以前的人事部門現(xiàn)在也在轉(zhuǎn)變。我不是一個好的管理人員，我大概只花了25％的時間來做這件事。從HR來講，我覺得一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事是花多的時間在HR管理上。趁機也在這兒做一下廣告，光華管理學(xué)院是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的，我們要造一層，給大家這樣一個機會。我今年43歲，但我覺得我肯定做不到國際跨國公司。UT很幸運的一點是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。因為再優(yōu)秀的人，如果單干，不能融入團隊是做不起來的。當然股權(quán)不是一個唯一的手段，我們在管理上提供一些非常具體的措施。我們基本的原則是在年終評比A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10％，C是50％，如果你評到C，有一年以上的工作時間，都可以拿到持股權(quán)，當然還有其他的措施。對于人才你要提供一個機會，但沒有措施保證，比如鼓勵人才流動的機制，比如在效績的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結(jié)合，UT斯達康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比可能是低的。我覺得領(lǐng)導(dǎo)力人員怎么培養(yǎng)沒有一個固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢。但他有一個機會把自己的管理理念和方式實現(xiàn)了。最早他自己想做手機，但當時手機機會不夠大，從我們的實力來講，也不能這樣做。而且產(chǎn)品自己做的時候，在高科技行業(yè)里少了一個很重要的芯片甚至少了一個電溶整個一套系統(tǒng)都不能做了。所以就選擇到了到美國念書，如果他接受了美國給的機會，世界上只會多一個平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來的機會，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級了。我們美國公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開了一個很小的面條店，這個店開得很成功，這個店開了之后，旁邊開了一個很大的店，生意不見得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，可能一代代就吃下去了。我們是第三種方式。很難講這個企業(yè)這個文化比別人的文化好很多。 　　第三，之所以可以吸引很多的好的留學(xué)生，是因為UT斯達康有很好的文化。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗上來講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當時我們做決定的人意見都非常一致，我們認為這個人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處于上升階段，另外一個人現(xiàn)在已處在高峰，因為管理上百億一個企業(yè)的人力資源并不是一個簡單的事。我們經(jīng)常給很多年輕人機會，使他們可以被提拔出來。不光是機遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機遇。我現(xiàn)在面試人員的機會不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。2002年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績，預(yù)計在一百億左右。在前年到了三十多億人民幣之后。95年之前是斯達康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。 　　第二由于UT斯達康給大家提供了很好的機會。市場最大，基金肯定會跟著它跑，技術(shù)由此產(chǎn)生。反恐反了本拉登還有別人，一個接一個，另外別人為什么這么恨美國？他們現(xiàn)在沒有認識到，有很多的問題要解決。其中一個重要的機會是美國顧不上這些，“反恐”去了。第一，有一個大的環(huán)境，中國最吸引人的地方是有很大的機會在這里。我們這兒有300多個留學(xué)生。我爭取把時間縮一下。第二我簡單地跟大家分享一下我們采取了哪些措施。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。但今年他從APEC回來，經(jīng)過舊金山的時候，沒有進城，就在機場里開了一個小的招待會，他在這里講的英文幾乎沒有錯誤，而且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，而且詞忘掉馬上會問周圍的翻譯。另外關(guān)于英文的問題，不用擔心太多，江澤民主席，我在78年聽到他在一個場合用英文對話。剛才王總講的皇帝，是沒有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會培養(yǎng)。我覺得自己真不喜歡“海歸派”，很多媒體把歸寫成龜。 　　吳鷹： 　　每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。何志毅： 　　非常感謝王石先生用案例給我們說了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個公司的關(guān)系。原因很簡單，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營理念上是萬科學(xué)習(xí)的公司，而且“商務(wù)運動”的廣告詞，我感覺正符合我的狀態(tài)，由于時間關(guān)系就說到這里。在此之前幾家公司都邀請我做形象代言人，我什么都沒考慮，一口回絕了。一提萬科的房地產(chǎn)，就說萬科的物業(yè)管理好，實際上萬科的管理就來源于索尼的售后服務(wù)。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費者服務(wù)。我們知道索尼的產(chǎn)品本身在技術(shù)上是非常先進，質(zhì)量也非常好，當然價格也是非常貴。萬科是販賣日本電器出身的，當時都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。當時你希望自己的企業(yè)是成功的案例，就是說萬科當時已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。就是五十年之后萬科還存在不存在，你如果不存在，可能在光華管理學(xué)院的案例庫里是失敗的案例。我們看2001年評出來的中國的十大首富，二富、三富剛評出來已經(jīng)一個流亡海外，一個鋃鐺入獄，這都是在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個月前，你可能還把他評為中國知名企業(yè)家，但幾個月后就面目全非了。中國改革開放才二十幾年，從歷史發(fā)展來講，現(xiàn)代企業(yè)的概念已超過了200年，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國二十幾年的改革開放，包括萬科在內(nèi)可以說明一些問題，也可以不說明一些問題。學(xué)習(xí)是非常重要的，在這樣個開放、全球化的過程中學(xué)習(xí)是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)本身就是一個國際性的概念，業(yè)務(wù)本身絕對是本土性的，但學(xué)習(xí)和吸收絕對是全球性的。　　剛才講了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個符合標準，就是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。他說你不用中文講顯示不出你的魅力。當時芝加哥大學(xué)、麻省說你得到我們那兒去講講。第一，我在路上一直在念，到西點軍校也沒有心思，都在練，而且越念聲音越大，而且用眼神交流。但是你回去的時候不要找不到你念的那一段。第二要交流，比如哪個同學(xué)感覺比較贊許的時候，你要多看他兩眼。我為什么在沃頓出汗呢？不在于我念不好出汗，而是因為我緊張出汗，為什么出汗呢？因為我沒有準備，就是說你沒有準備你去念一個東西是不負責(zé)任的，但我在費城到波士頓的時候我準備了，雖然我就是這個水平，但我準備了。從費城到波士頓的路上我一直在念這個稿，結(jié)果念一念我不念了，因為我知道我再怎么努力就是這個水平了，就是再努力也沒用。我感覺這個掌聲就像是跑馬拉松最后一名運動員跑回來的那種掌聲。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。到美國的時候，賓州一個管理學(xué)院說你能否先上我們這兒講一下，我說好啊，先去練練英文吧。中文稿是我準備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。雖然我是本土派，但我想上去念稿肯定沒有問題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語，我想反正還有兩個月，找個口語老師，念篇稿是沒有問題的。我說為什么呢？他說你用中文發(fā)言，因為每個人不是以語言來確定發(fā)言時間，但是你用中文發(fā)言，必須帶一個中國翻譯，這樣給你的時間量就是10分鐘。我接受邀請的時候，當然用中國話講話，每個人有二十分鐘的發(fā)言，我是4月份接受邀請，主持人以為我是海歸派（當然我的形象感覺還是不錯，不像土鱉派）。 　　以我為例，我是非常愛學(xué)習(xí)的人，我講一個簡單的我愛學(xué)習(xí)的例子。不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來的。我說你的意思是我的爭論不大文明吧？程原女士還是非常客氣地恭維我們光華管理學(xué)院，說要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng)“皇帝”，最后我說“皇帝”不能培養(yǎng)，這就開始了爭論。 　　我想說的有幾點，我們在座的MBA學(xué)員對CEO比較感興趣，無論是大CEO還是小CEO。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相當?shù)木窒扌?，完全可以用另一種方式進行調(diào)查。剛才程原女士說了，我們一個同學(xué)來回答一下，我覺得我們北大生是非常厲害的，沒一個人回答。數(shù)字支撐是非常重要的，我原來也準備了一個用數(shù)字支撐的稿，后來感覺因為和同學(xué)是面對面交流，所以這個稿沒帶來。何志毅： 　　謝謝程原女士給了我們一個精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。 　　　 　　何志毅： 本此論壇結(jié)束，謝謝各位嘉賓、來賓、各位同學(xué)。另外，所有這些公司，從UT斯達康的吳鷹先生和王石先生都可以看到他們都是魅力十足的人，但他們在造一個武館，由于他們通過制度造武館，我相信他們公司不僅僅存在18年，相信未來一百年后，當我們提到UT斯達康，提到萬科，提到光輝國際，索尼、摩托羅拉他們都會比現(xiàn)在更好。第一是勇攀新高，第二是制度第一。第二，所有好的企業(yè)，包括我們在座的各位嘉賓所在的企業(yè)都是一個以制度為核心的企業(yè)，我非常同意王石先生所講的，中國現(xiàn)在過于強調(diào)創(chuàng)新，而忽視了西方大工業(yè)革命以來所形成的嚴格規(guī)范。今天從幾位嘉賓的發(fā)言當中我們能夠悟出這樣幾點。 　　何志毅： 下面請張志學(xué)教授做三分鐘總結(jié)陳述。這里有一個簡單的方式，我們有一個管理團隊診斷的過程是根據(jù)我們數(shù)據(jù)庫中50萬在世界跨國公司中，成功經(jīng)理人的背景進行的一次統(tǒng)計，最后達到58個指標，來測評一個人有沒有潛力。說到CEO不是培養(yǎng)出來的，而是有一個前天的潛質(zhì)在里面，如果沒有具備這樣的能力和性格，最好不要在這方面進行嘗試，那你們是否進行過深入的調(diào)查，什么樣的能力和性格適合向CEO方面發(fā)展，什么樣的性格和能力不適合？ 　程原：這個問題我覺得提得非常好，其實我們這個調(diào)查主要是針對企業(yè)CEO。光輝國際也是一個上市公司，所以網(wǎng)上也有我們的信息，目前全世界1200人，合伙人差不多有200多，我是合伙人之一。 　　王石：現(xiàn)在企業(yè)的一個標準就是透明度，這是沒有問題的，我年薪是60萬，在公司占的股份，公司63000萬股，我占13萬股。 　　觀眾：從人力資源管理來看，TCL等一些高管都占有了公司一些股份，對中國企業(yè)外部的MBO怎么看？三位在各自公司里所占的股各自是多少？ 吳鷹：我們是美國上市公司，很簡單，數(shù)據(jù)都是公開的，網(wǎng)上查一查就可以看到了。但是如果有了一個運作企業(yè)的文化，就不會出現(xiàn)徽商這樣一時就消散的情況，這樣會成為光華管理的經(jīng)典案例。你的比較優(yōu)勢已經(jīng)形成了，這三、五年可以發(fā)展下去。西方的管理是越簡單越好，當然這個簡單是有一套科學(xué)的方法，它是簡單地解決復(fù)雜問題。中西方最大的差別在于中國多是用道德管理。一方面要扎實做二、三十年的工作，同時也不要失去長遠的公司的核心的東西。但是中國現(xiàn)在確實缺乏技術(shù)層面的東西。而格蘭仕的平價只是一個比較優(yōu)勢。張教授講沃爾瑪也是平價政策，現(xiàn)在成為世界最大的企業(yè)?，F(xiàn)在的企業(yè)就按基本的規(guī)則做，但是與時俱進，不同的時代當然會發(fā)生不同的變化，包括剛才講到的人力資源部從十年中改了很多的名稱，但內(nèi)容還是一樣，但是如果文化的東西已在企業(yè)血液中循環(huán)，這是已經(jīng)注定的，你改名稱也是沒有用的，這是最難的問題。所以我覺得現(xiàn)在中國企業(yè)的發(fā)展不是創(chuàng)新的問題。 　　觀眾：首先非常感謝各位嘉賓的精采發(fā)言，我的問題是問王總的，您剛剛講到兩點，第一萬科一直在做減法，就是專注于城鄉(xiāng)結(jié)合地的住宅，另外您說考慮萬科五十年、一百年的發(fā)展，我問兩個問題，第一您認為房地產(chǎn)業(yè)尤其是城鄉(xiāng)結(jié)合部的住宅產(chǎn)業(yè)能繁榮五十年到一百年呢？如果不能，您是否可以從減法做到加法，進行轉(zhuǎn)型？第二您在人力資源規(guī)劃方面是否結(jié)合我剛才所說到的戰(zhàn)略問題做過考慮？ 　　王石：我剛才實際上已經(jīng)談到這個問題了，張教授已說得非常清楚，企業(yè)整合三個方面，一是企業(yè)的資源整合，第二是技術(shù)提升，第三是文化塑造。包括我們現(xiàn)在上十億人民幣的合作，我一連次都沒去過。所以要有一個快速結(jié)合的方法，這點怎么做？這對公司是一個挑戰(zhàn)，我還是把公司內(nèi)部的管理作為一個創(chuàng)新的公司來做，很多公司都強調(diào)創(chuàng)新，我們UT斯達康在三、四年前開年會的時候，非常提創(chuàng)新，創(chuàng)新是公司的文化，不是大家今天講的時髦的詞。你要有一個規(guī)程，這樣可能效率下降很多。所以這在管理上其實是很有意思也是很大的挑戰(zhàn)。但是我們某一個省的銷售人員在緊急的情況下，要安排和非常重要的客戶見面，點名讓我去，直接一個電話打給我，時間很緊，我又去了。我們是有一個溝通的渠道。 　　觀眾：想問吳總一個例子，您是拿25％的時間放在人事管理上，您的下屬也可以給您發(fā)郵件和打電話，這樣是否有一個越級管理，您做這么多，您的HR做什么？ 　　吳鷹：這個問題問得非常好，這是管理鏈的問題，我的手機是印在公司內(nèi)部的通訊錄上，我們公司二、三千人都有我的號碼。對方是女工，你是小伙子，女工一定是弱者。而且雪會化成水，沈陽是一個缺水的城市，這不是一個道德的觀念。 　　王石：我剛才舉的掃雪例子不是一個道德觀念。謝謝大家。第二有符合自己生存的薪水，第三一定要自己會培養(yǎng)出自己興趣的環(huán)境。因為我們自己要生存。這也是很關(guān)鍵的東西。我不提問題，我第二點想說的是我們要有薪水。所以我們?nèi)肆Y源首先要創(chuàng)造環(huán)境，這個環(huán)境首先是符合王石的道德觀，即符合CEO的道德觀。 　　觀眾：我是恒源祥的人力資源總監(jiān)，我不在這里做廣告，我到過北大好幾次，我們北大的學(xué)生很熱情，大家不要聽我們的CEO吹，因為他們有自己的道德觀。后面我們只剩15分鐘，我們爭取回答五個問題。謝謝。你自己達到什么樣的目的要看你自己的技能，從公司來說要是一個航空母艦，原來的話叫武館，現(xiàn)在索尼稱它為航空母艦。大家都需要一個機會和平臺，在這里可以得到所有需要的供給和維護。最后回到今天比較時髦的單詞，就是“英雄”，索尼都是英雄，但都是無的英雄，大家都是索尼的員工，但看到的是索尼的成功，而不是