【正文】 2. 沒有耐心，或三分鐘熱度的學(xué)習(xí)方法，是不會有效果的，每一個人都應(yīng)該繼續(xù)不斷地努力。只要努力，學(xué)習(xí)的方法是無窮的。 若能適當(dāng)?shù)匕才抛约旱纳睿怪鋵?shí)，也是一種自我啟發(fā)。 ，即使銷售經(jīng)理也不例外。這時，應(yīng)有坦率接受的勇氣，并立即改正。 (三)經(jīng)常反省1. 雖然自己認(rèn)為沒有錯，但若站在別人的觀點(diǎn)，就會發(fā)覺自己的言行，或?qū)κ聞?wù)的處理，有很多有待改進(jìn)之處。 ，若上司經(jīng)常遲到，就不能對遲到者提出告誡。2. 若有不能進(jìn)步的部屬、不能充分發(fā)揮能力或不能主動辦事的部屬，銷售經(jīng)理應(yīng)視之為自己的責(zé)任。 ，均不可怠忽。(使用新方法，發(fā)生障阻時，應(yīng)除去障 阻，修正案件)。(調(diào)查越廣泛，越能清楚地了解)。 ，不可忽視或壓抑部屬的改善意見、構(gòu)想、提案等。 “對方應(yīng)該會與我聯(lián)絡(luò)”的觀念。 主動作訪問、或接受對方的訪問。 (二)聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)方法 應(yīng)視案件的重要性，經(jīng)常召開。 。 。 銷售經(jīng)理本身若能恰當(dāng)?shù)貙?shí)行上述各點(diǎn)，對部屬亦能保持上司應(yīng)有的正 確態(tài)度。 (四)告誡、責(zé)備的接受法 、責(zé)備應(yīng)虛心地接受，絕對不可當(dāng)場辯解。2. 報(bào)告時，應(yīng)先提出結(jié)論；其經(jīng)過的說明，要配合上司的詢問及時間的限制。 。 (二)指示與命令的接受法 ，需求明確，若有不明了處，應(yīng)以禮貌的態(tài)度請示。 □ 與上司關(guān)系的注意事項(xiàng) (一)把握上司的方針1. 銷售經(jīng)理的上司是高階層人士，故需要正確地把握其上司的方針與想 法。、指導(dǎo)最好由經(jīng)理、科長親自作，同時，也要讓部屬的直接 上司實(shí)施。2. 對教育對象、教育內(nèi)容、預(yù)算、時間、設(shè)備等作綜合性的判斷后，再選擇最理想的教育方法。3. 培育一個人，需要長久的時間，萬不可期望速成，故需有耐性，繼續(xù)不斷地努力。 □ 指導(dǎo)、培育部屬的要訣 (一)要有計(jì)劃、持續(xù)性的實(shí)施 ，應(yīng)有指導(dǎo)、培育部屬的強(qiáng)烈觀念。 (三)以自我管理為原則 ，才會努力工作的人，實(shí)在太沒有敬業(yè)精神了。 、檢討會等 若銷售經(jīng)理經(jīng)常不在公司內(nèi)，這種方法最為有效。 2. 銷售經(jīng)理若對重要的事情不甚留意，或管理不得要領(lǐng)，自己的能力必會遭致部屬懷疑，而失去權(quán)威。 。 ，再提出告誡。2. 若用會損及對方的自尊心、面子的方法，是不會有效果的(如在他人面 前指責(zé)等)。 (二)要設(shè)身處地為對方著想 ，隨意地告誡、責(zé)備部屬。 、責(zé)備后，就會自我反省，因而有所進(jìn)步。2. 奉承之事，偶而為之，并無大害，但常常如此，會致使①部屬變得無能，②甚或?qū)ι纤臼バ刨嚫小? (三)不可過于奉承1. 奉承與褒獎在意義上稍有不同。 (二)褒獎的要訣 、進(jìn)步，及對其深具信心。 ，心境自然愉快；碰到困難的事，也不覺得苦。 ，部屬會產(chǎn)生信心。 ，應(yīng)作指導(dǎo)，若認(rèn)為部屬需要支援時，應(yīng)立即行動。3. 不管是口頭或書面報(bào)告，若部屬的報(bào)告不得要領(lǐng)時，身為上司者，應(yīng)教導(dǎo)他。 ，接受者需保持熱心傾聽的表情及態(tài)度。對于不遵守者，應(yīng)加以強(qiáng)調(diào)(或反復(fù)地說)，促其履行。 □ 接受部屬報(bào)告的方法 (一)報(bào)告制度的確立 、事情、時間及方式。 (四)經(jīng)過結(jié)果的追蹤 ，便算了事。 (三)要確定受命者是否完全了解 ，以確認(rèn)他是否了解。有時，自己認(rèn)為易于了解，但對 方(受命者)可能并不明了。2. 原則上，命令系統(tǒng)應(yīng)將命令依序下達(dá)(經(jīng)理下達(dá)給科長，科長下達(dá)給股 長)，若有特殊情況，需直接命令時，應(yīng)將命令告訴受命者的直屬上司。2. 雖然有些不放心，但是亦應(yīng)將簡易的事情委讓給部屬，否則，部屬永遠(yuǎn)不會產(chǎn)生真正的能力。 (三)委讓的要訣 ，應(yīng)視部屬的能力來處理。 ，即股長、主任及一般職員，亦需明確地規(guī)定其責(zé)任權(quán)限。(c)職務(wù)間共同的，(d)因職務(wù)不同而有所不同。 □ 權(quán)限委讓的方法 (一)權(quán)限的內(nèi)容 (經(jīng)理、科長、股長等)劃分的。 ，或工作忙碌，而忽略了工作的分擔(dān)。 ，定期地作個人職務(wù)分析與工作分擔(dān)調(diào)查，也是一種方法。 (二)把握實(shí)際情況 ，應(yīng)該知道自己的部屬負(fù)責(zé)何種工作。 □ 管理者的配置方法 (一)分擔(dān)的工作適量、適質(zhì) ，可依分擔(dān)規(guī)定等實(shí)施，重要的是銷售經(jīng)理本身應(yīng)分擔(dān)何種工作。 (三)不能偏愛于自己的喜好 ，而忽略其他事務(wù)(例如專注于銷售活動，忘卻全體的管轄責(zé)任)。 ，應(yīng)依自己公司的組織、職務(wù)規(guī)定等把握銷售經(jīng)理的責(zé)任范圍。 (銷售經(jīng)理)的上司或部下的立場來看，往往有很多銷售經(jīng)理常做出不適合自己職位的工作或事務(wù)。 ，是懦弱而無主見的人；這種人是沒有資格當(dāng)管理者的。 (三)干部應(yīng)有的矜持 。 (二)自覺心 (干部、管理者)首先需了解自己的職責(zé)后，才會產(chǎn)生自覺心。 □ 管理者所需的自覺與矜持 (一)有自覺才會有正確的行動 ，才會有錯誤的行動及失誤的情況發(fā)生。 (六)政治力 即交涉方面的能力。 (四)創(chuàng)造力 除了利用部屬的創(chuàng)造力外，銷售經(jīng)理本身若具備優(yōu)秀的創(chuàng)造力，必能相得益彰。 (二)指導(dǎo)力 管理者本身縱使很優(yōu)秀，若不能指導(dǎo)、栽培部屬，亦不能成事。下面列舉管理者所需的主要條件，管理者本身應(yīng)努力加強(qiáng)各種條件的強(qiáng)化及進(jìn)步。 ，這是公司的盈虧管理所必需的手續(xù)。 ，關(guān)于這一點(diǎn)，要加以注意。總公司與分公司間的進(jìn)貨、出貨亦應(yīng)比照規(guī)定。 (二)商品的進(jìn)貨與出貨手續(xù) ，存貨量多時，應(yīng)設(shè)倉庫的負(fù)責(zé)人(專任者)。 ，亦應(yīng)從利息方面檢查存貨量。 ，與之保持良好的關(guān)系，并收集促銷的情報(bào)。銷售經(jīng)理應(yīng)詳查有無過度進(jìn)貨。 ，需與財(cái)務(wù)部的經(jīng)辦人聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。 (二)進(jìn)貨計(jì)劃與管理1. 進(jìn)貨計(jì)劃以銷售計(jì)劃及存貨計(jì)劃為基礎(chǔ)，故應(yīng)先確立基本的計(jì)劃方可。 、通曉進(jìn)貨廠家、有交涉能力、辦事周詳、誠實(shí)的人。 ，應(yīng)先充分地確定對方的能力。 (三)請教專家 ，應(yīng)予利用。 、增新設(shè)備所引起的損益是否合算。 ，不必太花費(fèi)功夫、費(fèi)用，應(yīng)作各種嘗試。 ①客戶的意見、批評，②從業(yè)員的意見、構(gòu)想，③其他公司(或　　其他店)的情報(bào)，④專家的智慧等。銷售經(jīng)理與全體有關(guān)人員應(yīng)對統(tǒng)計(jì)資料發(fā)生興趣，并運(yùn)用于銷售的業(yè)務(wù)上。 (三)統(tǒng)計(jì)資料的有效運(yùn)用 ，故不可輕視統(tǒng)計(jì)。 (如財(cái)務(wù)、企劃、制造部門)所作的統(tǒng)計(jì)資料。 (二)統(tǒng)計(jì)的作法 。，與有關(guān)人員共同協(xié)議，確定何種統(tǒng)計(jì)為必要的。 、成本意識等的教育。 (三)經(jīng)費(fèi)管理的辦法 。 ，并應(yīng)列預(yù)算所根據(jù)的數(shù)值、實(shí)施的項(xiàng)目及方法。 任何投資都要得到效果，因此，必須節(jié)省不必要的經(jīng)費(fèi)。