【正文】 他說團(tuán)隊良好協(xié)作包括共同承擔(dān)責(zé)任，更大的創(chuàng)造力與效率，更有效的決策，改善溝通。　　團(tuán)隊協(xié)作他建議在如何提問上，可以用下列方法，首先是開放式問題，用于啟發(fā)對方，如：你為什么要選擇A產(chǎn)品？其次是封閉式問題：用于轉(zhuǎn)移話題，如：你這個話題已經(jīng)講完了，對吧？第三是將下列封閉式問題轉(zhuǎn)換成開放式問題：你的假期過得好嗎？會議結(jié)束了嗎？你喜歡你的工作嗎？另外，大量的非語言溝通也是很必要的，如目光接觸的溝通中的專注、友善技巧；體勢的溝通中身體適度前傾技巧；溝通中的語調(diào)、語速適中，多用鼓勵性及肯定語句。　　他分析認(rèn)為，人在工作或生活中，“聽”占了大部分時間，所以應(yīng)著力提高“聽”的能力或技巧。這個過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含肢體語言、個人習(xí)慣和物質(zhì)環(huán)境?！　份d兵認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行難的問題實際上是溝通不到位。作為企業(yè)管理者，你可能經(jīng)常碰到：你的員工總是有很多目標(biāo)沒有實現(xiàn)的理由；每次開會討論時總有一些員工一言不發(fā)，而你又不知道他們在想什么；當(dāng)你的業(yè)務(wù)需要其它部門配合時，你總是遲遲得不到反饋；在企業(yè)內(nèi)部總是有一些小團(tuán)體的利益經(jīng)常阻礙你的方針戰(zhàn)略的實施。只有這些主管、操作工和職業(yè)經(jīng)理人精誠合作，企業(yè)才會充滿活力，保持過人的競爭力。這就意味著職業(yè)經(jīng)理人需要有更全面的技能，并利用這些技能去達(dá)到工作目標(biāo)。　　那么一個成功的職業(yè)經(jīng)理人是如何煉成的呢？他既需要在實踐中提高管理水平，還得有多種社交技能。我們知道，經(jīng)理人強(qiáng)調(diào)的是職業(yè)化，他需要出色的經(jīng)營管理能力，有為投資者服務(wù)的觀念，高度的敬業(yè)精神、專業(yè)的管理水平、良好的職業(yè)操守，善于把資源進(jìn)行優(yōu)化配置，維護(hù)良好的企業(yè)運作方式。經(jīng)理人+中層主管+操作工　　所以，我們可以看到這樣一個公式：運行方式的競爭力=先進(jìn)適用的設(shè)備+不斷進(jìn)步的技術(shù)+領(lǐng)先一步的管理。就像當(dāng)年上廣電風(fēng)靡一時，但后來它就沒法再和長虹、TCL抗衡。另外，寶鋼和鞍鋼的管理模式也大相徑庭，寶鋼曾經(jīng)借鑒了許多日本企業(yè)的管理方法，創(chuàng)造了系統(tǒng)化的管理方式，而相比之下，鞍鋼管理創(chuàng)新較少，時間一長，雙方的差距就更加明顯。當(dāng)然，有了好的設(shè)備、好的技術(shù)之后，還要有一套先進(jìn)的管理方式，好的管理制度、好的管理模式、管理方法共同決定了好的運行模式。　　所謂企業(yè)運行方式，是指企業(yè)設(shè)備、技術(shù)支撐和管理水準(zhǔn)?！　×硗猓v到效率，我們都知道，效率通常是由先進(jìn)的運行方式來決定，運行方式的先進(jìn)與否決定了效率的高低，也就決定了資源配置的能力?！　≡谑袌錾希Y源總是向效率高的地方流動，這是不以人意志為轉(zhuǎn)移的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。　　但現(xiàn)在，資源配置由市場自行調(diào)節(jié)，這種變化使得企業(yè)之間的競爭升級，許多國有企業(yè)慢慢喪失了競爭力?！　∑髽I(yè)家需要考量：在資源配置方面，是選擇計劃配置還是市場配置？是自己采購還是他人配送？其次，如何把可利用的資源轉(zhuǎn)換為有效的競爭力？最后還要考慮資源配置的效率，即投入與產(chǎn)出比，因為投入與產(chǎn)出不平衡時，資源配置的競爭力很難體現(xiàn)出來。　　資源配置主要是由資源配置方式、資源配置能力、資源配置效益三部分構(gòu)成。為了提高自身的競爭力，中國企業(yè)在資源配置、企業(yè)運行方式和員工素質(zhì)方面都需要取得突破，具體來說，就是做好三道加法題。這時，中國的企業(yè)要想在外國企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競爭力，更能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展現(xiàn)狀。這可以表明，中國的產(chǎn)品和制造能力在國際中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟?！　‰S著中國生產(chǎn)力的不斷上升，中國制造的商品質(zhì)量、款式都具有了一定的競爭力?！　∫豁椪{(diào)查顯示，目前經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語在中國各種媒體上出現(xiàn)的頻率排名中，“競爭力”一詞高居第四位。競爭力大問題那么，這些企業(yè)該如何找到屬于自己的“康莊大道”？或者說，在未來的競爭中，中國企業(yè)如何才能占有一席之地？假如中國企業(yè)的競爭力果真如此，那么過了這三五年后，中國企業(yè)又該何去何從？　　即使在今天看來，張維迎的話仍不無道理?！　　爸袊髽I(yè)的競爭力只能夠維持三到五年。　　我們應(yīng)該兼收并蓄、內(nèi)方外圓、中西合璧、相得益彰。　　我們不能沒有自己的根基，這個根基就是傳統(tǒng)的精華文化，人格的修煉，先做人，后立事。如果我們有機(jī)會走進(jìn)日本松下商學(xué)院，看一看松下是如何培養(yǎng)人才的，一定會恍然大悟：學(xué)員在早晨立隊長跑，以煉意志；吃飯時祈禱謝恩，以煉恩德……?！　」净鶎討?yīng)該崇尚的是墨家文化，即是執(zhí)行文化，基層每個崗位的員工都應(yīng)該做好其本崗位本職工作，執(zhí)行到位，　　在企業(yè)界和管理界多年，常常論及中國傳統(tǒng)文化儒家思想，總有人不屑一顧，問其卻不知可否，原因是知之甚少，更談不上受其熏陶。此三大名著為中國傳統(tǒng)文化精粹容于其中，無怪乎海爾張瑞敏熟讀老子所著《道德經(jīng)》?！　」镜钠髽I(yè)文化層次也需要結(jié)構(gòu)化的平衡，公司的高層應(yīng)該是崇尚道家文化，有所為有所不為，即無為文化，對公司的戰(zhàn)略方向、運行機(jī)制和企業(yè)文化應(yīng)該清清楚楚，但表現(xiàn)出來的能力應(yīng)該是含含糊糊，更多的應(yīng)該是讓部屬去充分表現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)都表現(xiàn)了，部屬就無機(jī)會表現(xiàn)，無事可干，則無事生非，反而心中怨氣?！　〗?jīng)營和管理的過程就是平衡的過程，平衡公司與員工之間的利益，平衡員工與員工之間的利益，平衡公司與客戶之間的利益，平衡公司與股東之間的利益，平衡部門與部門之間的利益等等，經(jīng)營和管理的本質(zhì)就是平衡的藝術(shù)。濟(jì)，如果一味寬大為懷，人們就會松懈而不求上進(jìn)，但如果一味嚴(yán)厲，部下就會退縮，不敢以自主的態(tài)度面對工作”。其實“理”居其中，應(yīng)是所重在理，即合理化；法為基礎(chǔ)，即制度化，制度化是管理的基礎(chǔ)，組織典章制度是組織成員共同遵守的“法”；情為本，即人性化，管理者把人當(dāng)“社會人”看，尊重人、關(guān)心人、鼓勵人，用“己所不欲，勿施于人”的原則來建立、修訂和推行所有的規(guī)章制度，用合理化的制度和合理化的人情達(dá)成合理化的管理。“中道”管理是管理界追求的最高境界，朱子解釋中庸時曾說：“凡其所行，無一事不得其中，即無一事不合理”。要避免“過與”和“不及”，無論人、事、地、物、時及其它，都要求其“適當(dāng)”、“合宜”，也就是“恰到好處、恰如其分”?！耙粐鴥芍啤笔侵杏怪?，鄧小平面對中國的香港回歸問題既不完全走資本主義道路，又不完全走社會主義道路，而是走一個國家兩種制度，得以讓香港順利回歸祖國?！叭f里長征”是中庸之道，毛澤東所選擇的既不是投降國民黨，也不是就地全軍滅亡，而是走第三條路，北上萬里長征，取得中國革命的大轉(zhuǎn)機(jī)并最終取得成功。從容中道，圣人也。魯迅認(rèn)為：中國人口說中庸，其實最不中庸，所以辦不好事情?！　≈袊焦芾淼幕驹刂D――合理性　　合理哲學(xué)來自于中國儒家哲學(xué)中最重要的中庸思想。儒家經(jīng)典有《倫語》、《孟子》、《大學(xué)》、《中庸》四書?！　?0年代，一批諾貝爾得主在《巴黎宣言》中指出：“如果人類要在21世紀(jì)生存下去，必須回到2500年前，去吸收孔子的智慧”。國際儒聯(lián)名譽(yù)主席、新加坡內(nèi)閣資政李光耀如是說：“從治理新加坡的經(jīng)驗看，使我深深相信，要不是新加坡大部分人民受過儒家思想價值觀的熏陶，我們是無法成為亞洲四小龍的”。日本可謂是中西結(jié)合的最佳典范。美國管理大師杜魯克前往日本探討，才發(fā)覺日本管理的特色在于重視管理哲學(xué)?！　∽匀毡緩亩?zhàn)廢墟中崛起，在短短的二十年的時間里，成為世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國時，號稱“管理王國”的美國人驚詫了。即西方文化和中國傳統(tǒng)文化的融合。孫中山先生接著講：彩票是什么？是西方文化和思想；扁擔(dān)是什么？是傳統(tǒng)文化和國情。中國式管理的基本元素之一―――融合性　　中國革命先行者孫中山先生曾經(jīng)講了這樣一個故事：　　在國民革命時期有一次會上，國民革命黨人爭論不休，一派是留洋派認(rèn)為中國革命應(yīng)該走西方民主革命之路，一派是本土派認(rèn)為中國革命應(yīng)該走中國農(nóng)民革命之路，此時孫中山先生讓大家不要再爭論了，講了一個故事：曾經(jīng)在上海灘有一農(nóng)民挑夫，家當(dāng)窮得只剩下一根挑擔(dān)的竹子扁擔(dān)，每天以挑夫為生，有一天突然看到買彩票的窗口，把自己僅有的2元大洋買了一張彩票，便順手放在竹子扁擔(dān)的縫口里，過了幾天，彩票開獎了，此挑夫一看，他中頭獎了，高興得快瘋了，邊跑邊高叫：“我發(fā)財了，我再也不做挑夫了。中國式管理三大基本元素 大部分的經(jīng)理人也在強(qiáng)調(diào)自己比別人優(yōu)越的各種條件，但是究其根本一定是：一個優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠持續(xù)地完善自己的行為，以比別人更高的標(biāo)準(zhǔn)來行動?！边@僅僅是人與其他物種區(qū)別的本質(zhì)，而對于人類自身來說，在這個世界里，人之所以有優(yōu)秀與一般之不同，在于優(yōu)秀者更有實現(xiàn)構(gòu)想的能力，而不是更有思想?！彼m然是從執(zhí)行力的角度來詮釋自己的觀點，但是恰恰幫助我們認(rèn)識企業(yè)的經(jīng)理人“思考并付諸行動”才是關(guān)鍵。所以說，作為執(zhí)行層也一定要站在經(jīng)營的高度上去創(chuàng)新地執(zhí)行，而不僅僅是部門個體的執(zhí)行?！　τ诮裉熘袊译娖髽I(yè)，我認(rèn)為有三個制勝的關(guān)鍵因素必須關(guān)注——速度、創(chuàng)新、全球化。日本松下幸之助說：對于產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分。雖然我們一直在探討戰(zhàn)略的問題，可是戰(zhàn)略層面的探討也僅僅是局限于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略思維這個層次上進(jìn)行，形象一點說：中國企業(yè)的戰(zhàn)略探討都是學(xué)院派的，都是理論和思考層面上的，真正意義上的戰(zhàn)略是要落實到行動上，是一個包含了目標(biāo)、思想和行動的方案。還是堅持曾經(jīng)的觀點，營銷就是在合適的時間做合適的事情?；貧w到營銷的基本理論上就沒有談?wù)撈放啤]有談?wù)撈渌?，只?P而已，沒有做好4P又何來的營銷呢？雖然菲利普把營銷上升為思想者的層面，這也恰恰說明家電做不好的根源?！　　笆帧备哌^“腦”　　我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做營銷“手”高過“腦”?！　∥以僖淮握J(rèn)真地重復(fù)職業(yè)經(jīng)理人的這七項素養(yǎng)，是想清楚地表達(dá)作為經(jīng)理人來說，其職業(yè)的要求就是一個實實在在的實踐者。管理自己的老板就是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，形成和諧的工作方式、相互期盼、信息流動、誠實與可靠、合理利用時間與資源。職業(yè)經(jīng)理人要做到對于環(huán)境的敏感；愿意腳踏實地的工作；關(guān)注于結(jié)果；對于不確定問題的公開坦誠。：從結(jié)構(gòu)到程序。：從體制到人。在這個專題的課程中，我列舉了經(jīng)理人的7項素養(yǎng)：。這樣的要求也許在很多經(jīng)理人看來是太過苛刻，但是一旦成為經(jīng)理人，你所承擔(dān)的責(zé)任要求你需要如此行事、如此思考。　　行勝于知　　如果我們需要解決這些困惑，還需要解決的一個問題是，經(jīng)理人角色的問題。戰(zhàn)略理解的過程可以用以下方式描述：　　近來我感受的壓力來自于中國家電業(yè)的困境，在這個最具有企業(yè)運營的能力，最具有競爭力的行業(yè)里，出現(xiàn)了根本性的困惑：關(guān)于核心技術(shù)的問題、關(guān)于品牌的問題、關(guān)于全球化的問題、關(guān)于渠道的問題等等，似乎每一個問題都可以讓中國的家電企業(yè)陷入困境，更困惑的是家電業(yè)的經(jīng)理人感覺痛苦的緣由是不能夠思想，認(rèn)為在這個行業(yè)思想者無法生存，除了價格戰(zhàn)、做銷量之外，這個行業(yè)根本沒有戰(zhàn)略可言。之前有人提出“中國創(chuàng)造”一詞，我非常驚訝，因為不管提出“中國創(chuàng)造”的理想是如何，但是思考需要基于現(xiàn)實，在中國企業(yè)做制造還有待強(qiáng)化之際，一夜間舉國皆談“中國創(chuàng)造”，許多企業(yè)亦高歌猛進(jìn)去“創(chuàng)造”，甚或不考慮是否已擁有“創(chuàng)造”的實力。以上三個原則不僅僅應(yīng)用在企業(yè)方案決策，也可以根據(jù)實際情況進(jìn)行拓展，比若項目的選擇上、機(jī)會的把握上等等。企業(yè)是以成敗論英雄的，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該及時的總結(jié)，并及時的進(jìn)行公告與傳達(dá)，目的是在第一時間給決策者們提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。如果某人給出的決策是正確的，但是沒有被接受，那么在下次的決策中，可以潛移默化的影響他人來支持他的觀點。1）對決策方案進(jìn)行評估決策方案在執(zhí)行結(jié)束后應(yīng)該對源頭進(jìn)行評估，對在決策過程中的偏見進(jìn)行總結(jié)，同時對正確決策進(jìn)行鼓勵。理論服從實踐的原則具有以下優(yōu)點：3）逐步實施逐級上報的程序，對企業(yè)管理的下一步工作有著重要作用企業(yè)內(nèi)部及時溝通對于處在HM管理階段的企業(yè)是非常理想的，但是對于處在過度過程中的企業(yè)就顯得比較隨意，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到達(dá)一定的規(guī)模后，企業(yè)運必須按照一定的模式進(jìn)行操作，在其中，逐級上報是規(guī)模企業(yè)提高工作效率的重要手段，因此，在企業(yè)過度期間，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該意識到這個問題的可能性和及時性。企業(yè)中80%的利潤來自于他們，企業(yè)中80%的任務(wù)由他們完成，同時他們也承擔(dān)著企業(yè)80%的責(zé)任，因此企業(yè)的最高管理者應(yīng)該充分的認(rèn)識到這一點，對中層人員進(jìn)行一定的授權(quán)，給予中層人員一定的責(zé)、權(quán)、利。對于團(tuán)隊通過的方案，包括管理人員及執(zhí)行人員在內(nèi)的所有的人都不應(yīng)以任何理由進(jìn)行搪瓷，除非有足夠的證據(jù)證明這樣做的后果是什么？否則任何人都不應(yīng)該具有特權(quán)。那樣將會嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率。雖然這樣講，但同時，少數(shù)服從多數(shù)也有不同程度的劣勢，不如經(jīng)常有人講，真理往往掌握在少數(shù)人手里。III）有利于方案的執(zhí)行與監(jiān)督多數(shù)人同意后的方案，其執(zhí)行的過程就會變的相對順利，得到多數(shù)人支持的方案，其內(nèi)容理解的程度覆蓋面就會比較廣，這樣有利于方案的執(zhí)行與過程實施的跟蹤與監(jiān)督。I）風(fēng)險涉及面比較多，可以有效的降低風(fēng)險多數(shù)人同意實施的方案，其責(zé)任就自然的被大家共同承擔(dān)，即使方案出現(xiàn)失誤，企業(yè)內(nèi)部也不會出現(xiàn)怨聲載道的現(xiàn)象，畢竟這是大家多數(shù)人同意的內(nèi)容，所以其說服力就變的客觀與現(xiàn)實。這樣做有以下優(yōu)勢：目標(biāo)的實現(xiàn)是團(tuán)隊配合的結(jié)果，這種結(jié)果需要多數(shù)人的密切配合。企業(yè)就不同的實施方案必須做出一種判斷或決斷，目的盡可能快的進(jìn)入實施階段。如果不知道什么時候、怎樣運用這些工具，授權(quán)也不會帶來顯著的改善效果。◆為員工提供教育與培訓(xùn)機(jī)會，讓他們擁有把握機(jī)會與解決問題的能力。指導(dǎo)性的程序取代規(guī)則，管理人員要清晰并始終支持這些運行規(guī)范?！艚M織架構(gòu)小型化、簡單化，在做出決策與實施時減少對其他部門的依賴。下述的一些行為就支持授權(quán)：一些企業(yè)的組織架構(gòu)擁有非常廣泛的自治行為，將決策權(quán)下放到基層，盡可能減少控制。組織的管理風(fēng)格必須支撐授權(quán)后管理人員能對他們行使的權(quán)力負(fù)責(zé)的期望值。例如，如果一個好的計劃最終產(chǎn)