【正文】 如爭執(zhí)不能解決，可以請相應(yīng)的有。因此，在策劃時，應(yīng)對此予以高度關(guān)注。質(zhì)量目標策劃的重點和難點，可能不在于提出質(zhì)量目標本身，而在于確定實現(xiàn)質(zhì)量目標的措施。但是，任何一個質(zhì)量目標的實現(xiàn)，都可能需要相當(dāng)多的“作業(yè)過程和相關(guān)資源”，在質(zhì)量目標策劃及輸出的質(zhì)量計劃中，不可能都涉及到。（4）必須有一系列實現(xiàn)質(zhì)量目標的措施實現(xiàn)質(zhì)量目標的措施以及為實施這些措施所必需的相關(guān)資源，正是質(zhì)量策劃定義中的“必要的作業(yè)過程和相關(guān)資源”。過高就可能成為虛幻。（3）必須是經(jīng)過努力能夠達到的好高騖遠的質(zhì)量目標，雖然很光彩，但如果達不到，就會打擊員工的積極性，是沒有用的，甚至是有害的?！扒蠛跎?，得乎中；求乎中，得乎下；求乎下，無所得。（2）必須針對問題點質(zhì)量目標要有激勵作用，必須針對問題點。一般來說，策劃質(zhì)量目標有以下幾個原則。（7）所有相關(guān)方的滿意程度相關(guān)方包括顧客（內(nèi)部的和外部的）、員工、所有者、供方（內(nèi)部的和外部的）、社會。（6）現(xiàn)有的業(yè)績考慮現(xiàn)狀不能只考慮問題，還要考慮業(yè)績。但二者的矛盾不能僅靠降低要求來解決，還要考慮未來的需求。實現(xiàn)質(zhì)量目標可以改變現(xiàn)狀，但需要時間和資源。找出問題點的目的是為了解決問題。（3）存在的問題點所謂問題點，是為實現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標必須解決的重要問題，包括不合格、缺陷、不足、與先進水平的差距等等。下一級的質(zhì)量目標必須為上一級質(zhì)量目標的完成提供保證。其他質(zhì)量目標仍然必須遵循質(zhì)量方針所規(guī)定的原則，不得有違背或抵觸的地方。不同的質(zhì)量目標策劃其輸入有所不同，但幾乎都可以在下列項目中找到：（1）質(zhì)量方針質(zhì)量目標應(yīng)建立在組織的質(zhì)量方針基礎(chǔ)上。通常情況下，每年均應(yīng)有年度質(zhì)量計劃，而不必有后者。前者一般是綜合性的質(zhì)量計劃，既有對現(xiàn)有質(zhì)量活動的要求，又有某項新的質(zhì)量活動的安排。它可能要詳細規(guī)定作業(yè)過程和相關(guān)資源（包括引用已有的規(guī)定）。它可能不再詳細規(guī)定作業(yè)過程和相關(guān)資源，而只是加強現(xiàn)有作業(yè)過程的某些方面，發(fā)揮已有資源的作用。④其他需要提出質(zhì)量目標或需要編制質(zhì)量計劃的情況。③組織對某一特殊的、重大的項目和產(chǎn)品，對合同和臨時的、階段性的任務(wù)，需要進行特殊的控制，也需要進行質(zhì)量目標策劃。②每年年初，組織應(yīng)當(dāng)進行年度質(zhì)量目標策劃。質(zhì)量目標是分層次的，有時間要求的。按質(zhì)量策劃的定義，任何質(zhì)量策劃都有設(shè)定質(zhì)量目標的任務(wù)。建立質(zhì)量目標的過程，實際上就是質(zhì)量策劃的過程。上述質(zhì)量目標又可互相結(jié)合，形成品種繁多的質(zhì)量目標。（2）按層次分類①組織質(zhì)量目標；②部門質(zhì)量目標；③班組質(zhì)量目標；④個人質(zhì)量目標。在組織中，有各種各樣的質(zhì)量目標，按不同的標準，可以進行多種分類。質(zhì)量目標應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致。如果沒有參與過，那么你認為為什么要進行這種策劃？，如何兼顧“要求”和“情況”，如何進行利益、成本和風(fēng)險的分析。那種交出了方案和計劃就撒手不管的態(tài)度是錯誤的。質(zhì)量管理體系方案的實施涉及到另一個問題，已經(jīng)超出了選題策劃的范圍，我們不在這里作過細的闡述。如果發(fā)現(xiàn)新模式的確不適應(yīng)實際情況，也可以進行必要的修改。對于策劃人員來說，應(yīng)針對不同情況采取不同措施，予以解決。一般來說，試運行中都會暴露出很多預(yù)選和總是有的是因不習(xí)慣新的模式而產(chǎn)生的，有的是對新的模式而產(chǎn)生的，有的是對新的模式有抵觸情緒而產(chǎn)生的，當(dāng)然也有新模式不適應(yīng)實際情況而產(chǎn)生的。質(zhì)量管理體系的試行運是很必要的。特別是人員，與其調(diào)整，不如培訓(xùn)。為了防止文件脫離實際，文件草案特別是重要文件應(yīng)有一個幾上幾下的過程，廣泛征求使用單位或人員的意見，使其能符合實際情況。組織應(yīng)有一個統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系文件評審機制，以防止文件之間互相矛盾、互相沖突，防止文件之間接口部位的斷檔或脫節(jié)。由于質(zhì)量管理體系涉及到大量的文件，編寫文件工作量大、質(zhì)量要求高、遇到的問題也可能較多。一方面，需要策劃人員進行講解、宣傳、協(xié)調(diào)和幫助；另一方面，又需要對方案和計劃進行必要的調(diào)整和修改。一般來說，策劃人員到此時仍然還未完成任務(wù)，還需要對方案和計劃的實施進行監(jiān)督和督促。經(jīng)過上述12個步驟，方案和計劃通過評審并獲得批準，質(zhì)量管理體系策劃可以說已經(jīng)結(jié)束。對評審中提出的意見和建議，合理的應(yīng)當(dāng)接納，以對方案和計劃進行修改；不合理的則應(yīng)做好解釋工作；爭執(zhí)不下的，則由最高管理者裁決。質(zhì)量計劃可以和策劃方案一起編制，也可以單獨編制。（11）編制相應(yīng)原質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)規(guī)定建立或改進質(zhì)量管理體系所應(yīng)開展的各種工作、各項工作的負責(zé)部門或人員以及完成時間。⑥程序文件目錄。④質(zhì)量職能分配（可以將分配結(jié)果作為附件列在方案之中）。②質(zhì)量管理體系方案的概述（選擇什么標準以及策劃所遵循的原則）。事實上，在一些大型組織里，上百個程序文件是常見的。凡那些對產(chǎn)品、過程、體系有重大影響的過程或質(zhì)量管理活動，都應(yīng)當(dāng)建立程序文件。（9）確定所需的程序文件目錄GB/T 19001—2000雖然只規(guī)定了必須建立的六個程序文件，但絕大多數(shù)組織所必需的程序文件不止于此。如果能起草質(zhì)量手冊草案，對策劃來說就更顯得“成功”。（8）確定質(zhì)量手冊的框架結(jié)構(gòu)質(zhì)量手冊是規(guī)定組織質(zhì)量管理體系的文件。這樣定下來后，后來仍出現(xiàn)消極現(xiàn)象。在一些老組織、大組織，這種現(xiàn)象尤為突出。事實上，在分配質(zhì)量職能時，往往可能發(fā)生激烈爭執(zhí)。質(zhì)量職能分配不下去，下一步建立或改進質(zhì)量管理體系的工作就無法開展。在確定質(zhì)量職能時，加工制造型組織應(yīng)加以考慮，注意細化。但是，此時仍然需要一定的細化，至少應(yīng)細化到標準規(guī)定的質(zhì)量管理體系的所有要素和子要素上，使其可以按部門落實。所謂質(zhì)量職能，就是組織質(zhì)量管理的所有工作。質(zhì)量目標應(yīng)與質(zhì)量方針保持一致。（5）提出質(zhì)量目標草案質(zhì)量目標也是由最高管理者制定的。質(zhì)量方針要根據(jù)組織的總方針、“要求”和“情況”等來制定。（4）提出質(zhì)量方針草案質(zhì)量方針是由最高管理者制定的。標準規(guī)定：“除非刪減僅限于本標準第7章中那些不影響組織提供滿足顧客和適用法律法規(guī)要求的產(chǎn)品的能力或責(zé)任的要求，否則不能聲稱符合本標準。例如不承擔(dān)設(shè)計和開發(fā)的組織，就可以將“ 設(shè)計和開發(fā)”全部刪減。（3）決定必要的刪減GB/T 19001—2000規(guī)定：“當(dāng)本標準的任何要求因組織及其產(chǎn)品的特點而不適用時，可以考慮對其進行刪減。2000版將三種模式進行了合并，但依然有GB/T 19001—2000和GB/T 19004—2000供組織選用。因此，在這一個階段中，多花一點時間和精力可能更加重要。（1）全面深刻理解質(zhì)量管理體系策劃的輸入?yún)⑴c設(shè)計的人員特別是外聘的專家顧問，應(yīng)通過學(xué)習(xí)、討論、調(diào)查、研究、訪談等多種形式，全面地、深刻地理解“要求”、“情況”、“利益、成本和風(fēng)險”等策劃的輸入。事實上，質(zhì)量管理體系的建立或改進，都應(yīng)當(dāng)具有一定的革命性、創(chuàng)新性、增值性。（6）要使設(shè)計過程成為一個“增值”的過程通過質(zhì)量管理體系設(shè)計，在組織條件許可的前提下，盡量提升體系的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證能力，盡量克服現(xiàn)有模式的缺陷和不足，使設(shè)計過程成為一個“增值”（增加質(zhì)量管理體系價值）的過程。設(shè)計時，將這些不同之處加以綜合考慮，“填平補齊”，就能使質(zhì)量管理體系廣泛適用。在設(shè)計時，對此應(yīng)充分考慮。什么也不改，還要新設(shè)計什么呢？（5）要使質(zhì)量管理體系有廣泛的適應(yīng)性一個組織只可能有一個質(zhì)量管理體系。因此，在設(shè)計質(zhì)量管理體系時，要充分利用現(xiàn)有的組織、人員、規(guī)章制度、管理方法等資源，能不改的就不改，能不大改的就不大改。那種打破現(xiàn)有的全部組織機構(gòu)，否定現(xiàn)有的管理方式，廢除現(xiàn)有的規(guī)章制度，企圖重新編排的做法，將給組織造成災(zāi)難性的震蕩。但減少風(fēng)險也是需要支付成本的，因而也有一個綜合平衡的問題。即使不超出，組織也有一個追求最大效益（利益減去成本的凈值）的問題。（3）要充分考慮利益、成本和風(fēng)險質(zhì)量管理體系的建立和運行可以給組織帶來利益，但又是要付出成本的。采用哪些要素、采用程度多深、具體怎樣采用，等等，組織都可以根據(jù)自己的實際情況來決定，而不必照搬照抄別人的模式。（2）必須符合組織的實際情況“要求”和“情況”是一對矛盾，在滿足“要求”的前提下來考慮符合組織的實際情況。質(zhì)量管理體系的設(shè)計原則有下列幾個方面（1）必須滿足“要求”不管“要求”是顧客提出的還是政府規(guī)定的，是組織自己提出的還是市場發(fā)展所需要的，都必須滿足。第三節(jié)　質(zhì)量管理體系的設(shè)計質(zhì)量管理體系策劃的重點是提出質(zhì)量管理體系的方案，也就是對質(zhì)量管理體系進行設(shè)計。③ 策劃人員廣泛收集員工的中存在的一些符合實際的質(zhì)量控制方法，加以總結(jié)予以推廣，吸收到策劃方案中來。② 策劃人員深入實際調(diào)查，廣泛聽取員工的意見，將其中合理的部分吸收到方案之中。質(zhì)量管理體系的建立和保持，都需要全體員工參與，其策劃過程當(dāng)然也不能將員工完全排斥在外，而應(yīng)當(dāng)吸引他們參與。，使策劃過程形成一個開放系統(tǒng)中國人對“策劃”的理解，往往有“策劃于密室”的含義，似乎是少數(shù)人關(guān)起門來進行的。這一點，對外聘的專家顧問來說，更加重要，更要注意。為了讓最高管理者有選擇的余地，策劃人員在提供方案時，最好能多設(shè)計幾個，有上策、中策、下策，并有相應(yīng)的說明。一般情況下，策劃人員可能追求盡善盡美，而組織要考慮現(xiàn)有的“情況”和運行模式，發(fā)生矛盾是必然的。很可能產(chǎn)生可悲的后果——因不切合實際而給組織帶來的相當(dāng)多的麻煩。 對于外聘的專家顧問來說，這一點尤其重要。如果對方方面面沒有深刻的了解，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題掌握不夠，策劃是就可以略，實施中就可能遇到阻力和問題，甚至策劃方案（某一過程方案）完全不符合實際而只有“報廢”重來?；校瑢Α扒闆r”的了解列加重要。為此，首先必須對“輸入”進行認真的分析和確定。因此，參與策劃的人員首先應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)GB/T19000ISO9000族標準，接受相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，甚至應(yīng)該獲得必要的資格。策劃人員應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的質(zhì)量管理知識和經(jīng)驗。：負責(zé)編制方案和計劃 參與具體策劃的人員可以組成一個小組，由管理者代表任組長，其成員應(yīng)是組織質(zhì)量管理人員的佼佼者，必要時還可以聘請有關(guān)專家顧問指導(dǎo)或參與策劃。站在反對者的立場，其意見總會有其合理的一面。有沒有這些負責(zé)人員參與的評審，是質(zhì)量管理體系策劃能束成功的重要一環(huán)。每個階段都要召開必要的評審會，讓他們提意見、提建議。對于大型組織來說，這種評審很可能不止一次。事實上，策劃方案和計劃的評審?fù)且粋€解釋的過程、爭論的過程，甚至是一個計價還價的過程。：一是對策劃的“輸入”進行評審；二是對策劃形成的方案和計劃進行評審。由于他們對自己負責(zé)的部門工作有知識和經(jīng)驗，又承擔(dān)著在本部門建立和保持質(zhì)量管理體系的任務(wù)，因而應(yīng)當(dāng)參與策劃。領(lǐng)導(dǎo)小組是個臨時性組織，也可以不必成立，只在需要臨時召集。由于管理者代表所承擔(dān)的任務(wù)是直接組織策劃，直接參與相應(yīng)的培訓(xùn)后才能擔(dān)任。⑦在職權(quán)范圍內(nèi)解決組織機構(gòu)調(diào)整、負責(zé)人員調(diào)動，質(zhì)量職能分配等問題。⑤提出質(zhì)量方針和質(zhì)量目標預(yù)案，供最高管理者決策，決策后予以闡述和解釋。并對這些“要求”以及能接受的風(fēng)險范圍或界限進行必要的闡述。②擔(dān)任質(zhì)量管理體系策劃領(lǐng)導(dǎo)小組的副組長，在相應(yīng)的會議上作要報告（發(fā)言）。如果最高管理者只是主持策劃，在重大問題上拍板決定，那么他的主要職責(zé)就是直接組織策劃，提出策劃方案，解決策劃中可以涉及的各種問題。也就是說，整個策劃過程都由他來負責(zé)組織，直接由他負責(zé)策劃。管理者代表是最高管理者指定的，專門負責(zé)質(zhì)量管理的人員。參與的程度越深，今后指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督也就越順利。⑧組織結(jié)策劃形成的方案和計劃進行評審，并進行最后的審定和批準。⑥對策劃中遇到的其他人員難以解決的利益、成本和風(fēng)險矛盾予以以解決，決定最佳方案。④為質(zhì)量管理體系策劃提供必要的資源，包括人員和聘請專家顧問等。②擔(dān)任質(zhì)量管理體系策劃領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，主持召開相應(yīng)的會議。質(zhì)量管理體系策劃涉及到組織的方針和目標（而這必須由最高管理者來建立和發(fā)布）、組織機構(gòu)的調(diào)整和人員的變動（這也必須由最高的管理者來決定）、質(zhì)量職能的分配（這需要最高管理都有作最后的協(xié)調(diào)和決定）、資源的投入特別是財務(wù)資源（經(jīng)費）的投入（這需要由最高管理者批準撥付）等等，沒有最高管理都有的親自主持，幾乎是無法想像的。GB/T190042000明確規(guī)定：“最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用、承諾和積極參與，對建立并保持有效和高效的質(zhì)量管理體系使所有相關(guān)方獲益是必不可少的。GB/T190002000明確規(guī)定：“最高管理者通過其領(lǐng)導(dǎo)作用和各種措施可以創(chuàng)造一個充分參與的環(huán)境，質(zhì)量管理體系能夠在這種環(huán)境中有效運行。它可以依附于書面的“要求”和“情況”分析確定報告之后，必要時也可單獨成文。例如組織不能接受被停止供貨的風(fēng)險，可以接受減少供貨的風(fēng)險；不能接受數(shù)百萬元的成本，可以接受100萬元的成本；等等。組織現(xiàn)正處困難埋藏（虧損），無法支付這樣高的成本。其次，在確定了“情況”后，也應(yīng)評估改變這種“情況”可能產(chǎn)生的風(fēng)險。首先，在明確了顧客要求之后就應(yīng)評估達到這種要求可能產(chǎn)生的風(fēng)險。這樣，在質(zhì)量管理體系策劃輸入之中，就應(yīng)包括對風(fēng)險的評估。也就是說，都可能帶來風(fēng)險。 一般來說，組織的質(zhì)量管理體系達不到的“要求”。也就是說，只有在利益、成本和風(fēng)險能夠接受的條件下，才允許“要求”和“情況”向?qū)Ψ健扒汀?。二者要結(jié)合，必然都有一個向?qū)Ψ健扒偷膯栴}。組織在策劃時，應(yīng)當(dāng)把“要求”和“情況”結(jié)合起來。（3）利益、成本和風(fēng)險 所謂“風(fēng)險”就是可能發(fā)生的危險。“情況”的輸入往往是在策劃的過程中輸入的。你舉張三為例，說明員工素質(zhì)差；我舉李四為例，說明員工素質(zhì)好。質(zhì)量管理體系策劃是一咱宏觀策劃，因而在分析“情況”時，要注意不要過分局限于具體的細節(jié)上，而是對其宏觀的把握。在分析和確定“情況”時，可能存在著兩種偏差，一是忽視“情況”或忽視“情況”對“要求”的制約，對“情況”不加以認真分析和確定；二是過分強調(diào)“情況”中存在的問題或負面效應(yīng)，而忽視了其中的業(yè)績和正面效應(yīng)。一般來說，“情況”與“要求”往往是一對矛盾。所謂“情況”，是組織現(xiàn)實存在的各種主客觀條件，也需要進行分析和確定。因此，防止“失真”的重點應(yīng)擺在防止降低“要求”上。由于需要分析和確定，很可能使上述文件中的“要求”失真“。在進行質(zhì)量管理體系策劃時，首先應(yīng)將上述文件中不明確的、不具體