【正文】 沒?！弊鞑涣粟A家，數(shù)碼設(shè)備就不能扭轉(zhuǎn)它在消費(fèi)者心智中日漸沉落的認(rèn)知。他的結(jié)論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個東西上，我們不僅僅是一個alpha芯片公司。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。教訓(xùn)：危險時期需要危險動作史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。他們需要告訴消費(fèi)者，64比特alpha正是“下一代”的最新產(chǎn)品。這樣做是基于一個認(rèn)識：你做的廣告、你的銷售，和盈利，其實是三件不同的事。呼吁舍棄這個策略需要把a(bǔ)lpha工作站當(dāng)作主要焦點(diǎn)，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。專家們又一次呵欠連連。”顯然，他們大錯特錯了。我建議他們這樣來講述這個品牌故事：1979年，DateQuest報道，“數(shù)碼的體系改變實在令人懷疑?？鋸堃稽c(diǎn)來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。從未開封的故事我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個最后的機(jī)會發(fā)展新一代64比特工作站。但數(shù)碼設(shè)備的不得不賴以生存的生活的真相是，潛在消費(fèi)者為什么會更喜歡64比特工作站，不是因為他們對它一清二楚，而因為64比特工作站被定位為下一代的工作站。3． Sun領(lǐng)先于32比特UNIX工作站。1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦。潛在消費(fèi)者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。如果對布洛芬進(jìn)行市調(diào)，你也許會發(fā)現(xiàn)，除了知道它是“止痛的高級用藥”以外，消費(fèi)者對它所知甚少。問題是如何運(yùn)用這個法則。品類法則在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個能做第一的新品類。在家具裝飾中，這個獨(dú)一無二的藍(lán)色玻璃燈泡通過增強(qiáng)色彩對比可發(fā)出振動的光。通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理。（是的，你當(dāng)然可以有更低的價格，但賣的卻是過時的芯片。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè)。Intel堪稱這方面的表率。若要跳過競爭，就得把自己定位為最新而且更好的，重點(diǎn)打在“最新”上。很顯然這樣一來，它就可以得到定位區(qū)隔。這不僅是預(yù)料中事，同時也是人們所期望的。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。而且，由于肯已不在，我又被請到數(shù)碼設(shè)備公司，與他們討論如何在目前公司問題迭出的背景下推出這項新技術(shù)。把這最后的生機(jī)給斷送掉了。教訓(xùn)：一有機(jī)會，就要努力成為“下一代”故事尚未結(jié)束。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機(jī)會成為IBM之外的第一選擇。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽(yù)的話，它正好手中有這把利劍。這種情況下，信譽(yù)成為最重要的銷售工具。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。一臺“商用”電腦奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個人電腦之外的選擇。首先，你必須清楚，對方得手的話情況會有什么變化。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢并未扭轉(zhuǎn)。我們策略的重點(diǎn)就在于迷你。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人。數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時機(jī)，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。滾動式入侵競爭者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。幾年后，肯的態(tài)度360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）?！苯Y(jié)果是一樣的。我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。他說，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對手“一網(wǎng)打盡”。IBM商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機(jī)會將十分弱微。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。8226?！昂蟀l(fā)制人”在馬薩諸塞眉納的一個小會議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢作了論述。8226。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。他希望我能就這個重要性說服肯。斯坦認(rèn)為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。奧森（Stan Olsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時也是機(jī)會。數(shù)碼設(shè)備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦amp。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺大批量生產(chǎn)的迷你電腦（Miniputer），革命的一頁從此掀開。8226。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實是一個大怪物。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。T進(jìn)軍電腦時，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命。T又是其中最為無奈的一個。在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型；美國西南航空的“單一艙級、單一機(jī)型”對抗美國航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗親眼目睹一個個生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。 T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個很完美的秘密。 T的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)實現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克除了最可靠的AT amp。 T的可靠無疑可以占據(jù)他們的心智。 T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競爭者中實現(xiàn)區(qū)隔，尤其對AT amp。這樣消費(fèi)者不僅會覺得AT amp。 AT amp。最重要的是，對AT amp。換言之，丟掉“Fastar”這個名字（聽起來有點(diǎn)象賽馬）換一個消費(fèi)者聽得懂的名字，不妨叫做：對“AT amp。我建議說，如果AT amp。 T網(wǎng)絡(luò)的其中一個特點(diǎn)，沒什么大不了。 T的可靠性，生動得讓人以為是虛構(gòu)的。 T。 T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費(fèi)者對此一無所知。 T花了五年時間，耗資130億美元。接下來我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。 他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時的情況：幾乎與此同時，一個叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣釉跀嗫谥車匦逻B接所有電話?！彼麄兝^續(xù)跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會被掘士機(jī)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。 T更加可靠？為找出答案，我問，AT amp。 T掌握了技術(shù)優(yōu)勢。 T的可靠性，我在很多場合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。 T是“更好的選擇”？是什么使AT amp。 T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。 T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢并沒有很有效地與消費(fèi)者溝通。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個很合理的結(jié)論：這個主題沒有效果。 T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 在這一段時期，AT amp。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場：低價。 T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。 T差距微小的原因。 你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。對AT amp。這就是為什么最后整個行業(yè)演變成以價格為驅(qū)動力。 T很難逃掉這個結(jié)論：允許競爭者們與它在消費(fèi)者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是AT amp。 T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。 T也差距不遠(yuǎn)。 在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT amp。 AT amp。 AT amp。 在“客戶支持”上，AT amp。 T持平。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。實際來看，Sprint與AT amp。 在“性價比”一欄里，AT amp。 第二步：找到問題的關(guān)鍵 當(dāng)時AT amp。 T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT amp。 T的市場或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測。 T的服務(wù)連連出漏洞，負(fù)面輿論如洪水般涌向AT amp。 T從沒有進(jìn)行過有效的回答。 T急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇AT amp。畢竟，在集成通信問題上，誰又比AT amp。 T的大企業(yè)顧客能從中受益。 人們不禁提出這個有趣的問題：AT amp。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。畢竟，有哪個公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競爭者的長處只在某些單個點(diǎn)上。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。 IBM也曾面臨相似的問題。 T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。為了保住本地市場，小貝爾將以死相拼。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場的可能。這意味著AT amp。 我建議AT amp。在企業(yè)顧客市場上，AT amp。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬個聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員—這些足以使AT amp。 當(dāng)把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT amp。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認(rèn)知。AT amp。任何有偏離的行動都必將失敗。 第一步：回到焦點(diǎn) AT amp。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實，AT amp。 成功來了，隨之而來的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會。 剛開始時一切都得心應(yīng)手。之后它開始為多個市場、以多種價位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向。雖然增長可能是其他動機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯誤。可以預(yù)見企業(yè)無以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場，或收購其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來實現(xiàn)不可實現(xiàn)的目標(biāo)。我給他們的第一個建議，就是去尋找真實。 在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT amp。 ●AT amp。 TOL和YAT amp。 ●AT amp。 ●AT amp。 T四面受敵的困境就不言而喻： ●AT amp。 相反地，市場很少會認(rèn)為一個通才或多面手式的企業(yè)會很專業(yè)，無論后者有多么優(yōu)秀。 T競爭的公司，都在某個專業(yè)或某個產(chǎn)品上高度聚焦。 T都忽略了這個事實：競爭者們允許他們做什么；和忽略了這個道理：專家的力量在市場上非常強(qiáng)大。 征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。事實是，AT amp。 T尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個實體？ 教訓(xùn)一：在競爭世界中，事實非常關(guān)鍵 當(dāng)AT amp。 T分解為四個部分：無線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲?。Ｕ缢凇度A爾街日報》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過不去。 T變成“未來通訊超級市場”，里面有電視、本地電話、長途電話，還有英特網(wǎng)服務(wù)。當(dāng)時的一幅漫畫很生動地表現(xiàn)了這種難度：一個肩膀上扛著索尼電視的人對著電視說，“喂，喂？”電話線和電視線，在人們眼里是兩回事。 T又把上十億往對影像升級，使之具備通話功能。 T出手過重。 阿姆斯特朗似乎無畏無懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時候，AT amp。這場演講似乎把AT amp?！?這些豪言壯語聽起來似曾相識—沒錯，這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放?！拔覀冎铝τ诎袮T amp。但一聽這個黃綠醫(yī)生在1998年度報告會議的開場白，我就知道AT amp。 第二次大錯：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域 1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入AT amp?！?如果AT amp。8226。AT amp。這兩項投資金錢上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無法估算，AT amp。 十年過后，AT amp。其實，在一開始我就曾撰文指出過其中的巨大陷阱。 T又撥出73億美元投資電腦生產(chǎn)商N(yùn)CR。 T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說必須要改變?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問道，“電話在哪里？”因為消費(fèi)者的心智中，AT amp。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT amp。 首先，為開發(fā)和推出PC機(jī)，AT amp。因為這個行業(yè)的發(fā)展實在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨(dú)大，于是AT amp。AT amp。當(dāng)AT amp。 T通過貝爾實驗室收購了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說開發(fā)高級專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計算機(jī)語言和他們內(nèi)部使用的電腦。 T更放開手腳追逐壟斷外的市場。 1984年，小貝爾脫離AT amp。 第一次大錯誤：進(jìn)入電腦業(yè) 實際上，通過回顧歷史可以找出AT amp。 T犯下了種種錯誤。 T自己身上，而不是別人對它做了什么。 T公司的設(shè)備、長途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。AT amp。 T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個原因：1982年，政府強(qiáng)制AT amp。關(guān)鍵在于變化的方向。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會面對變化，但是，AT amp。第一，無論一個公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。 T衰落的原因嗎？ 《華爾街日報》繼續(xù)指出AT amp。 T可能會消亡”。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。 T身處危險邊緣，壓力升至最高”。這個曾經(jīng)是美國最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆。 然而，2000年9月的《華爾街日報》以一種很體面地方式說，“經(jīng)過了一個多世紀(jì)的發(fā)展，AT amp。到了