【正文】 13 / 13。并大膽投資于哥倫比亞影片公司，他說(shuō)：“要是看準(zhǔn)了兼并對(duì)象，我并不怕增加公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)。他接手時(shí)，可口可樂(lè)公司資本中只有不到2%的長(zhǎng)期債務(wù)，從那以后戈蘇塔把長(zhǎng)期債務(wù)猛增到資本的18%，這種舉措使同行們大驚失色。一次，%的利息去借1億美元的資金來(lái)興建建筑時(shí)，他馬上回答說(shuō)：“撤了他，可口可樂(lè)永遠(yuǎn)不借錢(qián)!”他的謹(jǐn)慎戰(zhàn)略使可口可樂(lè)公司在經(jīng)濟(jì)大蕭條中免遭滅頂之災(zāi)，但也因此產(chǎn)生副作用，使這個(gè)公司長(zhǎng)期得不到發(fā)展，不能進(jìn)入美國(guó)特大公司之林。以實(shí)用為標(biāo)志的派克鋼筆沒(méi)落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾為標(biāo)志的形式還魂了，派克公司隨之也新生了。方向?qū)︻^，措施得力，馬科利的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。隨之，其用品的商標(biāo)及生產(chǎn)廠家也就打上了高貴的烙印。其次增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì)地位象征物品的知名度。從這樣的戰(zhàn)略思想出發(fā)，采取了兩項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)措施。該公司歐洲高級(jí)主管馬科利認(rèn)為，派克公司在圓珠筆的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中犯了致命錯(cuò)誤，不是以己之長(zhǎng)，攻人所短；反而以己之短，攻人所長(zhǎng)。由于圓珠筆實(shí)用、方便、廉價(jià)，一問(wèn)世就深受廣大消費(fèi)者的歡迎。 □派克公司：借尸還魂1949年以前，中國(guó)鋼筆市場(chǎng)曾被“派克筆”所占領(lǐng)，由于派克公司生產(chǎn)鋼筆當(dāng)時(shí)最負(fù)盛譽(yù)，又有新“自來(lái)水筆”推出，所以，該公司發(fā)展到四五十年代正是高峰期。對(duì)于成功的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)的前提是明了勝算的大小。杰出的企業(yè)家一般都具有優(yōu)越的判斷力和“識(shí)人慧眼”，能夠果斷地任命屬下，促進(jìn)事業(yè)成功?，F(xiàn)在契爾登已成全美的消費(fèi)者隨時(shí)保持最新信息資料的最大檔案管理機(jī)構(gòu)?？蛻魧?duì)該公司的能力給予很高的評(píng)價(jià)，公司的收益急劇上升。當(dāng)時(shí)這家公司的年?duì)I業(yè)額與之比較起來(lái)實(shí)在很小，鮑伯愿意賭一下，因?yàn)樗肋@項(xiàng)投資可以極大地?cái)U(kuò)充資料處理能力，使得任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法匹敵。還有一個(gè)生動(dòng)的例子：美國(guó)契爾登公司的鮑伯美國(guó)企業(yè)家迪米屈麥卡勒，他在公司創(chuàng)立的頭兩年，敢于投入資本額的90%在電腦系統(tǒng)方面，以鞏固公司和最大客戶的關(guān)系，進(jìn)而建立和形成對(duì)其他客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力。布倫曼決心要使自己的公司成為全國(guó)性公司，他在18個(gè)月的時(shí)間里，在全國(guó)各地開(kāi)辟了100多條新線路，借以搶先占有全國(guó)的市場(chǎng)。這些行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)極高，有些是在公司發(fā)軔期想要鞏固自己的市場(chǎng)地位時(shí)采取的。在生意場(chǎng)中，只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，就要敢于決策，“大膽下注”。這種因時(shí)制宜靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)大獲全勝，而且也使他們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)享有頭等盛譽(yù)，成為名符其實(shí)的世界百貨大王。隨后，他們又在經(jīng)營(yíng)范圍上不斷擴(kuò)充新項(xiàng)目和新品種?！吧唐凡少?gòu)供應(yīng)計(jì)劃”使斯洛羅伯公司的商品價(jià)格比廉價(jià)商店的價(jià)格還低，但其利潤(rùn)卻高于后者。為保證所采購(gòu)商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，商品從購(gòu)買(mǎi)原料、生產(chǎn)制造到交付零售整個(gè)過(guò)程，全部納入“商品采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”。斯洛羅伯公司所采取的對(duì)策是：制定實(shí)施“商店采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”。零售商店6年的營(yíng)業(yè)額居然超過(guò)了郵購(gòu)銷(xiāo)售50年的營(yíng)業(yè)額，充分顯示了因時(shí)制宜調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的正確性。開(kāi)始實(shí)行從郵購(gòu)銷(xiāo)售到城市商店零售的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。第一次世界大戰(zhàn)以后，許多美國(guó)人從鄉(xiāng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)流入城市，城市人口猛增，這使消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了一種對(duì)郵購(gòu)業(yè)經(jīng)營(yíng)不利的形勢(shì)，加之經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響。1900年至1910年10年間，營(yíng)業(yè)額從110萬(wàn)美元擴(kuò)大到6100萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了近60倍。不久，郵購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展得熱火朝天。斯洛認(rèn)定郵購(gòu)業(yè)務(wù)具有不可估量的發(fā)展前景。美國(guó)幅員廣闊，人口眾多，郵購(gòu)市場(chǎng)潛力很大。其次是選擇的余地比較大，可根據(jù)郵購(gòu)商品目錄上對(duì)價(jià)格、性能和質(zhì)量的介紹以及其他方面的信息，做反復(fù)地比較和充分的考慮，選定自己要買(mǎi)的商品。由此產(chǎn)生了代理郵購(gòu)的念頭。斯洛原是一個(gè)辦理鐵路貨物運(yùn)輸?shù)拇砩?。然而，它的發(fā)家卻是以郵購(gòu)業(yè)為起點(diǎn)的。如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上也可以“出奇制勝”，那么，大眾車(chē)制勝的奇，就是奇在連大眾車(chē)的影子都沒(méi)有的時(shí)候，就已經(jīng)確定了它的銷(xiāo)售價(jià)格。在世界市場(chǎng)上占領(lǐng)并鞏固了自己的陣地，獲得了成功和勝利。另外，在法國(guó)、巴西、澳大利亞、南非等國(guó)設(shè)有經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)或兼營(yíng)汽車(chē)裝配業(yè)務(wù)的分公司。1966年在美國(guó)銷(xiāo)售的大眾汽車(chē)已達(dá)50萬(wàn)輛，占美國(guó)銷(xiāo)售外國(guó)車(chē)總量的一半。目前，大眾汽車(chē)公司已建設(shè)成功4個(gè)規(guī)模不等的同類工廠。50年末產(chǎn)銷(xiāo)量就已超過(guò)200萬(wàn)輛，1966年的營(yíng)業(yè)額超過(guò)100億馬克。改變了德國(guó)汽車(chē)工業(yè)的落后面貌。1948年，若盧特霍博士擔(dān)任了大眾汽車(chē)廠的負(fù)責(zé)人，他重新肯定了保爾博士設(shè)計(jì)的大眾車(chē)的優(yōu)越性的特點(diǎn)，繼續(xù)堅(jiān)持大眾車(chē)的生產(chǎn)，努力擴(kuò)大銷(xiāo)售。戰(zhàn)后恢復(fù)生產(chǎn)。生產(chǎn)大眾車(chē)的工廠也就成了兵工廠，專門(mén)生產(chǎn)裝甲車(chē)、各類軍車(chē)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和地雷。希特勒下令要在不到4年的時(shí)間里達(dá)到大批量生產(chǎn)的目標(biāo)。然而，就是這種一反常規(guī)的價(jià)格決策，奠定了大眾汽車(chē)公司后來(lái)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。在這個(gè)一反常規(guī)、蠻橫不講理的價(jià)格決策下再去進(jìn)行設(shè)計(jì)、研制以及生產(chǎn)、技術(shù)、成本等方面的工作。 通常一種新型車(chē)或新產(chǎn)品，總是根據(jù)各方面的要求確定技術(shù)指標(biāo)，以此為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和研制。無(wú)論后人怎樣評(píng)價(jià)希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成為一種契機(jī)。保爾博士負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)這種命名為“大眾”的小轎車(chē)，并強(qiáng)行規(guī)定價(jià)格必須在1000馬克以下，好讓普通的德國(guó)人買(mǎi)得起。1933年戰(zhàn)爭(zhēng)狂徒建立了納粹政權(quán)后，為了籠絡(luò)人心，鞏固納粹政權(quán)，異想天開(kāi)地提出，要讓每一個(gè)普通的德國(guó)人都能有一部小轎車(chē)。從效益上看，1966年1970年。從1962年開(kāi)始，日本三大電器公司中的東芝和三菱的營(yíng)業(yè)額都有明顯下降，但是日立則一直到1964年仍在繼續(xù)上升。日立公司經(jīng)過(guò)大家認(rèn)真討論、分析、研究，最后，果斷決定走后一條路，停止投資實(shí)行戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移，把資金投放到其他效益方面，積蓄財(cái)力，待機(jī)發(fā)展。這時(shí)，正趕上了60年代初整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，現(xiàn)有產(chǎn)品滯銷(xiāo)，賣(mài)不出去，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模就可想而知了。在采取這一謀略時(shí)，經(jīng)營(yíng)者要善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的“間”、“瑕”，主動(dòng)出擊，不失時(shí)機(jī)，采取投資行動(dòng)，迅速生產(chǎn)出適應(yīng)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品來(lái)，以取得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)。1945年，他跨入希臘海運(yùn)巨頭的行列。果然不出所料，神奇的機(jī)會(huì)來(lái)臨了，經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后，海運(yùn)業(yè)的回升振興居各行業(yè)前列，奧納西斯從加拿大購(gòu)買(mǎi)的那些船只，一夜之間身價(jià)陡增。海運(yùn)業(yè)雖暫受沖擊，也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的振興，貨物必將重新獲得它應(yīng)有的價(jià)值。他清醒地看到，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和高漲終將代替眼前的蕭條，危機(jī)一旦過(guò)去，物價(jià)就會(huì)暴跌轉(zhuǎn)為暴漲。這一反常舉止令同行們瞠目結(jié)舌，海運(yùn)業(yè)空前蕭條，1931年的海運(yùn)量?jī)H為1928年的35%，老牌海運(yùn)企業(yè)家們避之猶恐不及，奧納西斯在這樣的情況下，投資于海上運(yùn)輸，無(wú)異于將鈔票白白拋入大海。奧納西斯得知，加拿大國(guó)營(yíng)鐵路公司為了渡過(guò)危機(jī)，準(zhǔn)備拍賣(mài)產(chǎn)業(yè)，其中六艘貨船，10年前價(jià)值200萬(wàn)美元，如今僅以每艘2萬(wàn)美元的價(jià)格拍賣(mài)。1929年發(fā)生在世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，把阿根廷經(jīng)濟(jì)推入災(zāi)難的深淵。“金蟬脫殼”這一謀略，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整投資方向，擺脫困境，走出低谷的有效招數(shù)之一。以后又陸續(xù)出了波音737475767，同時(shí)替陸軍、海軍、海軍陸戰(zhàn)隊(duì)設(shè)計(jì)制造了各式教練機(jī)、驅(qū)逐機(jī)、偵察機(jī)、魚(yú)雷機(jī)、巡邏轟炸機(jī)和遠(yuǎn)程重型轟炸機(jī)等，波音公司日益狀大起來(lái)。從此后，波音公司注意吸收培養(yǎng)人才，并授予他們充分的權(quán)力，把主要的力量投入民用飛機(jī)的研制，從單一生產(chǎn)軍