【正文】 如爭執(zhí)不能解決，可以請相應的有。因此，在策劃時，應對此予以高度關注。質量目標策劃的重點和難點，可能不在于提出質量目標本身，而在于確定實現(xiàn)質量目標的措施。但是，任何一個質量目標的實現(xiàn)，都可能需要相當多的“作業(yè)過程和相關資源”，在質量目標策劃及輸出的質量計劃中，不可能都涉及到。（4）必須有一系列實現(xiàn)質量目標的措施實現(xiàn)質量目標的措施以及為實施這些措施所必需的相關資源，正是質量策劃定義中的“必要的作業(yè)過程和相關資源”。過高就可能成為虛幻。（3）必須是經(jīng)過努力能夠達到的好高騖遠的質量目標，雖然很光彩，但如果達不到，就會打擊員工的積極性，是沒有用的，甚至是有害的?！扒蠛跎希煤踔?；求乎中，得乎下；求乎下，無所得。（2）必須針對問題點質量目標要有激勵作用，必須針對問題點。一般來說，策劃質量目標有以下幾個原則。（7）所有相關方的滿意程度相關方包括顧客（內(nèi)部的和外部的）、員工、所有者、供方（內(nèi)部的和外部的）、社會。（6）現(xiàn)有的業(yè)績考慮現(xiàn)狀不能只考慮問題，還要考慮業(yè)績。但二者的矛盾不能僅靠降低要求來解決，還要考慮未來的需求。實現(xiàn)質量目標可以改變現(xiàn)狀，但需要時間和資源。找出問題點的目的是為了解決問題。（3）存在的問題點所謂問題點，是為實現(xiàn)質量方針和質量目標必須解決的重要問題，包括不合格、缺陷、不足、與先進水平的差距等等。下一級的質量目標必須為上一級質量目標的完成提供保證。其他質量目標仍然必須遵循質量方針所規(guī)定的原則，不得有違背或抵觸的地方。不同的質量目標策劃其輸入有所不同，但幾乎都可以在下列項目中找到：（1）質量方針質量目標應建立在組織的質量方針基礎上。通常情況下，每年均應有年度質量計劃，而不必有后者。前者一般是綜合性的質量計劃，既有對現(xiàn)有質量活動的要求，又有某項新的質量活動的安排。它可能要詳細規(guī)定作業(yè)過程和相關資源（包括引用已有的規(guī)定）。它可能不再詳細規(guī)定作業(yè)過程和相關資源，而只是加強現(xiàn)有作業(yè)過程的某些方面，發(fā)揮已有資源的作用。④其他需要提出質量目標或需要編制質量計劃的情況。③組織對某一特殊的、重大的項目和產(chǎn)品，對合同和臨時的、階段性的任務，需要進行特殊的控制，也需要進行質量目標策劃。②每年年初，組織應當進行年度質量目標策劃。質量目標是分層次的，有時間要求的。按質量策劃的定義，任何質量策劃都有設定質量目標的任務。建立質量目標的過程，實際上就是質量策劃的過程。上述質量目標又可互相結合，形成品種繁多的質量目標。（2）按層次分類①組織質量目標；②部門質量目標；③班組質量目標；④個人質量目標。在組織中，有各種各樣的質量目標，按不同的標準，可以進行多種分類。質量目標應是可測量的，并與質量方針保持一致。如果沒有參與過，那么你認為為什么要進行這種策劃？，如何兼顧“要求”和“情況”，如何進行利益、成本和風險的分析。那種交出了方案和計劃就撒手不管的態(tài)度是錯誤的。質量管理體系方案的實施涉及到另一個問題，已經(jīng)超出了選題策劃的范圍，我們不在這里作過細的闡述。如果發(fā)現(xiàn)新模式的確不適應實際情況，也可以進行必要的修改。對于策劃人員來說，應針對不同情況采取不同措施，予以解決。一般來說，試運行中都會暴露出很多預選和總是有的是因不習慣新的模式而產(chǎn)生的，有的是對新的模式而產(chǎn)生的，有的是對新的模式有抵觸情緒而產(chǎn)生的，當然也有新模式不適應實際情況而產(chǎn)生的。質量管理體系的試行運是很必要的。特別是人員，與其調(diào)整，不如培訓。為了防止文件脫離實際，文件草案特別是重要文件應有一個幾上幾下的過程，廣泛征求使用單位或人員的意見，使其能符合實際情況。組織應有一個統(tǒng)一的質量管理體系文件評審機制，以防止文件之間互相矛盾、互相沖突，防止文件之間接口部位的斷檔或脫節(jié)。由于質量管理體系涉及到大量的文件，編寫文件工作量大、質量要求高、遇到的問題也可能較多。一方面，需要策劃人員進行講解、宣傳、協(xié)調(diào)和幫助；另一方面，又需要對方案和計劃進行必要的調(diào)整和修改。一般來說，策劃人員到此時仍然還未完成任務，還需要對方案和計劃的實施進行監(jiān)督和督促。經(jīng)過上述12個步驟，方案和計劃通過評審并獲得批準，質量管理體系策劃可以說已經(jīng)結束。對評審中提出的意見和建議，合理的應當接納，以對方案和計劃進行修改；不合理的則應做好解釋工作；爭執(zhí)不下的，則由最高管理者裁決。質量計劃可以和策劃方案一起編制，也可以單獨編制。（11）編制相應原質量計劃質量計劃應當規(guī)定建立或改進質量管理體系所應開展的各種工作、各項工作的負責部門或人員以及完成時間。⑥程序文件目錄。④質量職能分配（可以將分配結果作為附件列在方案之中）。②質量管理體系方案的概述（選擇什么標準以及策劃所遵循的原則）。事實上，在一些大型組織里，上百個程序文件是常見的。凡那些對產(chǎn)品、過程、體系有重大影響的過程或質量管理活動，都應當建立程序文件。（9）確定所需的程序文件目錄GB/T 19001—2000雖然只規(guī)定了必須建立的六個程序文件，但絕大多數(shù)組織所必需的程序文件不止于此。如果能起草質量手冊草案，對策劃來說就更顯得“成功”。（8）確定質量手冊的框架結構質量手冊是規(guī)定組織質量管理體系的文件。這樣定下來后，后來仍出現(xiàn)消極現(xiàn)象。在一些老組織、大組織，這種現(xiàn)象尤為突出。事實上，在分配質量職能時，往往可能發(fā)生激烈爭執(zhí)。質量職能分配不下去，下一步建立或改進質量管理體系的工作就無法開展。在確定質量職能時，加工制造型組織應加以考慮，注意細化。但是，此時仍然需要一定的細化，至少應細化到標準規(guī)定的質量管理體系的所有要素和子要素上，使其可以按部門落實。所謂質量職能，就是組織質量管理的所有工作。質量目標應與質量方針保持一致。（5）提出質量目標草案質量目標也是由最高管理者制定的。質量方針要根據(jù)組織的總方針、“要求”和“情況”等來制定。（4）提出質量方針草案質量方針是由最高管理者制定的。標準規(guī)定：“除非刪減僅限于本標準第7章中那些不影響組織提供滿足顧客和適用法律法規(guī)要求的產(chǎn)品的能力或責任的要求，否則不能聲稱符合本標準。例如不承擔設計和開發(fā)的組織，就可以將“ 設計和開發(fā)”全部刪減。（3）決定必要的刪減GB/T 19001—2000規(guī)定：“當本標準的任何要求因組織及其產(chǎn)品的特點而不適用時，可以考慮對其進行刪減。2000版將三種模式進行了合并，但依然有GB/T 19001—2000和GB/T 19004—2000供組織選用。因此，在這一個階段中，多花一點時間和精力可能更加重要。（1）全面深刻理解質量管理體系策劃的輸入?yún)⑴c設計的人員特別是外聘的專家顧問，應通過學習、討論、調(diào)查、研究、訪談等多種形式，全面地、深刻地理解“要求”、“情況”、“利益、成本和風險”等策劃的輸入。事實上，質量管理體系的建立或改進，都應當具有一定的革命性、創(chuàng)新性、增值性。（6）要使設計過程成為一個“增值”的過程通過質量管理體系設計，在組織條件許可的前提下，盡量提升體系的質量控制和質量保證能力，盡量克服現(xiàn)有模式的缺陷和不足，使設計過程成為一個“增值”（增加質量管理體系價值）的過程。設計時，將這些不同之處加以綜合考慮，“填平補齊”，就能使質量管理體系廣泛適用。在設計時，對此應充分考慮。什么也不改，還要新設計什么呢？（5）要使質量管理體系有廣泛的適應性一個組織只可能有一個質量管理體系。因此，在設計質量管理體系時，要充分利用現(xiàn)有的組織、人員、規(guī)章制度、管理方法等資源，能不改的就不改，能不大改的就不大改。那種打破現(xiàn)有的全部組織機構，否定現(xiàn)有的管理方式，廢除現(xiàn)有的規(guī)章制度，企圖重新編排的做法，將給組織造成災難性的震蕩。但減少風險也是需要支付成本的，因而也有一個綜合平衡的問題。即使不超出，組織也有一個追求最大效益（利益減去成本的凈值）的問題。（3）要充分考慮利益、成本和風險質量管理體系的建立和運行可以給組織帶來利益，但又是要付出成本的。采用哪些要素、采用程度多深、具體怎樣采用，等等，組織都可以根據(jù)自己的實際情況來決定，而不必照搬照抄別人的模式。（2）必須符合組織的實際情況“要求”和“情況”是一對矛盾，在滿足“要求”的前提下來考慮符合組織的實際情況。質量管理體系的設計原則有下列幾個方面（1）必須滿足“要求”不管“要求”是顧客提出的還是政府規(guī)定的，是組織自己提出的還是市場發(fā)展所需要的，都必須滿足。第三節(jié)　質量管理體系的設計質量管理體系策劃的重點是提出質量管理體系的方案，也就是對質量管理體系進行設計。③ 策劃人員廣泛收集員工的中存在的一些符合實際的質量控制方法，加以總結予以推廣，吸收到策劃方案中來。② 策劃人員深入實際調(diào)查，廣泛聽取員工的意見，將其中合理的部分吸收到方案之中。質量管理體系的建立和保持，都需要全體員工參與，其策劃過程當然也不能將員工完全排斥在外，而應當吸引他們參與。，使策劃過程形成一個開放系統(tǒng)中國人對“策劃”的理解，往往有“策劃于密室”的含義，似乎是少數(shù)人關起門來進行的。這一點，對外聘的專家顧問來說，更加重要，更要注意。為了讓最高管理者有選擇的余地，策劃人員在提供方案時，最好能多設計幾個，有上策、中策、下策，并有相應的說明。一般情況下，策劃人員可能追求盡善盡美，而組織要考慮現(xiàn)有的“情況”和運行模式，發(fā)生矛盾是必然的。很可能產(chǎn)生可悲的后果——因不切合實際而給組織帶來的相當多的麻煩。 對于外聘的專家顧問來說，這一點尤其重要。如果對方方面面沒有深刻的了解，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題掌握不夠，策劃是就可以略，實施中就可能遇到阻力和問題，甚至策劃方案（某一過程方案）完全不符合實際而只有“報廢”重來?；校瑢Α扒闆r”的了解列加重要。為此，首先必須對“輸入”進行認真的分析和確定。因此，參與策劃的人員首先應當學習GB/T19000ISO9000族標準，接受相當?shù)呐嘤枺踔翍摣@得必要的資格。策劃人員應當有相應的質量管理知識和經(jīng)驗。：負責編制方案和計劃 參與具體策劃的人員可以組成一個小組，由管理者代表任組長，其成員應是組織質量管理人員的佼佼者，必要時還可以聘請有關專家顧問指導或參與策劃。站在反對者的立場，其意見總會有其合理的一面。有沒有這些負責人員參與的評審，是質量管理體系策劃能束成功的重要一環(huán)。每個階段都要召開必要的評審會，讓他們提意見、提建議。對于大型組織來說，這種評審很可能不止一次。事實上，策劃方案和計劃的評審往往是一個解釋的過程、爭論的過程，甚至是一個計價還價的過程。：一是對策劃的“輸入”進行評審；二是對策劃形成的方案和計劃進行評審。由于他們對自己負責的部門工作有知識和經(jīng)驗，又承擔著在本部門建立和保持質量管理體系的任務，因而應當參與策劃。領導小組是個臨時性組織，也可以不必成立，只在需要臨時召集。由于管理者代表所承擔的任務是直接組織策劃，直接參與相應的培訓后才能擔任。⑦在職權范圍內(nèi)解決組織機構調(diào)整、負責人員調(diào)動，質量職能分配等問題。⑤提出質量方針和質量目標預案，供最高管理者決策，決策后予以闡述和解釋。并對這些“要求”以及能接受的風險范圍或界限進行必要的闡述。②擔任質量管理體系策劃領導小組的副組長，在相應的會議上作要報告（發(fā)言）。如果最高管理者只是主持策劃，在重大問題上拍板決定，那么他的主要職責就是直接組織策劃，提出策劃方案，解決策劃中可以涉及的各種問題。也就是說，整個策劃過程都由他來負責組織，直接由他負責策劃。管理者代表是最高管理者指定的，專門負責質量管理的人員。參與的程度越深，今后指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督也就越順利。⑧組織結策劃形成的方案和計劃進行評審，并進行最后的審定和批準。⑥對策劃中遇到的其他人員難以解決的利益、成本和風險矛盾予以以解決，決定最佳方案。④為質量管理體系策劃提供必要的資源，包括人員和聘請專家顧問等。②擔任質量管理體系策劃領導小組的組長，主持召開相應的會議。質量管理體系策劃涉及到組織的方針和目標（而這必須由最高管理者來建立和發(fā)布）、組織機構的調(diào)整和人員的變動（這也必須由最高的管理者來決定）、質量職能的分配（這需要最高管理都有作最后的協(xié)調(diào)和決定）、資源的投入特別是財務資源（經(jīng)費）的投入（這需要由最高管理者批準撥付）等等，沒有最高管理都有的親自主持，幾乎是無法想像的。GB/T190042000明確規(guī)定：“最高管理者的領導作用、承諾和積極參與，對建立并保持有效和高效的質量管理體系使所有相關方獲益是必不可少的。GB/T190002000明確規(guī)定：“最高管理者通過其領導作用和各種措施可以創(chuàng)造一個充分參與的環(huán)境，質量管理體系能夠在這種環(huán)境中有效運行。它可以依附于書面的“要求”和“情況”分析確定報告之后，必要時也可單獨成文。例如組織不能接受被停止供貨的風險，可以接受減少供貨的風險；不能接受數(shù)百萬元的成本，可以接受100萬元的成本；等等。組織現(xiàn)正處困難埋藏（虧損），無法支付這樣高的成本。其次，在確定了“情況”后，也應評估改變這種“情況”可能產(chǎn)生的風險。首先，在明確了顧客要求之后就應評估達到這種要求可能產(chǎn)生的風險。這樣，在質量管理體系策劃輸入之中，就應包括對風險的評估。也就是說，都可能帶來風險。 一般來說，組織的質量管理體系達不到的“要求”。也就是說，只有在利益、成本和風險能夠接受的條件下，才允許“要求”和“情況”向對方“屈就”。二者要結合，必然都有一個向對方“屈就的問題。組織在策劃時，應當把“要求”和“情況”結合起來。（3）利益、成本和風險 所謂“風險”就是可能發(fā)生的危險?！扒闆r”的輸入往往是在策劃的過程中輸入的。你舉張三為例，說明員工素質差；我舉李四為例，說明員工素質好。質量管理體系策劃是一咱宏觀策劃，因而在分析“情況”時，要注意不要過分局限于具體的細節(jié)上，而是對其宏觀的把握。在分析和確定“情況”時，可能存在著兩種偏差，一是忽視“情況”或忽視“情況”對“要求”的制約，對“情況”不加以認真分析和確定；二是過分強調(diào)“情況”中存在的問題或負面效應，而忽視了其中的業(yè)績和正面效應。一般來說，“情況”與“要求”往往是一對矛盾。所謂“情況”，是組織現(xiàn)實存在的各種主客觀條件，也需要進行分析和確定。因此，防止“失真”的重點應擺在防止降低“要求”上。由于需要分析和確定，很可能使上述文件中的“要求”失真“。在進行質量管理體系策劃時，首先應將上述文件中不明確的、不具體